автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.08
диссертация на тему: Концепция организационной культуры как управленческой технологии

Полный текст автореферата диссертации по теме "Концепция организационной культуры как управленческой технологии"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОВОСИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

На правах рукописи

МАЛИНИН ЕВГЕНИЙ ДМИТРИЕВИЧ

КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОМ КУЛЬТУРЫ КАК УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ТЕХНОЛОГИЙ

(на мри^^-е, го <опи^

22.00.08 - социология управления

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени доктора социологических наук

Новосибирск -2003

Работа выполнена на общеувнверснтетской кафедре политической экономии Новосибирского государственного университета

Официальные оппоненты:

доктор экон омически х наук, профессор Шеметов Петр Васильевич доктор философских наук, профессор Диев Владимир Серафимович доктор экон омических наук, профессор Соболева Светлана Владимировна

Ведущая организация: Институт экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения РАН

Защита состоится 20 ноября 2003 г. в 14 часов на заседании диссертационного совета Д.212.169.02 при Новосибирской государственной академии экономики и управления по адресу: 630099, Новосибирск, ул. Каменская 56, ауд. 229.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Новосибирской государственной академии экономики и управления.

Автореферат разослан /5 <0 (СГ*±дрл 2003 г.

Ученый секретарь Диссертационного совета кандидат философских нау~

доцент

1671^

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

В работе выражено стремление свести воедино последовательные, но относительно самостоятельные этапы исследования организационной культуры как сложном материально-духовной управленческой технологии, системной по своей суш.

Исследование подготовлено в Новосибирском: государственном университете на базе материалов, полученных автором в период его работы в НИИ труда Минтруда РФ, Институте экономики и организации промышленного производства СО РАН. Результаты ой управленческой технологии, системной по своей сути. обобщены в монографиях, статьях и методических работах, опубликованных в период с 1987 по 2003 гг.

Аетуальиость жхлюдовавшя. Организационная культура ~ новое направление в менеджменте. Толчком к ее стремительному возвышению послужила книга Т. Питерса и Р. Уотсрмена «В поисках превосходства» (1982). Книга разошлась в пяти миллионах экземпляров и до сих пор является наиболее цитируемой книгой по менеджменту. В ней преуспевающие компании характеризуются как организации с богатой культурой. Более того, утверждается, что их коммерческий успех предопределяется именно высокой организационной культурой.

Учебные программы по организационной культуре стали популярным новшеством ведущих школ бизнеса в 90-е гг. Множество статей посвящено теории и практике организационной культуры. Услуги многочисленных консалтинговых фирм по проблемам организационной культуры пользуются повышенным спросом среди коммерческих компаний.

Важный вклад в разработку проблемы организационной культуры внесли авторы Э. Шейн, Ст. Роббинс, Р. Рютгангер, П. Костенбаум, К. Бланчард, Л. Гитман, П. Дракер, Ли Якокка, У. Оучи, Д. Стонер, Р. Фримен, А. Кэрролл и др. Среди российских авторов следует отметить В. А. Спивака, Н. Н. Пусенкову, А. Г. Аганбегяна, Т. И. Заславскую, П. Н. Шихирева, В. В. Радаева, В. С. Диева, А. А. Радугина, К. А. Радугина, Р. Л. Кричевского, М. Сухорукову, А. А. Погорадзе, П. В. Шеметова, А. К Самарцеву и др.

Интерес управленческой науки и деловых кругов к вопросам организационной культуры не случаен и вызван отнюдь не данью моде, хотя и этого хватает в избытке. Как воздух в комнате, культура окружает все и влияет на все, что происходит в организации. Она может играть решающую роль в мобилизации возможностей достижения поставленных целей, но может выступать и мощным тд^^Щащщ^щ^^того.

3 ; имибШ |

Любая организация - это прежде всего люди и эффективность ее функционирования зависит от людей - руководителей и исполнителей. Ведь устойчивое конкурентное преимущество любой компании определяется главным образом качеством ее персонала, так как то же оборудование, сырье н пр. в принципе доступны всем конкурентам. Поэтому формирование, поддержание и совершенствование организационной культуры стало неотвязной задачей современного менеджмента в США» Японии, Германии и других развитых странах.

Без переувеличения можно сказать, что по известным причинам в современной России культуры предпринимательства катастрофически не хватает. Той культуры, которая обеспечивает высокую социальную отв етшвенн ость предпринимателя, эффективность, динамичность, адаптивность производства к нуждам потребителя. Поэтому необходим колоссальный культурный сдвиг в нашем экономическом и управленческом сознании. Если не делать этого целенаправленно, упорно, то ничего мы не достигнем, какие бы структурные перестройки не осуществлялись. Пренебрежение организационной культурой как управленческой технологией, недостаточное внимание к ней в современных условиях - это верный путь к поражению. Именно поэтому в декабре 1996 г. на своем итоговом годовом заседании Торгово-промышленная палата выступила с инициативой разработки национальной программы «Российская деловая культура», в рамках которой уже создан «Кодекс предпринимательской этики», представляющий собой свод правил и процедур цивилизованного ведения дел.

Нет сомнений в том, что будущее в российской экономике будет принадлежать тем предпринимателям, которые самым серьезным образом займутся формированием у себя новой организационной культуры, отвечающей высоким современным требованиям. Использование зарубежного опыта при этом облегчает решение такой далеко не простой задачи. Ничто не тормозит развитие организации сильнее, чем руководители, которые считают, что их вчерашние методы работы вполне годятся дня завтрашнего дня.

Цель исследовашиг: разработать целостную концепцию формирования инновационной культуры как инструмента управления организацией, включая аспекты социальной ответственности и деловой этики предпринимательства. Для достижения поставленной цели потребовалось:

1. Раскрыть содержание понятия «организационная культура» с общесоциологических и управленческих позиций, как важнейшую категорию социологии управления.

2. Построить теоретическую модель формирования организационной культуры как системного явления в единстве материального и

1 4

духовного, в сложном взаимодействии явных и скрытых, осознаваемых н неосознаваемых элементов,

3. Обосновать методологические и содержательные аспекты формулирования философии компании как основы организационной культуры.

4. Актуализировать проблему влияния поведения высшего руководства организации на формирование организационной культуры.

5. Рассмотреть с позиций управленческих технологий эффективные формы и содержание процессов социализации персонала как средства закрепления базовых ценностей организации.

6. Обосновать механизм создания условий для проведения в жизнь целенаправленных мероприятий по совершенствованию культуры организации.

7. Обосновать необходимость и раскрыть содержание социальной ответственности предпринимательства как фактора эффективности управленческих технологий.

8. Рассмотреть глубинные проблемы этики предпринимательства и оценить формы ее институциализации.

9. Проанализировать проблемы российского предпринимательства и условий становления современной организационной культуры в практике управления.

