автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.08
диссертация на тему: Мотивационный процесс в управлении организацией

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата социологических наук Почелов, Вячеслав Викторович

Введение

Глава 1 Мотивация, ее роль в управлении организацией

1.1. Мотивация и мотивационный механизм управления

1.2. Анализ теоретических и методологических подходов к мотивации

1.3. Тенденции трансформации мотивационных процессов в организации

Глава 2 Мотивационный процесс в управлении организацией

2.1. Принципы формирования и развития мотивационной деятельности в организации

2.2. Влияние мотивационного процесса на эффективность управления персоналом в организации

2.3. Особенности управления мотивационным процессом в инновационной организации

2.4. Структура и содержание компенсационного пакета в мотивационном процессе

Введение диссертации2003 год, автореферат по социологии, Почелов, Вячеслав Викторович

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями различных форм собственности встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом социально-экономического поведения, приспосабливая все стороны деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого сотрудника в конечные результаты деятельности организации. Одна из главных задач для организаций - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Успехи менеджмента в научной организации труда, во внедрении в производство достижений науки и передового опыта еще более обнажили неопределенности в теории и практике управления мотивацией работника. В итоге, большинство организаций сегодня существуют в невольной дисгармонии между высоким уровнем нормативно-технической оснащенности и недопустимо низким уровнем заинтересованности работника в результативном и качественном труде.

Даже благополучные компании постоянно испытывают проблемы, связанные с уходом грамотных и инициативных работников. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в социально-экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства и до недавнего времени заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные организационные цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную сторону личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Мотивация становится критической темой для управления, поскольку, стараясь добиться наилучших результатов при наименьших затратах человеческих, и, соответственно, материальных ресурсов, у организаций не остается другого выбора, как «заполучить тело, ум и душу» сотрудника. Очень часто подчиненные не всегда выполняют задания руководителя или выполняют их не на должном уровне. Наиболее распространенной причиной этого является недостаточность управленческих навыков и приемов общения у руководителей. Руководство организации может разработать прекрасные планы деятельности, использовать современные технологии и оборудование. Однако все эти действия могут оказаться бесполезными, если все члены организации не будут справляться с возложенными на них обязанностями и своим трудом способствовать достижению стоящих перед организацией целей и задач. При этом руководитель любого уровня должен понимать, что каждый индивид с присущей ему оригинальностью, неповторимым набором личностных качеств и характеристик любую конкретную порученную ему работу персонифицирует, следуя сложившейся системе ценностей и норм. С одной стороны, это затрудняет процесс эффективного управления. Но, напротив, если знать, что движет конкретным человеком, что побуждает его совершать те или иные действия, то есть, осознавая мотивации его деятельности, можно таким образом построить управление, что без использования каких бы то ни было методов принуждения, индивид будет сам стремиться к тому, чтобы выполнить необходимую работу как можно более результативно и качественно.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

Мотивация работника на любом иерархическом уровне связана со стилем руководства, свойственного его непосредственному руководителю. Проблемы могут возникнуть из-за того, что руководитель не чувствителен к запросам и восприятиям других людей, что он не способен увидеть самого себя таким, каким его видят другие.

Самомотивация в значительной степени является проблемой коммуникации внутри организации. Коммуникация же, в свою очередь, зависит от прозрачности иерархических барьеров или от неофициальных каналов общения. Самомотивация реализуется через реальные цели. Воодушевление и желание - это создание напряжения сил в работе каждого и в совместной работе. Тот, кто сам не мотивирован, не может мотивировать других, а, следовательно, не может быть руководителем даже на низшем уровне управления. Реальные цели особенно важны для психологического стимулирования. Если человек не будет мотивировать себя, чтобы работать производительно, то он не вправе ожидать, что социальный и профессиональный успех придет к нему сам собой. Если сознательно не добиваться успеха, то он просто не придет.

Личные мотивы присущи каждому. Каждый по-своему мотивирован, т.е. готов к определенному действию. Мотивы неразрывно связаны с активизацией личности, которая проявляется в определенном направлении. В качестве движущей, активизирующей силы, наряду с мотивами, выступают чувства.

Побудительные моменты особенно усиливаются, когда человек чувствует ответственность за выполняемую работу и ее результаты. Чем сильнее он ощущает ответственность за последствия своих действий и чем меньше перекладывает ее на других, тем сильнее мотивированы его действия.

Современные теории мотивации, основанные на результатах социально-психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении процесса мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать, и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Необходимость разработки принципиально новых моделей мотивации, не преуменьшает значимость ранее действующих систем мотивации на предприятиях России и других стран, так как, в сущности, при переходе к рыночным отношениям они и сегодня не утратили своей значимости в области материального и морального поощрения, хотя нельзя не отрицать их низкую социально-экономическую эффективность.

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд наших сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Управление человеческими ресурсами вообще и инженерно-управленческими работниками в частности, было и остается в любом государстве наиболее актуальной проблемой, сравниться с которой не может никакая другая проблема, так как правильным разрешением проблемы управления инженерным и научным трудом во многом будет определяться поступательное социально-экономическое развитие предприятий и государства в целом. Но успешное использование творческого потенциала во многом определяется, и будет определяться в будущем разработкой научно-обоснованных рекомендаций по повышению эффективности деятельности персонала, эффективным управлением мотивационными процессами в организации.

Вследствие отсутствия четкой программы выхода из кризиса всего народно-хозяйственного комплекса России, так и предприятий различных организационно-правовых форм собственности, проблема подготовки, переподготовки, расстановки инженерно-управленческих кадров, к сожалению, недооценивается, из-за отсутствия конкуренции.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно в самих организациях, а не в масштабе страны в большей степени позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Все вышесказанное определило выбор темы настоящего исследования, его цели и задачи.

Основной целью исследования является комплексный социологический анализ мотивационного процесса на разных уровнях и этапах развития в управлении организацией.

Поставленная цель определяет выбор комплекса задач, подлежащих исследованию:

- рассмотреть теоретико-методологическое положение мотивации в системе управления организацией;

- выяснить роль мотивации и мотивационных механизмов в управлении;

- определить тенденции трансформации мотивационного процесса в организации;

- описать принципы формирования и развития мотивационной деятельности организации;

- проанализировать влияние мотивационного процесса и компенсационных пакетов на эффективность управления в организации;

- выделить и подтвердить эмпирическим материалом особенности управления мотивационным процессом в инновационной организации.

Управленческая деятельность включает большое число функций. Вместе с тем специалисты выделяют четыре основных взаимосвязанных функции управления: планирование, организацию деятельности, мотивацию и контроль

Функция планирования заключается в определении целей организации и путей по их достижению.

Функция организации деятельности состоит в создании определенной структуры, координирующей процесс решения различных задач для достижения общих целей, в определении конкретных исполнителей, в делегировании прав и обязанностей.

Задача функции мотивации заключается в побуждении людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации своих работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе.

Проблемы мотивации заключаются в неспособности руководителей действенно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; в неспособности ученых ясно и убедительно донести до руководителей то, что они знают относительно мотивации, стимулов и результативности; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту.

Контроль тесно связан с планированием и выполняет функцию обратной связи.