Метод эасследования. Организационная культура как объект исследования представляет собой сложное, многоуровневое, динамичное явление. Наличие этих признаков свидетельствует о системной природе организационной культуры и необходимости системного подхода к исследованию ее элементов. Это означает, что в условиях широкой взаимосвязи человеческих действий каким бы глубоким не было рассмотрение отдельного элемента системы, оно мало улучшит общее положение. Системный подход в конечном счете сводится к рассмотрению и сбалансированию всех основных взаимосвязанных элементов, относящихся к организационной культуре и сведению их в единую теоретическую панораму.

Социологический анализ управленческих технологий трансформируется в программно-целевой метод, который в общей форме может рассматриваться как процесс определения целей и разработки путей рационального их достижения. Для эффективного управления материальными элементами организационной культуры как системы у программно-целевого метода практически нет равноценной альтернативы.

Для получения необходимой культурологической информации не только с поверхностных уровней - артефактов и объявленных ценностей -но и с глубинных, даже не вполне осознаваемых уровней, информации,

которую еще расшифровать, элиминировать ее субъективное восприятие, используется контентаый социологический анализ. Он представляет собой технику исследования, направленную на объективное, систематическое и количественное описание подлинного содержания получаемой субъективной информации.

В ходе исследования получены и выносятся на защиту следующие результаты:

I. Организационная культура - это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, определяющая характер поведения людей в сфере трудовой деятельности. Другими словами, организационная культура - это духовное (то есть с позиции ценностного сознания) состояние организации; это социально-психологический микроклимат, который касается всего и влияет на все, что происходит в организации. Организационной культуры не может «не быть», как утверждают некоторые авторы (А, Л. Колос). Может не быть только осознания того, какова она в действительности: сильная или слабая, высокая или низкая.

1. Успех организации определяется прежде всего творческим использованием невостребованной человеческой энергии. Передовые технологии и способы организации дают реальное преимущество перед другими в том случае, если они адекватно реализуются в деятельности работников. Поэтому в современных условиях постоянных изменений (технологических, социальных, экономических, политических) инновационная организационная культура, в которой обучение, адаптация, интеграция, инновации являются непременными элементами, выступает решающим фактором жизнестойкости организации.

3. К числу наиболее общих индикаторов культуры организации относятся ее философия и миссия как составная часть. Философия организация - это концентрированное выражение базовых ценностей, определяющих характер и принципы ее деятельности. Миссия отвечает на вопрос о том, ради чего существует организация, что является по-настоящему важным в ее деятельности? В частности, получение прибыли рассматривается как целевая установка организации или прибыль выступает как результат удовлетворения социальных и экономических потребностей общества? Определенный ответ на этот принципиальный вопрос высвечивает социальную направленность культуры организации.

4. Каждая организация имеет свою, уникальную культуру. Тем не менее, коктентный анализ культур преуспевающих компаний (внимание обращалось на частоту использования элементов контекста) позволяет сформулировать общие черты, которые в разных конкретных формах отражают содержание требований современных условий хозяйствования.

Организационная кулыура, предполагающая готовность к постоянным изменениям, обучению н совершенствованию, квалифицируется нами как инновационная (продвинутая) культура.

5. Действия высшего звена управления оказывают решающее влияние на формирование культуры организации. Руководители преуспевающих компаний выступают эталонной моделью поведения и подают пример практической реализации провозглашаемых ценностей. Если же в организации декларируются инновационные ценностные установки, а руководящий персонал не подает в этом примера, то такое поведение оказывает на культуру организации деструктивное влияние.

6. Управление организационной культурой представляет собой крайне сложную задачу. Необходимо осознание того обстоятельства, что основной причиной сопротивления персонала изменениям является тип существующей культуры. Поэтому работа по созиданию новой организационной культуры должна проводиться последовательно в три этапа. На первом этапе осуществляется формирование мотивации, заинтересованности персонала в предстоящем изменении культуры, на втором — провозглашаются и осваиваются новые организационные ценности, на третьем - происходит закрепление у руководства, и персонала этих ценностей и соответствующего поведения. Достижение коллективного согласия и одобрения через широкое участие самого персонала в подготовке и реализации изменений в культуре выступает надежной гарантией успешности мероприятий.

7. Главная черта цивилизованного предпринимателя ~ это осознание созидательной миссии предпринимательства, гражданских обязательств и социальной ответственности. Социологический анализ управленческих технологий позволяет разделить существующие идеологические системы в сфере бизнеса на «социально ответственные», «социально безответственные» и промежуточные между ними. В условиях российской действительности решительный перевес первых над вторыми еще не достигнут. Он станет возможным лишь тогда, когда последуют решительные меры со стороны государства и широкой общественности.

8. Применительно к бизнесу этика определяет устойчивые моральные критерии, нравственные параметры его функционирования, к числу которых, по - нашему мнению, относятся: нравственная оценка вклада различных видов деятельности в общественное благосостояние; границы этически допустимой дифференциации доходов; этические принципы деловых взаимоотношений; этика разрешения конфликтных ситуаций.

9. Политика «шоковой терапии» в России привела к разрушению управляемого механизма ценностного воспроизводства и обусловила деформацию существовавших ценностей, актуализировала темные начала человеческой натуры. Объявленная свобода предпринимательства была

отождествлена с произволом, со свободой стяжательства в любых его формах, что определило социальную безответственность функционирующих предпринимателей. В этих условиях формирование цивилизованной организационной культуры происходит крайне медленно.

Организационная культура - новое для России направление менеджмента и, естественно, не имеет еще достаточной научной базы. Тем не менее этот феномен требует осознания и занятия определенной позиции по целому ряду проблем. Научная новизна диссертации состоит в разработке целостной концепции -инновационной культуры как мощного инструмента управления организацией.

В более конкретном выражении научная новизна диссертации заключается в следующем:

« дана логическая модель формирования организационной культуры как системы, во взаимосвязанной и операциональной форме. Термин «операциональный» означает, что изучаемое явление описывается нами посредством идентифицируемой, наблюдаемой и измеряемой сущности. Такие важные понятия, как мораль рядовых работников, ответственность руководителей и выживаемость организации нельзя использовать в рамках системного анализа, пока они не будут представлены в операциональной форме;

• дано обоснование организационной культуры как главного фактора повышения эффективности функционирования организации. Ни новые технологии» ни структурные изменения сами по себе устойчиво не решают организационных проблем. Устойчивый успех любой организации непосредственно определяется тем количеством творческой энергии, которое персонал инвестирует в дело. А это зависит от уровня социальной интеграции персонала, обеспечиваемой организационной культурой;

• введено в оборот и раскрыто содержание понятия инновационной культуры организации, в которой социальная интеграция, адаптация, инновации и постоянные изменения являются непременными элементами. Инновационная культура выступает важнейшим аргументом в антикризисном управлении организацией;

• дано обоснование главной функции руководителя - функции по формированию культуры организации и управлению ею. Руководство отличается от управления или администрирования тем, что руководители (лидеры) задают вектор развитая организаций, формируют и изменяют культуры организаций, менеджеры же и администраторы существуют в них и практически реализуют их.

• Предложена таксономия этичности поведения, которая дает беспристрастно точную схему моральных принципов поведения

8

различных организаций. Эгоизм и альтруизм рассматриваются как моральные экстремумы, между которыми существуют многочисленные вариации этического поведения организаций.

• дано обоснование принципа преодоления сопротивления персонала изменениям организационной культуры посредством включения аспектов мотивации в систему управления. Это достигается путем признания работников полноправными партнерами;

• сформулированы предложения по созданию благоприятных условий формирования современной организационной культуры в российском предпринимательстве.

Практическая значимость, публикации и апробация диссертации. В диссертации сделана попытка представить целостную концепцию организационной культуры для практиков, которую может взять на вооружение любая компания независимо от масштабов ее деятельности. Использование этой концепции послужит альтернативой интуитивной импровизации управленческой деятельности.

Непосредственно по теме диссертации опубликовано восемнадцать работ, в том числе шесть монографий, статьи, учебные пособия общим объемом более 90 печатных листов.

Результаты исследования докладывались на Ученом совете ИЭиОПП СО РАН, Ученом совете АОН при ЦК КПСС, Ученом совете НИИ труда Госкомитета РФ по труду и социальным вопросам, а также на общероссийских и региональных конференциях (Москва, 1992; Новосибирск, 1991; Красноярск, 1989; Томск, 1988).

Внедрение результатов исследования осуществлялось по нескольким каналам:

• Союзу промышленников и предпринимателей России (А. Вольский) по предварительным результатам исследования был предоставлен развернутый отчет. Получен положительный отзыв.

• Руководству ОАО «Новосибирский мясоконсервный комбинат» была представлена для работы развернутая программа по изучению и оценке организационной культуры предприятия.

• По просьбе руководства ОАО «Новосибирский оловянный завод» проведен шестичасовой семинар с ИТР по проблемам диагностики и совершенствования организационной культуры предприятия.

• В Российской академии предпринимательства (Новосибирское отделение) читается курс «Организационная культура и этика предпринимательства». (18 часов)

в Для студентов четвертого курса НГУ читается курс «Организационная культура и этика предпринимательства» (32 часа).

Междисциплинарный характер исследования обусловил большой круг использованных источников отечественных и зарубежных авторов, общий перечень которых насчитывает более 200 наименований. Широкое использование в диссертации зарубежных источников объясняется тем, что на Западе исследованием организационной культуры интенсивно занимаются с начала 80-х гг. и уже накоплен значительный опыт управления ею. Что же касается России, то по известным причинам к проблемам организационной культуры мы начинаем обращаться только сейчас.

Диссертация состоит из введения, семи глав, заключения, приложения и списка использованной литературы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Организация как субъект культуры По выражению известного американского специалиста по управлению П. Дракера, «современное общество становится обществом организаций, в котором большинство социальных проблем возникает и разрешается в организациях». Организация - это сознательно координируемая социальная ячейка, состоящая из двух и более человек; функционирующая на относительно постоянной основе для достижения общей цели. Сюда относятся государственные учреждения, частные предприятия, общественные объединения, учреждения культуры, образования, здравоохранения, коммунальные службы и т. п.

Поскольку большинство аспектов жизни людей определяется организацией, становится категорическим требованием, чтобы организация выла настолько «человечной», насколько это возможно. Ведь современная организация является объединением специалистов, обладающих знаниями, поэтому она должна быть ассоциацией равных коллег, товарищей. Современная организация не может быть организацией «босса» и «подчиненных», она должна быть организована как команда «партнеров». Такая организационная гуманизация - требование времени.

Траднционные социальные агрегаты, такие как общество, местная община, семья - консервативные институты. Они стремятся сохранить стабильность, предотвращать или по крайней мере замед лять изменения. В отличие от них организация, особенно в современной экономике, выступает в качестве дестабилизатора. Она основана на инновациях и

создана для инноваций. А инновация, но выражению известного экономиста Йозефа Шумпетера, является «созидательным разрушением». Современная организация в экономике может существовать в постоянно и быстро меняющейся социально-экономической сфере только постоянно и быстро меняясь сама, приспосабливаясь к условиям, навязываемым внешней средой.

Концептуально развитие организации (компании) можно представить в - образной (сигмоидной) кривой. Эта. кривая отражает естественное развитие вещей н потому является универсальной. По мнению К. Бланчарда и Т. Вэгхорна, она справедлива «всегда», «везде» и для «всех». В жизни все начинается с возникновения, последующим за этим развития, достигающего периода своего «пика», после которого следует спад, затухание. Это история развития больших социальных систем и индивидуальных человеческих взаимоотношений; это и описание жизненного цикла большинства товаров, а также подъемов и падений многих компаний. Осознание сигмоидной природы развития компании побуждает руководителей предвидеть падение эффективности до того, как оно произойдет. И секрет непрерывного развития компании заключается в том, чтобы своевременно перейти на новую сигмоидную кривую еще до того, как иссякнет потенциал развития первой.

Другими словами, сегодня организации должны уделять внимание не только тому, что улучшает работу компании и удерживает ее на плаву в настоящее время (то есть поддержанию первой кривой в стадии подъема), но и одновременно проектированию своего будущего (то есть подготовке к переходу на. вторую кривую). Такой двуединый процесс, включающий в себя как разработку текущих улучшений, так и моделирование поведения организации в перспективе, позволяет компании адаптироваться к изменениям внешней среды еще до развития кризиса и обеспечивать непрерывность эффективного функционирования.

Появление новых претензий потребителя; возрастание конкуренции за ресурсы и рынки особенно в связи с интернационализацией: бизнеса; возникновение новых возможностей бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, позволяющих оперативно распространять и получать информацию и т. п., в совокупности порождают необходимость стратегического управления организацией как единственного способа ее выживания. По определению О. С. Виханского и А. И. Наумова, «стратегическое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности

позволяет организации выживаю» и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

Естественно, что главным содержанием стратегического управления организацией является разработка и реализация стратегического плана ее поведения. А это предполагает в первую очередь формирование новой организационной культуры, обеспечивающей реализацию стратегии организации. Без преувеличения можно сказать, что если компания находится в кризисном состоянии, то вывод ее из этого состояния бега формирования адекватной организационной культуры становится проблематичным. Во всяком случае так принимают вызов времени преуспевающие компании, например, «Джонсон энд Джонсон», «Хьюлетт - Паккард», «Дженерал электрик», «ИБМ» и многие другие, а также большинство японских компаний.

2. Организационная культура: ее содержание и ключевые понятия

Ценности социальные, В основе культуры любой организации лежат прежде всего ценности ее членов. Ценности - это элементы или явления жизни общества, трудового коллектива, рассмотренные с точки зрения того социального значения, которое им придается обществом в целом, организацией, группой, отдельным человеком. По существу все многообразие предметов человеческой деятельности и общественных отношений может выступать в качестве объектов ценностного отношения, то есть оцениваться в плане добра или зла, допустимого или запретного, справедливого или несправедливого, полезного или вредного. Ценностное содержание явлений и объектов действительности побуждает человека к деятельности. Постоянно находясь в мире альтернатив, человек вынужден выбирать. Критерием выбора становится ценность. Ценности выполняют функцию регуляции поведения людей.