Выделяют три аспекта управленческого контроля: а) установление стандартов, определяющих цепи, которые должны быть достигнуты; б) измерение того, что действительно достигнуто к назначенному сроку, выявление отклонений; в) необходимые действия для коррекции выявленных отклонений.

Все функции управления требуют обмена информацией, на основе которой принимаются решения. Обмен информацией происходит по формальным и неформальным каналам. Значительной частью информации люди обмениваются в процессе общения. Принятие решений - выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Предметом исследования являются сущность, формы, функции мотивационного процесса, а также способы его влияния на управление и основные сферы жизнедеятельности в современной организации.

Объектом исследования выступает управленческая деятельность в современной организации, выработка и внедрение современных принципов социального управления, являющихся средствами и способами преодоления, разрешения организационных и мотивационных проблем и получения максимально значимых результатов при ограниченных ресурсах.

Диссертационное исследование базируется на фундаментальных классических и современных теоретических положениях социологии, теории социального управления, общих теории систем и менеджмента.

В качестве базовых использованы такие методы, как метод системного подхода, метод социологического опроса, математической статистики, контент-анализ документов, структурно-функциональный метод, а также метод вторичного анализа прикладных социологических исследований.

Эмпирическую базу исследования составили результаты зарубежных и отечественных социально-управленческих исследований в области мотивации и стимулирования организации оплаты труда.

Существующее множество различных теорий и моделей мотивации порой противоречат друг другу. Здесь важно понять, что каждый исследователь находил свой собственный подход к проблеме мотивации.

В настоящее время разработано и апробируется в практической деятельности большое количество мотивационных моделей, авторы которых хорошо известны специалистам, исследующих данную проблему, которые объективно доказали необходимость применения той или иной модели как в теоретическом, так и в практическом аспектах.

Различные аспекты мотивации труда освещены в современной социальной и экономической литературе. Психологические и социальные аспекты отражены в работах Л.С. Выготского, В.А. Леванкова,

B.К. Потемкина, А.Г. Здравомыслова, М.И. Воейкова, Л.И. Анцыферовой,

C.В. Шекшни, О.С. Виханского, В.Н. Чернышева, А.П. Двинина, А. Маслоу, В. Врума, Р. Лайкерта, JL Хъелла, Д. Зиглера, и других авторов1.

1 Выготский Л.С. Развитие высших психических функций (Из неопубликованных трудов). - М.: 1960; Леванков В.А. Стратегия социального управления: учебное пособие. СПб., 1998.; Потемкин В.К. Труд в системе рыночных отношений. - СПб., 1997; Здравомыслию А.Г. Потребности, интересы, ценности. — М.: Политиздат, 1986; Воейков МЛ. Мотивация экономического поведения: стереотипы и новые реальности. -М.: ЙЭ РАН, 1992; Анцыферова Л.И. О динамическом подходе к психологическому изучению личности/Психологический журнал - 1981 - tJ2-№2; Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бюнес-школа «Интел-Синтез», 1997; Виханский О.С. Стратегическое управление -М.: МГУ, 1995; Чернышев ВЛ., Двинин AJ1. Человек и персонал в управлении. — СПб, 1997; Маслоу А. Мотивация и личность - СПб.: Евразия, 1999; Хъелл Л., Зиглер Д. Теории личности. - СПб.: ПитерКом, 1999.

Вопросы организации оплаты и стимулирования труда нашли отражение в работах О.С. Виханского, А.И. Наумова, А.П. Градова, Н.А. Волгина, Николаева С.А., Ю.П. Алексеева, В.В. Глухова, Б.М. Генкина, Ю.А. Соколова, В .Р. Окорокова и других авторов1.

Исследования в области мотивации труда, проведенные отечественными и зарубежными авторами, помимо широкого эмпирического обобщения дают и методологические посылки, которые могут быть эффективно применены в качестве базы методологического и эмпирического исследования мотивационных процессов в организации.

М.Мескон, МАпьберт и Ф.Хедоури определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации2.

Дж. Иванцевич и А.Лобанов утверждают, что мотивация работников есть совокупность причин, побуждающих человека действовать тем или иным целенаправленным образом. Это внутреннее состояние, которое побуждает, направляет и сохраняет у человека стремление достичь определенной цеш3.

По мнению Г.Шредера, мотивация представляет собой заданное в определенной ситуации стремление совершить то или иное действие, или же является фактическим подтверждением того, что одному предмету отдается предпочтение перед другим4.

В. Травин и В. Дятлов определяют мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности5. Это коррелирует с социологическим подходом к мотивации. В психологии мотивация означает совокупность внешних

1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - 2-е изд. - M, 1996; Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства (проблемы, реалии, перспективы) - М., 1994; Алексеев Ю.П. Концепция формирования модели оплаты труда в зависимости от результатов хозяйственной деятельности предприятия. - СПб„ 1999; Глухов В.В. Основы менеджмента: учебно-справочное пособие. - СПб.: «Специальная литература», 1995; Генкин Б.М. Оплата труда в условиях перехода к рыночной экономике. - JL, 1991; Коллективные формы организации труда и управления/ Ю.А.Соколов, В.Р. Окороков и др. - М.,1989

2 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

7 Иванцевич Дис, Лобанов АА. Человеческие ресурсы управления.—М.: Дело, 1993.

4 Шредер Г. Руководить сообразно ситуации. - М.: Интерэксперт, 1994.

5 Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

11 и внутренних условий, побуждающих субъекта к активности, а также предмет или объект, на который эта активность направлена, будучи осознаваемой или неосознаваемой.

Г. Шнеерова видиг в мотивации процесс создания индивиду стимулов для достижения поставленных перед ним целей.1

И. Баткаева определяет мотивацию как процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.2

Как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей, трактуют мотивацию О.С.Виханский и А.И.Наумов3.

Организации рассматривают мотивацию как набор приемов и инструментов, которые руководитель использует для направления внутренних движущих сил (мотивов) персонала на достижение установленных целей.

Таким образом, среди специалистов по управлению нет единого подхода к определению мотивации. Это говорит, прежде всего, о широкомасштабности проблемы, о различных подходах к ее решению.

Теории мотивации делятся на две группы: процессуальные теории мотивации и теории удовлетворения потребностей (содержательные теории).

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.4

1 Основы управления персоналом. Под ред. Б.М. Генкина - М.: Высшая школа, 1996.

2 Управление персоналом в организации: Учебник У Под ред. АЛ. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997

3 Менеджмент; человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 1996

4 Маелоу А. Мотивация и личность - СПб.: Евразия, 1999; Герцберг Ф. Побуждения к труду и производственная мотивация/социологические исследования. - 1990. - №1; Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Мотивационный процесс в диссертации рассматривается как комплекс системных и непрерывных действий организации по выработке основных решающих элементов побуждения и стимулирования персонала, направленный на повышение эффективности деятельности организации.

Данный процесс неразрывно связан с организационным и управленческим процессами в организации и оказывает существенное влияние на всю систему управления.