Каждая организация характеризуется специфическим набором и иерархией ценностей, которые выступают ориентиром целенаправленного действия людей - как индивидуального, так и коллективного. В этой связи известный американский специалист по организационной культуре Эдгар ДГейн заметил: «Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях».

Принципиальным элементом ценностных отношений в обществе является ценностная ориентация личности - установка личности на те или иные ценности, то есть предпочтительное отношение к определенной их группе. Например, установка на высокое качество продукции, безупречное

обслуживание клиентов, максимизацию прибыли, продвижение но службе, повышение квалификации и т. д.

С течением времени под воздействием экономического и социального развития общества ценности, составляющие основу организационной культуры, меняются. Согласно Р. Рюттингера, из практики все более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация. На смену этим ценностям приходят другие, порожденные интеллектуализацией труда и гуманизацией управления: самоуправление, участие, коллектив, ориентация на потребности, раскрытие личности, творчество, децентрализация.

Руководители преуспевающих компаний хорошо понимают значимость ценностного подхода в деле формирования мотивационного механизма коммерческой деятельности. Совершенствуя и укрепляя организационную культуру, они тем самым обеспечивают ориентированную на ценности кадровую политику.

Понятие оргатюащсонной культуры. Организационная культура относится к разряду междисциплинарных направлений исследования, которое находится на стыке нескольких дисциплин, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Эта междисцишшнарностъ придает определенные сложности познавательного плана. В научной и учебной литературе даются различные определения организационной культуры. Однако подавляющее большинство авторов рассматривает организационную культуру как набор базовых ценностей и представлений.

По-нашему мнению, организационная культура - это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Организационная культура выражает уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива - руководителей и исполнителей - в процессе достижения целей организации. Как отмечает В. А. Спивак, организационная культура «это - среда, атмосфера, в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем (и кем) мы имеем дело на работе».

Непосредственно познаваемы лишь те фрагменты организационной культуры, которые материализуются в каких-либо формализованных, осязаемых видах (артефакты). Однако то, что относится к субъективным представлениям о ценностях, остается в тени,, иногда неосознано или недоосознано, н практически сильно влияет на поведение работников. В связи с этим организационную культуру можно образно представить в виде айсберга, у которого, как известно, имеются видимая (надводная) и

невидимая (подводная) частя. Видимая часть айсберга выражает открыто (формализованно) фиксируемые элементы культуры, такие как официально провозглашаемая философия, миссия, цели и задачи организации, ее структура, технология, стиль управления, система оплаты и стимулирования труда, различного рода общественные мероприятия, процедуры и ритуалы. Невидимая часть включает многочисленные неформальные аспекты жизни организации - неписаные, но общепринятые правила, нормы, традиции поведения, межличностного общения, отношения к труду, собственности и организации в целом. Совершенно очевидно, что эффективность организационного культуротворчества будет определяться тем, насколько -менеджменту удастся образовать сильный, с высоким мотивационным потенциалом взаимоувязанный блок из элементе« видимой и невидимой части айсберга.

Сильные и слабые культуры. Одной из операциональных форм измерения организационных культур является их естественное деление на сильные и слабые культуры. Сильная культура характеризуется тем, что ключевые ценности организации воспринимаются персоналом более глубоко и охватывают наибольшее число людей. Чем больше работников организации разделяют ключевые ценности и чем сильнее они преданы этим ценностям, тем сильнее культура. Соответственно сильная культура оказывает большое влияние на поведение работников организации. Она демонстрирует высокое согласие среди персонала относительно того, ради чего существует и функционирует организация. Такое единство представлений об общей цели создает сплоченность, лояльность и преданность организации. Например, японские компании являются организациями с сильной культурой.

Иначе говоря, сильные культуры являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. Например, для самосознания японского рабочего существует огромная разница, когда он говорит о себе: «Я собираю автомобили» или «Я работаю в компании Тойота».

Сильная культура выступает в качестве заменителя рутинной регламентации деятельности работников. Обычно высокая регламентация деятельности в организации до некоторой степени создает предсказуемость, порядок и постоянство. Однако сильная культура достигает тех же результатов без необходимости оформления каких-либо регламентирующих действий. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджмент нуждается в развитии формальных правил и регуляций в управлении поведением работников. Как утверждает Р. Рютшнгер: «Сильные культуры создают общность основополагающих

принципов, которая не может возникнуть в результате централизованного управления, множества циркуляров и указаний или путем массивного давления и постоянного контроля. Сильная и мотивированная культура лучше, чем сильная, но демотивированная регламентация».

Высокие и низкие культуры. Если понятия «сильная» и «слабая» культура отвечают на вопрос о том, с какой силой, глубиной ценности, составляющие содержание культуры, воздействуют на персонал, то понятия «высокая» и «низкая» культура отвечают на вопрос, какие именно ценности лежат в основе культуры организации. Они могут быть прогрессивными и эффективными, основанными на последних достижениях науки управления или устаревшими, рутинными, сдерживающими эффективность производства. По общему мнению специалистов, такие преуспевающие компании, как <^Дельта эйрлайнз», «ИБМ», «Эппл компьютере», «Хьюлетт-Паккард», «Джонсон энд Джонсон», «Проктер энд Гембл», «Мак дональдс» и многие другие своими коммерческими успехами обязаны прежде всего организационной культуре. Все они характеризуются высокими и сильными культурами

Однако каждая компания имеет свой собственный набор ценностей, характер отношений, традиций, на базе которых формируется индиввдуальная культура организации, отличающаяся от культуры всех других организаций. Культура относится к тем признакам, которыми одна организация отличается от других. Однако при всем многообразии есть и общие черты, которые придают эффективность культурам преуспевающих компаний. Эти черты в разных формах отражают содержание закономерных требований современных условий хозяйствования. По-нашему мнению, к ним относятся следующие:

1. Динамичность, ярко выраженная склонность к действиям, быстрому реагированию на изменение внешней среды.

2. Стремление быть как можно ближе к потребителям, максимальное использование их идей относительно улучшения качества продукции и обслуживания.

3- Предоставление большой самостоятельности работникам в решении производственных задач, поощрение предпринимательства, новаторства и разумного риска на рабочих местах.

4. Создание атмосферы творческого сотрудничества и доброжелательности среди персонала, уважение личности и человеческого достоинства.

5. Использование стиля управления, при котором акцент делается не на внешнем контроле за деятельностью работников, а на делегировании функций и самоконтроле.

6. Повышение качества трудовой жизни, обеспечивающееся крупными инвестициями в человеческий фактор: в обогащение функционального

содержании труда, улучшение условий труда, отдание материальных возможностей использования внерабочего времени.

7. Культ учебы и повышения квалификации работников.

8. Простая система управления и скромный по численности управленческий аппарат.

В организациях с высокой культурой принято хорошо работать. И дело не в том, что за это больше платят. Руководство дает работникам почувствовать, что они - важнейшее достояние компании, обеспечивает продвижение по службе, привлекает персонал к участию в прибылях или делает его совладельцем компании (акции), ликвидирует привилегии высшего руководства, увеличивает пенсионные фонды и т. д. Вышеперечисленные элементы, по-нашему мнению, составляют структуру инновационной (продвинутой) культуры организации.

3. Процесс формирования и условия изменения организационной культуры.

Главные усилия современного менеджмента направлены на формирование высокой культуры организации, определяющей ее успех в изменяющихся условиях. Логика процесса становления организационной культуры иллюстрируется следующей графической моделью.

Модель формирования организационной культуры

Философия оргашпацнн. Традиционно основатель или руководитель свои принципиальные представления о том, какой должна быть организация и как она должна работать оформляет в виде ее философии. Философия организации ~ это ничто иное как концентрированное выражение ключевых ценностей, определяющих характер и принципы деятельности предприятия. Например, философия компании «ИБМ» (основатель Т. Уотсон) проста и лаконична:

1. Личность заслуживает уважения.

2. Покупателю - самое лучшее обслуживание.

3. Непрерывно стремиться к совершенству и наивысшим показателям.

Отношение к этим принципам в компании исполнено такого благоговения, что оно непосредственно сказывается на любых начинаниях «ИБМ». Как о-шечает Бак Роджерс, бывший вице-президент компании по маркетингу: «Думаю, что каждый, кому доведется познакомиться с историей «ИБМ», согласится с тем, что философия Уотсона делает для успеха компании больше, чем ее технологические новшества, искусство маркетинга и финансовые ресурсы».

По общему признанию, наиболее сильная и действенная организационная культура присуща японским компаниям. Например, компания «Мацусига дэнки» (основатель Коносукэ Мацусита) имеет особенно впечатляющую философию. Миссия компании формулируется так: «Содействовать благоденствию человечества путем предоставления людям товаров и услуг по умеренным ценам и в достаточном количестве для достижения мира, счастья и процветания всех». Пяль принципов положено в основу всей деятельности компании:

• развитие, обеспечивающее взаимную выгоду компании и потребителя;

• прибыль как результат вклада в общественное достояние;

• честная; справедливая конкуренция на рынке;

• взаимная выгода компании, поставщиков, дилеров и акционеров;

• участие в делах компании всех работников.

Применительно к Японии, перечисленные ценности - не декларативные заявления, они настойчиво реализуются на практике.

В современной России просвещенные руководители делают попытки формулирования философии и миссии своих компаний. В этой связи в тексте диссертации полностью приводится современная философия компании «Форд» как наиболее удачный, на наш взгляд, исполнительский вариант. Формулирование философии и миссии повышает социальную ответственность организации, так как ее деятельность становится более прозрачной и вполне доступной для социального аудита.

Отбор кадров- Организации с высокой культурой, как правило, имеют строгие критерии отбора кадров. Отбор кадров - это процесс, в котором организации выискивают нужных себе людей и люди среди множества выбирают себе организацию. Таким образом, вступление в организацию рассматривается как со стороны организации, так и со стороны человека.

Нахождение хорошего работника есть вопрос соответствия -соответствие между человеком и работой, а также между личностью и организацией. На практике это означает, что при найме на работу компания интересуется ае только уровнем образования и квалификацией. С не меньшей заинтересованностью выявляются ценностные ориентации кацдидата, насколько они соответствуют ценностям и принципам, принятым в компании. Если отмечается конфликт между представлениями кацдидата о своей будущей работе с одной стороны, и ценностями и принципами компании с другой стороны, то его претензии на получение работы, как правило, отклоняются. Таким образом осуществляется отбор преимущественно тех работников, которые разделяют ключевые ценности организации и предрасположены работать так, как того требует организационная культура.

Например, авиакомпания «Соут-Вест эйрлайнз» затрачивает много усилий по укреплению своей организационной культуры. Это единственная в США крупная авиакомпания, являющаяся стабильно прибыльной. Она имеет прекрасную репутацию среди населения. В статье, опубликованной в журнале «Форчун», руководитель авиакомпании X. Келлехер рассказал каким образом они укрепляют свою культуру: «Прежде всего мы придаем огромное значение отбору кадров. Мы отбираем особого типа людей, независимо от предлагаемой работы. Мы отбираем работников, которым присуще доброжелательное отношение к людям и которые способны целиком посвятить себя делу. Мы отдаем предпочтение тем кандидатам, которые обладают чувством юмора, заинтересованы работать в команде и которые больше радуются результатам команды, нежели собственным достижениям».

Разработан целый арсенал средств и методов для выявления потенциальных способностей и возможностей кандидатов, включающий анкету поступающего на работу, рекомендации, интеллектуальные тесты, тесты по выявлению специфических способностей, анализ рабочих ситуаций, отборочные интервью и т. п.

Поведение высшего руководства в деле формирования организационной культуры относится к числу наиболее сложных для решения проблем. Не секрет, что ценностные ориентации достаточно многих руководителей направлены не столько на достижение целей организации, сколько на обретение различного рода личных привилегий и

выгод. При этом действия высшего звена управления оказывают сильнейшее влияние на формирование культуры организации.

Провозглашаемые ценности, которые конкретно не вошли в жизнь организации, подвержены опасности быть пустой формальностью, зарегистрированной лишь как простое признание на словах. Работники ориентируются только на то, что наблюдается на уровне поведения. Преуспевающие компании живут своей системой ценностей и руководители, как эталонная модель, подают пример этой системы ценностей в своей жизни, выступлениях, контактах с сотрудниками, клиентами и на соответствующем видимом всем уровне управления. Главное здесь в том, что система ценностей, правила и конкретное поведение полностью согласованы друг с другом.

В диссертации рассматривается поучительный эпизод из практики известного американского менеджера из автомобильного бизнеса Ли Якокки. Как известно. Ли Якокка возглавил корпорацию «Крайслер» буквально накануне ее банкротства. Собственно, он и был-то приглашен, чтобы спасти положение. Необходимы были какие-то срочные неординарные меры. Призывая к режиму экономии, Ли Якокка начал с самого себя - с сокращения собственного жалования до символического одного доллара в год. Как и следовало ожидать, отказ от зарплаты произвел сильное впечатление на работников компании. Ли Якокка всем дал понять, и не на словах, а на деле, что компания способна выжить лишь в том случае, если каждый пойдет на какие-то личные ограничения. «Я обнаружил, пишет Ли Якокка, чгш люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть. Но как только выясняется, что кое-кто увиливает или не тянет свою часть ноши, все идет прахом».