Следует отметить, что в основе многих современных зарубежных концепций мотивации лежат потребности (А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланда). Отечественными учеными также подчеркивается первичность потребностей в структуре мотивации (JI. Владимирова, В. Травин. Т. Мухамбетов).1 Одно из более емких определений потребности дано Л. Анцыферовой, которая определяет потребность не просто как изначальное побуждение к деятельности, но и как динамический процесс последовательной смены в разных фазах деятельности разных потребностей, связанных в единое целое ценностным отношением личности к предмету деятельности.2 Однако само определение

Владимирова Л.П. Экономика труда: Чебоксары, 1997.; Травин В.В., Дятлов В.А., Основы кадрового менеджмента. - М. Дело, 1995; Мухамбетов Т.И. Мотивационный механизм управления трудом. - Алма-Ата, 1991

2 Анцыферова Л.И. О динамическом подходе к психологическому изучению личности // Психологический журнал - 1981 категории потребность ее значимость в формировании мотива к активному труду не являются аксиоматичными, поэтому рассматриваются и полярные и пересекающиеся точки зрения.

На основе признания потребности, Л. Владимирова определяет алгоритм образования стимула к труду, а именно осознание возможности реализации потребности порождает интерес, который является реальной причиной действий. Реализация интереса может происходить посредством стимула, как инструмента, при помощи которого образуется зависимость поощрения человека от его действий.1 Интерес, фактически, отождествляется с мотивом.

В диссертационной работе Н. Кузнецовой мотив определен, как внутренняя побудительная сила, возникающая при необходимости реализации некоторой потребности личности. Таким образом, мотив не идентифицируется с любым внутренним побуждением человека, а является осознанным побуждением его активности.2 Н. Кузнецова выделяет позитивное стимулирование (возможность обладания предметом потребности) и негативное стимулирование (возможность его утраты). При этом реализация такой возможности составляет исключительное право субъекта управления. Стимул в трудовом процессе играет роль награды, определенной предметной цели либо материальной, либо моральной.

Полярная точка зрения у А. Егоршина, подразумевающая под стимулом побуждение к действию, причину поведения человека и различающего в связи с этим такие основные формы стимулов, как принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение.3

Мотив отражает определенный процесс перехода от потребности к благу, ее удовлетворяющему, путем собственной деятельности индивида. Мотив побуждает человека к трудовой деятельности, представляет собой образ желаемого человеком блага, которое придет на смену потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия.

1 Владимирова Л.П. Экономика труда: Чебоксары, 1997.

2 Кузнецова Н.В. Мотивация труда и формы ее проявления / Автореферат диссертации. д.э.н. СПб, 1998.

3 Егоршин А.П. Управление персоналом. - H. Новгород: НИМБ, 1997

14

По мнению Э. Уткина мотив является поводом, причиной, объективной необходимостью что-то сделать, побуждением к какому-либо действию. Стимул в этом случае является инструментом, вызывающим действие определенных мотивов.1

На основании вышесказанного, возможно разделить теоретические представления об определении мотива и стимула следующим образом: Мотива:

- как некоторой внутренней осознанной побудительной силы, возникающей при необходимости реализации некоторой потребности индивида2;

- как элемента мотивационного процесса, вероятностью формирования которого является также зависимость от внешних воздействий, посредством стимула, как инструмента3; стимула:

- как побуждения к действию, причиной поведения человека4;

- как возможной награды, того, что работник получает взамен на выполнение определенных действий5.

Взаимосвязь трех уровней: государства, организаций и наемных работников позволят говорить, в контексте данного исследования о существовании мотивационного механизма, под которым предполагается система, опосредующая действие внутренних и внешних влияний, имеющих место в процессе мотивации.6 Структура мотивационного механизма в составе комплексного механизма управления организацией, по мнению

1 Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - ML: Акалис, 1996.

2 Кузнецова Н.В. Мотивация труда и формы ее проявления / Автореферат диссертации, щэм. СПб, 1998.

3 Уткин Э.А. Там же

4 Егоршин А.П. Управление персоналом. -Н. Новгород: НИМБ, 1997

5 Кузнецова H.B. Там же

6 Быстрое Ю.В. Мотивация труда в условиях гибких форм хозяйствования. / Автореферат дисс.к.э.н. Иваново, 1998.

М. Круглова1, включает четыре механизма конкретной мотивации: мотивацию труда, мотивацию развития производства, мотивацию предпринимательства, мотивацию хозяйствования.

Некоторые вопросы теории и практики управления человеческими ресурсами, изложенные в исследованиях и научных разработках российских ученых: И.А. Баткаевой, И.Д. Ладанова, Г.В. Шнееровой, В.В. Травина, Л.В. Фаткина, Ю. Г. Одегова и зарубежных авторов: М Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, М. Вудкока, Д. Френсиса, Г.Дж. Болта, Дж. Иванцевича, А.А. Лобанова, А. Хоскинга, Д.С. Синка и др.2, также послужили теоретической и методологической основой исследования.

Вместе с тем любая предложенная мотивационная модель имеет не только положительные моменты мотивационного воздействия на человека и результаты его труда, но и немало предлагаемых мотивационных факторов, которые не оказывают существенного воздействия на поведение личности в процессе трудовой деятельности. Й это вполне естественное явление, так как, в сущности, не может быть идеальной модели, отвечающей всем параметрам и потребностям человека.

В. Бовыкин, например, в своей теории Нового менеджмента ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что путь. к наивысшей эффективности процесса управления лежит только 1 через решение проблемы эффективной мотивации труда. . Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно, только внедрив

1 Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М., 1998.

2 Баткаева И.А. Основные направления реформирования оплаты труда на современном этапе развития экономики. Наука управления на пороге XXI века - М.: ГАУ, 1997; Ладаяов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. - М., 1995; Травин В.В., Дятлов B.A. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 1998.; Мескон М.Х., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1998.; Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Дня руководителя -практика. - М.: Дело, 1991.; Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом : Пер. с англ. - М. : Экономика, 1991.; С инк Д.С. Управление производительностью: планирование, юмерекие и оценка, кошрояь и повышение. - М: Прогресс, 1989.; Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Межауиар. отношения. 1993. ; Ивавдевич Дяс, Лобанов А А Человеческие ресурсы управления. - М.: Депо, 1993.; Основы управления персоналом. Под ред Б.М. Генкина-М: Высшая школа. 1996.

3 Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). - М.: Экономика, 1997. действенный механизм мотивации труда работников. Скорее всего, многие согласятся со справедливостью вышеприведенного утверждения.

Руководителям организаций не стоит искать готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя основные положения и результаты исследований, необходимо выработать для себя свою программу по управлению мотивационными процессами в организации. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Главное, о чем нужно помнить каждому руководителю: мотивацию надо поддерживать, потому что она может меняться в зависимости от изменения личности сотрудника, его роста и развития, а также времени работы в организации.

Материальные факторы, безусловно, должны быть учтены, но они через некоторое время работы в организации начинают восприниматься сотрудником как нечто само собой разумеющееся, перестают удовлетворять и, что парадоксально, нередко становятся причинами конфликтов. А вот не материальная мотивация может служить источником постоянного стремления к большему и к лучшему.

Управление мотивационными процессами — это одновременно и цель, достижение которой позволит более полно раскрыть потенциал каждого сотрудника, и средство для достижения целей и эффективного управления организацией.

Научная новизна работы заключается в реализации следующего опыта:

- рассмотрена мотивация и выяснена ее роль и роль мотивационных механизмов в управлении;

- определены тенденции трансформации мотивационного процесса в организации; изучен мотивационный процесс и выделены его особенности в управлении организацией;

- описаны принципы формирования и развития мотивационной деятельности организации;

- проанализировано влияние мотивационного процесса и компенсационных пакетов на эффективность управления в организации.

При формировании понятийного аппарата исследования было определено, что в отечественной и современной зарубежной научной литературе не сложилось единого представления о различиях, сходстве и взаимосвязи описывающих процесс мотивации труда понятий. Неустойчивость терминологии при определении исходных понятий мотивационного процесса обусловлены теоретическими ориентациями авторов, а также нахождением проблемы на стыке социологии, психологии и экономики, в связи с чем, каждая наука вкладывает собственный смысл в каждое конкретное понятие, используемое при объяснении процесса мотивации труда. Существующее разнообразие мнений относительно природы трудовой мотивации и в интерпретации понятий: мотив, стимул, потребность, мотивация, мотивационный фактор, мотивационный процесс, стимулирование и некоторых других потребовало уточнение теоретических представлений о природе, структуре и процессе современной мотивации труда и формированию авторского подхода к определению ключевых понятий для исследования.

Практическая значимость результатов исследования заключается:

- в определении взаимосвязи мотивации персонала с раскрытием его творческого потенциала и достижения целей организации;

- в разработке методического обеспечения процесса мотивации в организации;

- в возможности применения идей и выводов работы в практике управления человеческими ресурсами в современных организациях различного типа; в возможности использования положений работы системе социологического, экономического и бизнес образования, в процессе дальнейшей научно-исследовательской деятельности.

Обобщая вышесказанное, в контексте данной работы под мотивационным процессом рассматривается комплекс системных, длительных и непрерывных действий организации, основанных на необходимости удовлетворения некоторых потребностей и существующего внешнего стимулирующего воздействия, по выработке основных решающих элементов побуждения и стимулирования персонала, направленный на повышение эффективности деятельности организации. Среди факторов, оказывающих существенное влияние на мотивационный процесс, необходим учет следующих: информационная открытость и доступность системы стимулирования, с целью повышения доверия к управленческому персоналу организации; гарантии своевременного и полного осуществления стимулирования; численность персонала, так как большие коллективы имеют более сложные коммуникационные связи; организационные условия; условия в социально-трудовой сфере и сфере производства; факторы внешней среды, учитывающие положение организации на рынке и социально-экономическую ситуацию в стране.

Заключение научной работыдиссертация на тему "Мотивационный процесс в управлении организацией"

1. Исследовшше развития теоретических и методических представлений о содержании и регулировании мотивационных гфоцессов в сфере труда псвврляет определить, что по мере социально - экономического развития общества менялось направление мотивационных: воздействий от перюначальной ориентации строго на повьппение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, на последующую ориентацию на повьппение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепления |»богников на щзедприятии.2. Анализ современных концешщй мотивации труда позволяет заключить, что все многообразие подходов не может предложить однозначной методики к руководству, поскольку каждая из рассмотренных концепций либо не охватывает полностью процесс мотивации, либо наделена определенными недостатками, связанными, наприм^>, с т^даостями шерационализации племенных величин, что, в свою оч^зедь делает затруднительным, либо невшможным эмпирическое подтверждение (опровфжение) концепции.3. Для мотивации нет какого-либо одного лучтпего способа, тцшменимого во всех реальных жизненных ситуациях, в связи с чем на практике актуален ситуационный подход.ГЛАВА 2 Мотивационный процесс в управлении организацией

2.1 Принципы формирования и развития мотивационяой деятельности в организации Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника -

это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляюпще часто называются профессиональньв4 опытом. В данном случае профессиональные знания и опыт не разделяются от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают дрз^ друга, и называются просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.Интересы, представляя собой проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования и мотивации персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов.Сотрудники в организации объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные футшы под кoнIq)eтнyю цель и т.д.).Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый обгций результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникагцш и интеграции результата, или деструктивньпй, разрушаюпщм нормальную коммуникацию и препятствуюпщм интеграции результата.В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или ишйм событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, пороадая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляюхцие части, определяюгцие поведение человека - характер и интересы - разнообразны, мотивационная деятельность должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи - исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить т^к мотивационную деятельность, чтобы она вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.Детальнее сформулированную выше постановку задачи, как одного из этапов формирования мотивационной деятельности, можно рассмотреть введением понятийной модели «Мотивация-стимул».Мотивация в данном случае представляет собой внутреннее свойство человека, составную часть его характера, связанную с его интересами и определяющая его поведение в организации.Стимул представляет некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.Существует несколько мотивационных типов, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.Мотивационные типы можно разделить на два класса:

1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация -

человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он

стремится).Можно представить следующую диаграмму, показьшаюп^^то влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса.Активное

(конструктшное)

щ>удо«ое пояеНенпе Анализ приведенного графика показывает: На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) -

соответствующая точка лежит на кривой в в а х н е й половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точв^, описываюп^то степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивньшЕ или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивньпи, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение -

переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньше»^ изменению поведения.Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, происходит столшовение с ограничением эффекшвности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой захциты от рисков и прочими особенностями организагщи.В левой части рисунка 1фивые имеют такой же характер, но уровень насьпцения существенно ниже, чем для достижительной мотивагщи. Это объясняется тем, что: • во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога; • во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в пжале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.); • в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание

(санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.Последний тезис можно проиллюстрировать следующим прим^юм.Менеджеру по продажам дается задание продать 10 единиц товара за определенный период. При невыполнении задшшя применяется санкция.Практика показывает, что менеджер будет продавать (условно) 9 единиц. Это обусловлено тем, что перевыполнять задание ему невьигодно - он ничего от этого не приобретает, и, напршив, несет риск увеличения задания. Сильно недовыполнить неяшя - последует санкция. А немножко недовыполнить можно - с одной стороны, невозможно доказать, что это явилось следствием его деятельности, а не сложившейся внешней конъюнктуры («я делал все возможное, но...»), а с другой стороны, есть шанс снижения задания и облегчения своей деятельности.Однако в левом нижнем квадранте имеется еще одна линия возможной реакции на неадекватную систему стимулирования при избегательной мотивации - линия «бунта», срьща управляемости и разрушения оргшнизации.Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).В результате детализирования представлений о мотивационных типах можно выявить, что каждый чело^к представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационньпс типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описьюается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от О (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.Различают следующие «чистые» типы мотивации: люмпенизированный (избегательный класс); ЛЮ инструментальный (достижительный класс); ИН профессиональный (достижительный класс); ПР патриотический (достижительный класс); ПА хозяйский (достижительный класс); ХО, где ЛЮ, ИН, ПР, ПА, ХО - условное обозначение кшкдого типа мотивации кодом (по первым двум буквам).Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов, показанных на р и с у т е : Иэбегательная мотивация Хозяйский тил Люмпенизированный тип относится к избегательному классу мотивации.Характеристика; • все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; • согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; • низкая квалификация; • не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; • низкая активность и выступление против активности других; • низкая ответственность, стремление переложить ее на других; • стремление к минимизации усилий.Инструментальный тип огаосится к достижительиому классу мотивации.Характеристика: • интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других