Политика равных жертв не является чем-то необычным в условиях цивилизованного предпринимательства. Она широко применяется в практике многих просвещенных компаний. Когда, компания находится в затруднительном финансовом положении, высшее звено управления первым идет на снижение своей зарплаты, подавая тем самым пример всем остальным работникам. И наоборот, в случае успешной работы компании происходит «компенсация жертв» персонала, начиная с его нижнего звена. Тем самым дается знать, что компания является организацией, в которой все ее члены в одинаковой мере разделяют как успех, так и неудачи.

Руководство современной компанией заключается не столько в осуществлении властных полномочий руководителями, сколько в способности помочь другим развить их собственные умения и способности, продемонстрировать людям их собственные положительные качества, а также направить энергию всех на достижение общей цели. Но

этого невозможно достичь с сотрудниками, которых держат на «коротком поводке», деятельность которых строго регламентируется, которых используют в качестве «средства производства».

Поэтому качество современных менеджеров проверяется на их отношениях с подчиненными. Эффективные менеджеры давно уже перестали считать себя богами, взирающими с олимпийских высот на простых смертных. Они покинули свои кабинеты и немало времени проводят там, где делается дело. Например, руководители авиакомпании "«Соут-Вест эйрлайнз», включая президента X. Келлехера, работают минимум раз в квартал грузчиками багажа, кассирами, сопровождающими пассажиров и т. п. «Мы пытаемся понять трудности, с которыми сталкивается каждый человек на своей работе», объясняет X. Келлехер.

Вызов времени требует искать новые пути повышения эффективности через людей. Многие руководители переосмысливают отношения «менеджмент - подчиненные». Компании, которые отказываются от традиционно структурированных иерархий и экспериментируют с лартисипативным менеджментом и рабочими командами, достигают вьщадощихся результатов.

Социалшацкя: персонала. Эффективность провозглашения философии компании останется низкой, если соответствующим образом не закрепить ее в сознании работников. Независимо от того, насколько хорошо компания справляется с отбором новых кадров, они все-таки не имеют еще достаточного представления о ее культуре. Именно новые молодые работники потенциально наиболее склонны нарушать правила и нормы, установленные в организации. Поэтому организация стремится помочь новым работникам адаптироваться в условиях ее культуры. Этот процесс адаптации и называется социализацией. Он представляет собой процесс становления личности работника путем «присвоения» им элементов культуры организации, усвоения ее ценностей. Адаптация завершается тогда, когда работник начинает испытывать удовлетворенность и организацией, и своей рабочей группой, и своей работой. Сотрудник уже прекрасно разбирается в том, что представляет собой «хорошо сработанный результат» и как он достигается. Успешная социализация отражается прежде всего в эффективности труда нового работника, степени его лояльности организации и желании продолжать работать в ней.

Передовые компании обычно уделяют большое внимание профессиональному и должностному продвижению вновь принятых работников. Для этого разрабатываются специальные своего рода «маршрутные карты», в которых указывается, какие ступени работник должен пройти, каким опытом он должен овладеть, чтобы обрести высокий профессиональный или должностной статус. Наличие такой

ясной профессиональной ориентации играет важною роль в социализации молодых работников. Во-первых, она высвечивает перспективу и окончательно утверждает работника в мысли оставаться в данной компании. Во-вторых, дает знать молодому работнику, что компания заинтересована в долговременном с ним сотрудничестве и заинтересована в его профессиональном росте. Как показывают многочисленные исследования, отсутствие ясности в возможностях профессионального и должностного продвижения является одной из главных причин текучести кадров.

Главный вызов современному бизнесу состоит в требовании формирования нового, высокообразованного работника, ориентированного на предприимчивость и пожизненное обучение. Поэтому дорогостоящие общеобразовательные и профессиональные программы в большинстве высокоразвитых в технологическом отношении стран играют большую роль в социализации персонала. Такие крупные корпорации, как «ИБМ», «Дженерал электрик», «Ксерокс», «Холидей инн» и др. имеют у себя учебные центры почти не уступающие университетским городкам (кампусам).

В целом американский бизнес на подготовку, переподготовку, повышение уровня образования и квалификации работников ежегодно затрачивает 200 ~ 210 млрд дол., что почти столько же, сколько затрачивается на все общественное образование в стране. «Если компании хотят, решительно заявляет журнал деловых кругов «Бизнес уик», постоянно быть инновационными, чтобы выжить в конкурентной борьбе, они должны непрерывно заниматься пожизненным повышением уровня образования и квалификации всех своих работников».

Формы закрепления организационной культуры. Культура организации закрепляется через различные формы воздействия на работников, в частности, черев легенды, ритуалы, материальные символы и пр.

Легенды отражают историю. Это нечто устного предания, распространяющегося среди членов трудового коллектива, о каких-либо замечательных событиях, фактах, случаях из жизни компании. Например, служащие компании «ИБМ» всем новичкам рассказывают историю о том, как младший представитель внутренней службы безопасности не пропустил на предприятие самого Томаса Уотсона, всесильного председателю! правления компании. Этот блюститель порядка -двадцатидвухлетняя женщина - была обязана следить за тем, чтобы входящие в охраняемую зону носили специальные опознавательные знаки. Однажды, окруженный обычной свитой, Т. Уотеон приблизился к

двери, где стояла на посту эта женщина. При нем был оранжевый опознавательный знак, разрешающий допуск в любую зону, но не зеленый

знак, который позволял пройти через эту дверь. И хотя она знала Т. Уотсона в лицо, тем не менее остановила его и сказала, как и была инструктирована говорить любому лицу без соответствующего опознавательного знака: «Вам нельзя пройти. У вас нет разрешения». Люди, сопровождавшие Т. Уотсона, с удивлением остановились. «Вы что, не видите кто перед вами?» - возмущенно заметил кто-то и» свиты. Но Т. Уотеон остановился и поднял руку, требуя молчания, в то время как один из сопровождавших быстро удалился и вернулся с шответетвующим разрешающим знаком. Данная легенда - сигнал всем работникам «ИБМ»: независимо от положения, вы обязаны подчиняться общим правилам компании.

Или пример легенды о небезызвестном Россе Перо, основателе компании «Электроник дейт». Она гласит о проведении успешной операции по освобождению двух служащих компании, которые без обвинения были брошены режимом Хомейни в иранскую тюрьму. Возмущенный Перо сформировал специальную команду из числа своих служащих и переправил ее в Иран. Там эта команда каким-то образом сколотила толпу иранцев и спровоцировала ее на штурм тюрьмы, в результате чего было освобождено 13 тыс. заключенных, в том числе и двое служащих компании. Каждый новый работник компании обычно узнает* эту историю в течение 24 часов. Она служит сигналом: «Электроник дейт» крепко заботится о своих людях. Если вы преданы компании душой и телом, то она не оставит вас ни при каких обстоятельствах, будет .защищать вас до конца.

Ритуалы. Это совокупность последовательно повторяющихся церемоний, сопровождающих практическую реализацию ключевых ценностей компании. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. Ритуалы прямо и косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие на нем ценностные ориентации. Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднование успехов, зачисление в состав лучших продавцов или в перспективный резерв, публичные поощрения - должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы компании, что вознаграждается и что торжественно отмечается.