потребностей); • важна обоснованность цены, не желает «подачек»; • важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.Профессиональный тип относится к достижительному классу мотивации.Характеристика: • интересует содержание работы; • не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили (данное утверждение условно и для конкретного реального человека не работает - при высокой объявленной цене труда может проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится вьшолнять предлагаемую работу); • интересуют трудные задания - возможность самовыражения; • считает важной свободу в оперативных действиях; • важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.Патриотический тип относится к достижнтельному классу мотивации.Характеристика: • необходима идея, которая будет им двигать; • важно общественное признание участия в успехе; • главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.Хозяйский тип относится к достижнтельному классу мотивации.Характеристика: • добровольно принимает на себя ответственность; • характеризуется обостренным требованием свободы действий; • не терпит контроля.Данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в организациях приводятся ниже: Распределение мотивационных типов работников крупного хлебокомбината, успешно функционирующего на рынке: Мотивациошшй тип Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа Среди рабочих Среди менеджеров Инструментальный 44% 9% Профессиональный 14% 31% Патриотический 14% 38% Хозяйский 2% 9% Люмпенизированный 26% 13% Распределение мотивационных типов работников крутшого машиностроительного завода, ранее вьшускавшего оборонную продукцию, с очень высоким кадровьпд потешщалом (в данный момент завод испытывает трудности с конверсией) Мотивационный тип Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа Среди рабочих Среди менеджеров Инструментальный 29% 22% Профессиональный 23% 29% Патриотический 17% 21% Хозяйский 13% 17% Люмпенизированный 18% 10% После определения мотивационных тшюв можно привести некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, утроза потери работы.2. Денежные - заработная плата, включая все вида премий и надбавок.3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются, хотя на Западе их очень активно применяют.5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.7. Привлечение к совладению и участию в управлении.На человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказьшается воздействие в форме некоторого стимула. Полу^шв стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.Эта реакция может быть: • положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; • нейтральной; • отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми м<угивационньш[и типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице: Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования Формы сгамулиро •вавия Мотивацаонный тип Инструмен тальный Профессио нальный Патриоти ческий Хозяйский Люмпенизи рованный Негатив ные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базювая Ценежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна Натураль ные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна Патерна чнш Запрещена ^прещена Применима :^рещена Базовая Организа ционные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена Заключение В диссертационном исследовании раскрывается роль мотнвационного процесса в управлении организацией. Проблема мотивации является комплексным и достаточно сложным явлением. Ясно одно - в настоятцее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя.Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Осуществление мотнвационного процесса всегда требует больших затрат, но эффект, который он может принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой организации. Эффективнсють их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и ортшгизация, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.Исследование развития теоретических и методических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально - экономического развития общества менялось направление мотивационных воздействий от первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, на последуютцую ориентацию на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, иншщативы и закрепления работников на предприятии.Не существует простых и единственно правильных ответов на вопрос, как создать эффективный мотивационный климат в организации.Мотивация - комплексный процесс, который не позволяет выделить универсальный мотиватор. Мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей личности.Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность привносит такие ощутимые последствия, как текучесть кадфов, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, вьшолняемого подчиненньвии, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить этого, руководству важно добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного зшравления таким дорогим ресурсом как люда, необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые можно воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, опщцение личного вклада в конечный продукт. Человек - существо социальное, а значит чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя кшс личность.Соотношение различных мотивов образует мотивационную структуру человека. Она достаточно стабильна, хотя и поддается до определенного возраста деленаправденному формированию. Структура индивидуальна, н о й здесь есть закономерности, важные в работе кадротюго менеджера.Например, замечены значительные различия в мотивационной структуре работников разных статусных уровней. Это означает, что и подход к мотивированию работников разных уровней должен быть различным: специалиста можно мотивировать содержанием работы, исполнителя -

ощущением стабильности и безопасности.В данном случае мотивация и квалификация становятся основной, центральной проблемой управления персоналом, а создание условий для более полного выявления его трудового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности фирм.Что касается лиц, занятых научной деятельностью, то вопросы мотивации для них играют значительно большую роль, чем для других работников.Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияли на изменение в системе ценностей. Так, возникновение новых и более широких возможностей приводит к увеличению роли денег. Это, очевидно, не могло не повлиять на совокупность мотйвационных установок ученых, когда на первый план выходят материальные потребности, а профессиональные интересы занимают второстепенные места. Поэтому в наукоемких и инновационных организациях разрабатьшаются различные системы должностей и званий для научно-технического персонала. В фирмах Западной Европы все более активно используется американский опыт по разграничению научных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. В связи с этим используются специфические схемы развития карьеры персонала с соответствующими системами окладов.Искусство управления играет важную роль в результативности организации. Шычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к росту производительности труда. Вместе с тем не всегда факторы произюдительности связагш с удовлетворенностью работой.Иногда люди удовлетворены работой потому, что мало загружены или практически не работают.Таким образом, разработка механизма мотивации сотрудников к т р у ^ и повьппенйю профессионализма не должна осуществляться «по шаблону».Наибольшая производительность труда, при прочих равных условиях, достигается в случае выявления индивидуальных мотивов сотрудников и адаптации механизма их удовлетворения. Причем эффект увеличивается, если сотрудник имеет возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы. При ориентации только на заработную плату следует ожидать лишь минимальную отдачу от специалиста.Основная задача мотивационного процесса - это поддержание и поощрение действий работников, соответствующих приоритетам деятельности организации (с учетом интересов работников). В свою очередь, приоритеты организации предопределены стадией, на которой она находится: становление, функционирование, развитие или выход из кризиса.Только в том случае, когда мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению стратегических задач и возможна успешная работа всей организации. Кроме того, мотивационно-кадровая политика компании должна соошосйться с внешней для организации ситуацией (экономической, политической, социокультурной).Колебания вневгшей среды должны учитываться в процессе мотивации и в механизме стимулирования. В данном случае речь идет о стратегически разумных коррективах внутренних условий организации в оппозиции к сиюминутному.Рассмогрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволяет локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников.Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданшо оптимальных условии, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Дая различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) можно оценить, насколько существующие условия являются демотивирующимн.при разработке мотивационной деятельности в организации, как и любой другой системы действий или программы, весьма значительным моментом является установление цели (ориентира, критериев), описания результата, которого нужно достичь.Любые процессы, в том числе и мотивационный процесс, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации.Следо^ е^т помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходам баланс межл^ интересами оргшгизации в целом и отдельных сотрудников.Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника соответствующими линейными менеджерами.От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фaктqpoм в мотивационном процессе.Разработка компенсационного пакета также выступает как одна из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами.Скобенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий и организаций зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рьшочным отношениям.

Список научной литературыПочелов, Вячеслав Викторович, диссертация по теме "Социология управления"

1. Абалкин Л.И. Диалектика социалистической экономики. - М.:Мысль, 1981.

2. А ^ ш м с ш Е М Социально-экошшическаяагршцщнш^елени^Российском обществе 90-х годов. /Авгореф. дасс.. дэд . Москва, 1998.

3. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. - М.: Инфра-М, 1997.

4. Аганбегян А.Г. Управление социалистическими предприятиями.М.: Экономика, 1979.

5. Акофф Р.Л. Планирование в больших экономических системах. - М.,1972.

6. Алавердов АЛ*. Упртвление персоналом в коммерческом банке, -Мл"Сомишэк", 1997.

7. Алею^в АВ., Кузеетрва НН. Дожить до подъема: сшуация в российскойпромышленности // ЭКО - 1 9 ^ - № 5.

8. Алексеев А., Пигалов В, Деловое агщинистрирошние на практике: инструментфий руководителя. - М : Техн. шк. ^ н е с а , 1^4.

9. Аг1йажевЮЛК€ище1щщфор«цхшниямодеш(Н1шашре^шьтшов хо^йствеяной деягшдыюсш т^дщшяшя. - СПб.: И^щние СПбЖПК1^&нкн1ШфгоРФ, 1999. 10. Американское государство накащгне X X I века: стратегия и тактика вэкономике. - М.: Наука, 1990.

11. Анкудинов ЮА. Хозяйственный рукошдатель: сталь и методы работы.М., 1988.

12. Анцьвффсша Л И О диншмическом подходе к психолетическежу изучениюличности // Психологический журнал -1981 - т2 - X» 2.

13. Атаманчупк Г.В. Теория государственного управления. - М., 1997.

14. Ансофф И. Стратегическое управление. - М: Экономика, 1988.

15. Адамидов Д. Мезоэкономика. - М: Светогон, 1998.

16. Батхиева И.А. Основные наорааления реформирования оплаты трудана современном этапе развития экономики. Наука управления на пороге X X I века. - М.: ГАУ, 1997.

17. Беккф Г. Чея<жеческий капитал. Глаш го книги.//США: жонсшйка,пол^идеология. - 1 9 ^ —12.

18. Бляхман Л.С., Сидоров ВА. Качество рабкзты: роль человеческого фактора.М.: Экономша, 1990.

19. Бсяаьжйн В й Новый макджмшг. (упрешшше нредщшштт на уршневьющих сшнщжт: тщш и практика эффшпшвншо утфаалеяия). - М : ОАО "Издательство "^ономшса**, 1997.

20. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом : Пер. сангл. - М. : Экономика, 1991.

21. БондЕренко НИ. Мегодошяия сисгемшжо подшда к решешио проблем. СанкгПег^ург:1^1рре1шявоСг!бУЭнФ, 1996.

22. Бреддик У. Менеджмент в qл'aнизaцйи. - М.: "ИНФРА-М", 1997.23. %ейлиР.,Майе|х;С.Приш.ипыксрпорагишыхфшансюв:11^ "Оиймп-бшнес", 1997.

23. Булычкива Г Х !^^ба1шя плата в сшпхте мотивов и сгамулш труда /Мотйшация и поведшие чеясшетса в сфере т|^да. Сб.шучн.трудов. - М : НИИ тру1р,1990.

24. Бьклрш ЮВ. Ъ^лшщт труда в усшшж тибшх фо|ж хсшйствованияУАвтсфеф. ДЙСС..К.Э.Н. И^шшо, 1*^ 8.

25. Бодалев А.А. Мотивация личности. - М.: Наука, 1989.

26. Вайсбурд В А Одшшвапщ о к ш ы труда в странах с ртшгаа рыночнойэюшшшкой. - Самара, Сшерсит ГосЭкшАкдярмш, 1996.

27. Веяьш А.Г. Упр^ление на осшяю мотившщи. (Мотивацияэкожшшеской дйггелыюсш: Сблрудов. ВьгоД).- М.: ВШВЙСИ, 1980.

28. Ви«узшва ТВ. М е ш ш ш гсхуд^хяваикно регузвфШЕВИя денежных доходсвнасеяевдн в тршсформ^^шцжся систше / Авюреф. дасс. д э н . СашсгПегербурт, 1Ш. 29. Вшшшк П-И. Личность: соотношение трудового потенциала исистемы потребностей {социологический анализ). - Киев: Наукова думка, 1986.

30. Витте С Ю . Конспект лекций о народном и государственном хозяйстве. - СПб, 1912.

31. Васильев И.А., Магомед Н.Ш. Мотивация и контроль за действием.М.: МГУ, 1991.

32. Вин<н|вдов ЕА., Маусш Н1С., Ламскова О М . Персонал в фирмах индустриально ршшйых стрш. - М.: Рос. ж<ш. акад., 1992.

33. Виханскйй О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Гардарика,2000.

34. Вошюов М Ж и д р Мсо^ция эшзномичшшреалыккли. - М : ЮРАН, 1992.

35. Вошкш МИ. !^шсашчес*оое самосвфейриеше человека: м о ш ш пгааедшия.Л.:ЮРАН,1991.

36. Волгин А.П., Матирко В Л , Модин А А . Управление персоналом в условиях рыночной эксяюмики: ешьтг ФРГ. - М.: Дело, 1^2.

37. Вояган Н Рефсрм^хжише 08вшы труда - вробиема неоглояшая. // Человек иТ1^д.-1996.-КеИ.

38. BoлгйнHA,IfeQaaшCЛ-ДoxoДol|^бoгш^кaиpeGyJmlшишюclЬIфoта^(проблеаш, реалии, персижгиш)- М., 1994.

39. Шшосш В Л., Дешсш А А Осшши твсрш систем и систешшо ттшш. -Изд.2-е, перфаб. и дш.- СПб.: Изд-во СП6ТГУ, 1999.

40. Воробьев Где и почем брать головы // Эксперт. - 1996. - №! 13.

41. Вудкок М., Фргнст Д. Раскрапощенный менеджер. Для рукошдителяпрактика.-М.:Деж>, 1991.

42. Виханскйй О.С. Стратегическое управление - М.: Изд-во МГУ, 1995.

43. Владимирова Л.П. Экономика труда: Чебоксары: Салика, 1997.

44. Гешош Б М Оплата труда в усясшях пересода к риночнсж жсжкшйке. - Л.:0&1ЩЛВ0"31Ш^"РСФСР,ЛО, ДДНЩ1991.

45. Генюан БМ. ^^ошмика и социшогая трут: Учебшнс дая кузов. - М.:Идаепьская группа НСРМА-ЖдаА-М, 1998.

46. ГфЧйкш ВЖ, Бфхатова ИМ., Гq)бyн<жa Е Л , Трус Л.С. Мсливация труда итрудшые ошшшния на 1^хшьшшшных тфвдцфшгаях в перехсдаый период. 11|!ещ)инг. - Нсвосибгфск, 19^.

47. Глухов ВВ. Осшшл менеджмента: учебно-стравочное тюсобие. - СПб:"Спецжльвая лшература", 1995.

48. Голубев Ю Л . Ст|шегия и тактика сощшшклвования у п | т ш ш я . - Л.:Лениздат, 1986.

49. Гращш и щюф., дэи. БЖ Кужна. СПб.: "Спщйапышдшература'*, 1996.

50. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге X X Iвека. - М.: Экономика, 1991.

51. Грачев М- Вознаграждение работников фирмы. // Человек и труд.1994-№5.

52. Глазьев Экономико-упрашшемый режим производства и роста. //Проблемы теории и практики управления. -1996 - №1.