Например, впечатляющей торжественностью отличаются ритуальные мероприятия компании «Мэри Кей косметике». Материальное вознаграждение отличившихся сотрудников щедрое: норковые шубы, кольца с бриллиантами, роскошный отпуск и ... фирменный розовый Кадиллак. Награждения происходят на годовом собрании компании в Далласе на церемонии, напоминающей конкурс красоты «Мисс Америка». Победители носят атласные ленты и тиары, несут огромные букеты роз, и все это происходит под аплодисменты 25 тысяч присутствующих.

Мэри Кей лично произносит поздравительную речь. Однако она считает, что не разовый Кадиллак; меховые шубы и тиары, а именно аплодисменты и фанфары в честь отличившихся являются наиболее значимыми в мотивации работников.

Материальные символы. Компании бывают разные: прогрессивные, консервативные, динамичные, агрессивные и т.д. Каждая по-своему усиливает свою организационную культуру и мотивирует своих работников. Внешний вид и обустройство территории, здания, мебель, форма одежды сотрудников и многое другое - все это материальные символы, помогающие усилить, закрепить культуру организации.

Например, «Бэнк оф Америка» - консервативная организация. Проведение рискованных операций - не в ее правилах. Здесь служащие носят элегантные костюмы и обязательно с галстуком, пользуются солидными четырехдверными седанами и только американского производства. Другое дело - брокерская фирма «Чарльз Шваб», которая имеет репутацию организации с агрессивной культурой, поощряющей рискованные операции. И нанимает она не степенных служащих, а отчаянных и энергичных брокеров, которые разъезжают на таких мощных скоростных автомобилях, как Феррари, Порше, БМВ. Здесь образ автомобиля соответствует и людям, которые ими управляют, и культурным ценностям Шваба, которые он утверждает.

Условия изменения культуры организацию;. Изменение внешних условий хозяйствования вызывает необходимость разработки новой стратегии, которая , в свою очередь, требует изменения культуры организации. Без этого разработка новой стратегии может превратиться в бесплодный «протокол о намерениях». И поскольку элементы организационной культуры обладают высокой инерционностью, их изменение представляется делом сложным.

Работа по совершенствованию организационной культуры предполагает последовательное решение трех задач.

Первая задача - комплексный анализ сложившейся организационной культуры по всем ее структурным элементам. Такое диагностирование позволяет выявить сильные и слабые стороны культуры, факторы их определяющие и степень соответствия культуры современным требованиям.

Вторая задача - разработка эталонной модели организационной культуры, основанной на ценностях, нормах и принципах, вытекающих из требований новой стратегии организации.

Третья задача - создание механизма практической реализации эталонной модели» включающего комплекс мероприятий по социализации трудового коллектива в условиях нового культурного пространства.

Как показывает зарубежная практика, реализация следующих предложении может повести к позитивным изменениям организационной культуры.

1. Озадачить трудовой коллектив. Новая культура начинается с формулирования новой философии компании, провозглашения новых ключевых ценностей. И высшее звено управления обязано служить эталоном, подавать пример своим поведением. Без позитивного примера со стороны высшего руководства становление новой организационной культуры компании проблематично.

2. Заменить устаревшие ритуалы и материальные символы на новые,, выражающие содержание новой культуры компании, направленные на массовое усвоение ее ценностей.

3. Выявить и активно поддерживать группы работников, разделяющих новые ценности и принципы, опираться на них в проведении мероприятий, направленных на массовое усвоение элементов новой культуры.

4. Пересмотреть процессы социализации с тем, чтобы привести их в соответствие с требованиями новой системы ценностей, сделать более целенаправленными на усвоение новой культуры компании.

5. Изменить систему материального и социального стимулирования таким образом, чтобы максимально способствовать усвоению новой совокупности ценностей.

6. Разработать новые нормы экономического поведения работников в виде формальных правил и регуляций, обязательных для исполнения всеми без исключения.

7. Достигнуть коллективного согласия и одобрения через широкое участие работников в собственности и управлении, создание социально-психологического микроклимата высокого доверия.

Реализация указанных предложений, конечно, не приведет к немедленному изменению организационной культуры, ибо за каждым пунктом скрывается огромная кропотливая работа. Поэтому изменение культуры организации - достаточно длительный процесс.

Главная проблема, совершенствования организационной культуры состоит в реализации концепции инновационной культуры, в которой обучение, адаптация, инновации и постоянные изменения являются непременными элементами. Если организация рассматривается как живой организм, который должен быть пробужден к жизни, то при этом используется старый лозунг терапевтов: «Сила находится в самом пациенте». Это означает, что управление культурой выражается в создании самообучающейся, самонастраивающейся системы (организации), способной сколь угодно долго самостоятельно ставить себе

диагноз и осуществлять любые трансформации, которые требуются вследствие изменения внешней среды. Самонастраивающаяся культура должна содержать базовое общее представление о том, что поведению людей присуще проактивное, опережающее решение проблем и обучение. Если же культура построена на фаталистических представлениях и пассивном принятии своей участи, то по мере ускорения перемен во внешней среде адаптация к ним будет даваться все тяжелее и тяжелее. Процесс обучения и стремление к изменениям должны стать частью организационной культуры.

Обучение и изменение невозможно навязать. Необходимы заинтересованность и участие всего персонала. Если лидеры хотят создавать самонастраивающиеся организационные культуры, они должны подавать пример своим поведением и начать процесс обучения с самих себя, а затем вовлекать в него всех остальных. Однако если лидер отталкивается от представления, что люди по природе своей ленивы и пассивны, что их не волнует организация и все другое, что не касается их самих, то тогда он неизбежно создает бюрократическую организацию. Получающаяся в итоге «организация, ориентированная на контроль», в некоторых стабильных средах может выживать, но она определенно обречена в современных условиях, которые становятся турбулентными.

Сегодня гуманизация управления, участие работников в управлении, собственности, прибылях - это реальность по всему миру. Общепризнано -ив Европе, и в Японии, и в США, - что за гуманизированными, «партисипативными» формами управления будущее.

4 Органоизащюшшя культура и соцшльшя отвегсхвениость, бншеса Капитализм, олицетворяющий собой рыночную экономику, изначально был объектом жесткой критики, которая с течением времени принимала все более настойчивый характер. Так, в начале XX века западные журналисты объявили буквально крестовый поход против крупного бизнеса, шокируя общественность скандальными разоблачениями безнравственности деловой практики. Это вызвало целую волну государственных регуляций. Другая волна государственных регуляций была вызвана Великой депрессией 30-х гг., а затем она повторилась в 6070-х гг., когда движение за гражданские права и права потребителей вменили корпорациям ответственность за расширяющийся перечень социальных проблем.