53. Генкин Б.Н. Оплата труда в условиях перехода к рыночной экономике. - Л.: ЛДНТП, 1991.

54. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международныекорпорации - М.: Дело, 1993.

55. Гроув Э.С. Вькхжоэффекв^шж меееяш«1шт / П ф . с англ. - М.:Инфс^шшдаавно- кдаедьскййдсш"<^шинь", 1996.

56. Грачев М. Управление трудом. - М.: Наука, 1990.

57. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

58. Данилов А. Эюологичесга безопасное управление - залог устойчивого развития. // Проблемы теории и практики управления. -1998 №3.

59. Дикарева А.А., Мирская Н.И. Сотщология труда. - М., 1989.

60. Додсжш БЖ Структура и дшшшка мсшшж деяетешлюсш. // Вопросыпсйхолший -1984 - Х»4.

61. Доходы и щеёсгЕет пшш: 1фобш1№1 фqpшфcшшш^ расгфедгшшш,регушржшжя. /ГЬдред.НАВаштша-М:й^^ 1999.

62. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

63. Д1^укер П. Эффективный управляющий. - М., 1994.

64. Дункан Д.У. Основополагаюпще идеи в менеджменте. - М.: Дело,1996.

65. Егиазарян Г.А. Материальное стимулирование роста эффективностипромышленного производства. - М.: Мысль, 1996.

66. Егсршш АЛ. УгфШ1йшепе|»сщажм. - Н Ноичзрод: НИМБ, 1997.68. .^имава Mi*. , ГЬтрст ЕВ., Р^мяи^в ВЛ. О&ря теория сгапйсшки. Изд. 2-е, жщз.идшт-М.:ИШ«А-М, 1999. 67. Жуков А. Методы регулвфования зарплаты. // Человек и труд. -1998т ,

68. Жуюсж AJL Луш огаимюащш механшма ретугпрования з^ибошой плшы./Авгореф. дасс.. Д.ЭШ., Мосжва, 1997.

69. Загоруйко И., Федоров В. Системы заработной платы: попыткаобобщения. // Человек и труд. - 1993 - Kel 1.

70. Загашвили B.C. Экономическая безопасность России. - М.: Юристъ,1997.

71. Заэерс1зш Г Д Т|^д и его стт^лы. 11|)облемы стимулЕржания трущ i p iсодрашшле. Д , 1976.

72. Замфир К. Удовлешфшность трущш: мнение ожрояеяа / Пер. с - М :ГЬшигизщг, 1983.

73. Занякхш»итрудврыноч1юйзкшс8Ш1кзе. С л о в ^ п о ш ш й и т е ! ^ ^сосшйпеяи: Н И Еремеев, Б.С. КИЧЙПШ . - Ульянежас "Дш печати", 1997.

74. Захаров П., Куцын Н. Мотивация "против" стимулирования. //Сощалистический труд. - 1991 - №11.

75. Зверев В.А., Мокеев А.Я. Методы и индивщ^альный стиль работыруководителя. - М., 1990.

76. З^фавомькзюв АГ- Погребеости, шлфеш, цешюсш. - М„- Шшшздаг, 1986.

77. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами - Спб.; "Д.^ТрИ", 1996. 80. йк*едадзе и в . 111|х)блема попимотившщ! поведения // Вогрхаи психолетпи. 1984-Хо 6.

78. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение ворганизации. - М.: ИНФРА-М, 1999.

79. Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала //Проблемы теории и практики управления. - 1997. — № 2.

82. Кфолевсжйй КЮ. Исследошние прякшш разшгшя систем шлаты труда ира^з^отка методаческих рш»1езщдащш по их сх:вера1шсш:шиию в усл(Ш1ях рыночных отншшниниреструк1у|жзшри1феДЕ5Эйшяй. Л.|Ей1ЭИугояь.-М.,1997.

83. Краткий словарь по социолотии / Под ред.Д.Н.Гвишиани, Н.ИЯапина.М., 1989.

84. Кругаов М Ж Стршшщесшж уо5.0вяшше ш м п ^ е й . - М.: 1^сская Делов^Литфазура, 1998.

85. Кзэдецова НВ. Могшавдя труда и фор^г ее пршвления / Автсреф. дих. . . .^^эи. Сшясг-Петербур; 1998.

86. Куприашва 3. Тр^щшя могавацня российеашх работников // Э^01 : МСМ(ВЦИОМ).-1998-х«г 87. Курицын А.Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии дляпредпринимателей и менеджеров. - М., 1994.

88. Кодекс заксякш о труде Росх;ш1скон Федерщин (с нш. и дсш, на 1 апреля 1999 г.),-М.:'Т|юсшкт'и999.

89. Куприянова 3. Реальшя и потенощшш: профессиошдьшя мобилыюсть вРосжшкжш Федфацйи. ЭиШ: ШШ (ВЦИОМ). -1997-4.

90. Кравчшко А.И. Социсвкния мшеджмшта. - М : ЮНИЩ1999.

91. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления исамотренировки. - М., 1995.

92. Лапыгш Ю Н , Э1^дельман Я Л Могава1ря :жономической дея1елшосга вуслошшхросшйеашй реформы. - М : Паука, 1996.

93. Летанюсш В А Страгиия со1дашшюго ущшпеБш: учебное пособие. СанкгПег^эбурп ШргВоСШПУ, 1Ш.

95. Мааюу АГ. Мошвапия и личиост Л1ер. с анга. Ташыбаевсй А М -СПб.:Бфажя,1999.

96. Мешжьяш, Р Л Колосовой. - М : Шд-во МГУ, Шдгт Чй*о, 1996.

97. Ъ/ктвтщшет дшешюсиь руксжодашлея учреждений об^шовшшя: С^. ст.Ульяновск: ИПК ПРО, 1998.

98. Могивацишный ш^шшш фс^ширсжания трудоюй акпшюсга. М., 1989.

99. Могившщя труда рабопвшв в условиях сошременного пршиаодства / Под ред.Б Б . Кишт - М.: Щд-во МГУ, 1989 106. .У^хшбе1шТЖМотавшроюшймешшзму1:^шшйи^ воТылым", 1991. 107. ^Ьшикрязг общественного мнения: В Ц Ж М -1998 - 2,100с.

100. Мониторинг о&цественного мненш: ВЩЮМ -1999 - 1,100с.

101. Мшшгоринг общестк!£шш> мненйя: ВЩЮМ -1999 -2,100с.

103. Оплагатруда/ВВ.Глухов,АВ.Казлов.-СПб.:ЛГУ, 1991.113. €)плaтаlpyдашeшшxpaбoшlшж.//^CM:BIJP^

104. Осипсж С Л Зфаботная шша: щшодащ, динамика, теадашщи. Владнвостсж.:Изд-во^^льневосточношувнта, 1985.

105. Шссшша Е.И Мотивация труда работнишж тфшышшшых предг^яший /Мотивация и поведаете чезювежа в оф^» труда. Сб. в^?чнкк т | ^ о в . - М : НИИтруда. 1990.

106. П^нвукешч ИМ. №учные осшя^т мотиващш тру^ в оель<ж<ш хсвшсгве. /РАСтС|й.о1ДешиюС1Й11ЖЭСХ.-Ноеос.Й1Чхэс, 1998.

107. Птаигшш Ш 1 Трудсвет молишря и 1^ гш ее ш т ш ! ^ ^Москва, 1996.

108. Питер Р. и Уотермен В. В поисках эффективного управления. - М.:Прогресс, 1986.

109. Поведение щetJЩшшm в усжшях жестких фишкхшьк огршичшйй //РоажйС1(1ЩЭ1эдаШ|№Шзш»дршл-1994—12. Ш . П»ле|шв^ НГ. Эасшоцщ труд!жк oTHomerfi на мшфс^еэншжчесжм урсшю/Авгореф. даос.. кэл.

111. Г|.№ащдааяжошшша:учебшеБОс»^е./Щ

112. Психология личности. / Под ред. Ю.Б.Гиппенрейтер, А.А.Пузырея.М., 1982. 125. 11яемкинВДСТрудвсисгше|Ы1юч1ШХ0шо1Шиий.-(^^

113. ГфошшшшностьРоеешг. Стаг.ебУГос1ж»«лагРосши. - М , 19%. 114. Рипсздь - С^загосй ФБ. Склшный авалт мшвщшшхх) ъасшшзш, ^внеса.1Ч)сж©^Д:ИЗ(2^Росг.ун-та, 1995.

115. Саймш Г. и др. ^^юджмшг в оршшзациях: Ожр. Пер. с анга с 15-го щщ. /Сайшхз Г., Смшбзрг Д Томпсш К : Общ. ред. и вс1уп.сг. А М Емельянова и ВВ. Пеярош. -М : Эвкшомика, 1995.

116. Сймыган С И , Окшярешсс) Д Д Мещджмеет персонала.- Ростов н/Д: ищ-т"ФешижМ997.

117. Сарт А А Шддфжжа и ре1уш5)ование мопшацисиишх хфоцессш в сферетрущжьж ошипений / ОпбУЭиФ-1997.

118. Скнк ДС. Уг^жгаетзе грж^одаиельносшо: плашрсшание, шжрение иореша, ШЕпрояь и штинеш©: ТЪр. с анпп. Юбщ. Ред. В М Д н^игагаваг Данильша.-МГ%)шресс^ 1^9.

119. Слежштф Г.Э. Труд в усшзшях ршючисш Э1есщэш^1996.

120. ОзбопевасЕи АЛ. Тшкнюпш ващкшалывих шлем мза^ршлышостщ^улщювания//Труд за рубежом -1997-3.

121. ОщЕШПьшя аЕсшшосхь трудщпвкся: 1фобш»ш мошшщн и твсрчесжжооюошеяйя к "Ц^ду (претринг ваучншх» доклада) фед. Потемкин ВЛС. - Л., ИСЭП АНСССР, 19^.

122. Соцшлшое поюжшие и уровень жшни насепетшя России: Стат.сб. /Госжмстаг Россж - М., 1998.

123. Сотщалшьщ менедямж. / Пэд ред. ДВ. Вапсшсяго. М : ЗАО "Шшес -школа'ТФпет-О|шез",Академш1рудаис01даш1Ь1щх^^ 1999.

124. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М., 1995.

125. Тфещенко В Л . Организатщя и управление: опыт США. - М., 1996.

126. ТравшВВ,ДшкжВА,0шсшлка1ршиомшедамш1а-М:Д^л^

127. Травин В.В., Дятлов В А Менеджмент персонала предприятия.Учебно-практическое пособие. - М . : Дело, 1998.

128. Удальцова М.В. Сохщология управления: Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

129. Уткин Э.А., Кочеткова А Л . Управление персоналом в малом и среднембизнесе. - М., 1996.

130. Щекин Г.В. Аттестация и резерв кадров. - Киев, 1992.

131. Щербак Ф.Н. Стимулы трудовой деятельности. - Д., 1976.

132. Шекшня CJB. Угсешление персоналом со.^5шеякой архшизацш. М : ЗАО'Ъишес - школа "Интея-Сингез", 1997. 146. 1Шален Г. Ошсжы и проблемы экономики предгсшшя: Ткр. с нем/ Под ред. АГЛсршнеш- М.: Финшсы и статистика, 19%.

133. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономикиперсонала // Проблемы теории и практики управления. - 1996. — № 5.

134. Экшшшка/ГЬщ ред.дод. А С Бушижа. - М.: №д-во "БЕК", 1994.

135. ЭкoшmшsLШcpîшюшщxщ€mшшкшюшщшш)J^^

136. ЭкоЕкшика и^зеходаого периода / Под ред. BJB. I^zpem, АВ. Бузгалшв. -М.:Изд-воМГУ, 1995.

137. Экономика труда /Под ред. ГР. Псяосява, Л Л Ж у ш ш . -М.: Эшнсмика, 1991.

138. Чфнышев В J i , Дишин А Л Человек и перссшал в утсшгшии. - СПб, 1997.

139. Человек и ш> работа (ссидаологачесжое исследЕжшше). Ш д ред. АГ.3;1фавсшысжт и др. М , "Nfocm.", 1%7.

140. Чеботфь ЮМ. Оплша труда и цшоофаэс^ЕЕие. М: деловой И Е Ш И , 1997.

141. Хьешх IL, ^ н л ф Д Теоршт яичиости. - СПб.: ШгфКш^ 1999.

142. Хлынов В. Формы и методы экономического стимулирования трудана lIpeщ^mшкЛкшшL/¡TJpdoшш¿тsopmuт!pж£Шly^^

143. Уткин ЭАУ1Чэаш1ение€^»«ш.М.: "Акапис", 1996.

144. Уткин ЭАМолива£ршшймеяедасмшг.-М:Асссщйа^"ТАНДЕМ", Изд-во ЭКМОС, 1999.

145. Упраалжие чеповеческшш ресурсами: ученое ш с о ^ . / Под ред. Н АГорешжа, А Н Тучажа. - СПб: 1 ^ в о СПбУЭйФ, 1997.

146. Уюсшлешю персшажш цжшишцин. / Под ред. AJL Кибшова. - М : ЙН<ИРАМ,1997. 161. yi^Kaaeaae ii^ xxÄjaffKM B yc3iaBi^ F.M3ppawr.iaimm.V^irBomy, 1997.

147. Adams J.S, Towards an Understanding of Equity, 1963,

148. Locke E.A. , Latham GJ*. Goal Setting: A motivational technique thatWorks! N .Y . : Prentice Hall, 1984.

149. Maslow A . Motivation and Personality. (2nd ed.) N .Y. : Harper«&Row, 1970.

150. Mead G. Mind, self md society. Chicago. 1934.

151. Parsons T. The structure of social action. Glencoe, 1949.

152. Stephan W. Stereotyping: Role of outgroup differences. N .Y . , 1977.

153. Stockdale J. The society for tfie study of social problems. Wash. (D.C.),1980.

154. Stofifer S. Communism, conformity and civil problems. Wash. (D.C.), 1970.

155. Thompson P., McHugh D. Work organizations. L. , 1990.

156. Turton R. Behavior in business context. Oxford, 1991.

157. Vroom, V . H . Work and Motivation. N .Y . : Wiley, 1964.