В 80-90-х гг. идея о том, что бизнес несет прямую ответственность за социальное содержание своей деятельности, становится господствующе й. Все больше и больше западных компаний стали признавать, что «сила порождает ответственность». Даже компании, которые не признавали этот

принцип, понимали, что если бизнес не примет на себя некоторые социальные обязательства добровольно, то это его заставят сделать общественность и государство. Но в этом случае компания «потеряет свое лицо». «Собственность обязывает. Пользование ею должно одновременно служить благу всего общества»,- так .записано в статье 14-й Конституции ФРГ, и об этом знает практически каждый немец.

Важнейшим показателем социальной ответственности бизнеса выступает добровольное использование части получаемой прибыли на общественные нужды. На Западе благотворительность, спонсорство, меценатство распространены очень широко. Компании еще и потому охотно участвуют в благотворительной деятельности, что без этого сегодня уже невозможно завоевать и сохранить доброе имя на рынке. В США, особенно пекущихся о соблюдении правил «честной игры» в бизнесе, моральный аспект благотворительности едва ли не перевешивает обретаемые при этом налоговые льготы. Действуют и более глубокие мотивы - предоставление денег на социальные нужда, возвращение их обществу конкретным и адресным путем порождает устойчивые представления о восстановлении социальной справедливости, уменьшая пропасть между богатыми и бедными, способствует сбалансированию сил и если уж не устраняет, то хоть ослабляет социальную напряженность. Поэтому моральный аспект благотворительности - далеко не мелочь.

Социальная ответственность бизнеса, разумеется, не ограничивается лишь благотворительностью. Она многогранна и распространяется на собственный персонал, партнеров по бизнесу, социальное развитие той территории, в пределах которой функционирует компания. Содержание социальной ответственности изменялось параллельно с эволюцией общественного сознания и отражало процесс переоценки западным обществом тех ценностей, которые раньше казались незыблемыми. Это касается прежде всего прибыли. Нет, в США, равно как и других странах рыночной экономики, не отступились от получения прибыли. Просто со временем там начали ощущать зыбкость абсолютизации прибыли как единственной цели бизнеса. Тем, кто в прибыли видит не средство улучшения качества жизни для всех, а самоцель, материализующуюся в личном обогащении, дают понять, что их судьба зависит не столько от них самих, сколыш от всех. Современные руководители компаний все более проникаются осознанием того, что бизнес не может процветать в им самим создаваемом вакууме и что благополучие компании неразрывно связано с социальным благополучием того общества, часто которого она является. Видный преуспевающий предприниматель из Силиконовой долины (США) Казуо Инамори пишет: «Начиная предприятие, следует задать себе вопрос: «Я делаю это только для своей собственной выгоды или на пользу общества?» Прибыль сама по себе не является злом. Однако получение

прибыли за счет убытков партнеров или клиентов нельзя назвать добродетелью». И далее:

«В условиях свободного рынка прибыль - это награда, которую общество вручает тем, кто служит его интересам». Это не пустые фразы. Таков образ мышления цивилизованного предпринимателя.

Серьезной представляется проблема ответственности бизнеса перед обществом за сохранность окружающей природной среды» нынешнее состояние которой уже стало угрожать выживанию человечества- В настоящее время ставится задача консолидации корпоративных усилий в русле современной концепции устойчивого развитая общества, которое рассматривается не как состояние, а как сбалансированный по многим параметрам процесс в рамках триады «экономика - природа - общество». По мере перехода цивилизованных стран к устойчивому развитию нынешнее преобладание корпоративных интересов все в большей мере будет уступать интересам всего общества. Постепенно будет преодолеваться узколобость группового эгоизма. Популярным является прогноз западно-германского писателя Зигфрида Ленца: «Патента на вечность не дано, и отнюдь не требуется слишком большой фантазии, чтобы представить Землю безжизненной, покрытой пылью, овеваемой холодными ветрами. Надгробный камень над этой эпохой стоило бы снабдить надписью: «Каждый хотел лучшего - для себя».

Где нет должного внимания персоналу, там не и крупных успехов. В такой организации работники становятся пассивно агрессивными. Они пассивно воспринимают стоящие перед организацией задачи и эта пассивность нередко ведет к агрессивному поведению: снижению трудовой дисциплины, росту числа неявок на работу, падению трудового интереса, отсутствию лояльности к организации, ухудшению трудовой морали и пр. Психологический настрой такого работника выражается одной фразой: «Если компания не заботится обо мне, почему я должен заботиться о ней?

Просвещенные компании возвышают роль рядового работника. Он из пассивного работника по найму все более превращается в лично заинтересованного партнера, принимающего активное участие в решении проблем компании. Уважение человеческого достоинства, делегирование функций и ответственности, обогащение функционального содержания труда, повышение качества трудовой жизни, формирование рабочих команд - все это направлено на решение проблемы внутренней интеграции, которая определяет способность организации к адаптации в условиях меняющейся внешней среды.

Проявление социальной ответственности компаний перед своим персоналом выражается в различных формах, но суть их одна - они направлены на интеграцию внутренних процессов организации для

решения стоящих: перед нею задач. Журнал деловых кругов США «Форчун» ежегодно публикует список 100 компаний, которые считаются наилучшим местом для работы. Например, "Kingston Technology» - почти каждый американец хотел бы работать в этой компании по производству компонентов комьютерной техники после того, как было сделано сообщение о том, что премия по окончании года в этой компании составила 75 тыс. дол. на одного работника. Это щедрое вознаграждение является прямым следствием программы участия работников в прибылях.

Или компания «Fel - Pro» по производству прокладок для автомобилей, тракторов, мотоциклов отличается исключительно семейно-дружественнымн отношениями в трудовом коллективе: 1000 дол. по случаю рождения ребенка, содержание детей работников компании в детском саде, летняя база отдыха, летняя работа для подростков, 3,5 тыс. дол. стипендия для учащихся колледжей.

Компания «Microsoft» предлагает удивительную атмосферу, побуждающую к творчеству. Каждый сотрудник имеет пакет акций компании. Большинство профессионалов, пришедших в компанию до 1992 г., уже стали миллионерами, а шесть человек стали миллиардерами. Билл (никогда мистер Гейтс) лично отвечает на все сообщения сотрудников, поступающие ему по электронной почте.

Выживание и процветание деловых организации в XXI веке будет определяться тем, насколько они подготовлено встретят пять вызовов времени: международная конкуренция, новые технологии, повышение качества продукции н услуг, мотивация работников и этика поведения. Последнее (этика поведения) в перечне вызовов века играет особую роль: она наполняет качественным социальным содержанием все другие вызовы.

В 1991 г. в США была опубликована книга Питера Костенбаума «Лидерство: скрытая от других сторона величия». Автор много лет работал консультантом по воспитанию руководящих кадров в компаниях «Форд», «Хькшетг-Паккард», «ИБМ». Разрабатывая этический контекст хозяйственного руководства, он выдвигает на обсуждение вопрос об учреждении Нобелевской премии в области предпринимательства. По его мнению, ее следует присуждать тем коммерческим организациям, которые на практике доказали, что их эффективность является прямым результатом правильного этического поведения. Смысл премии заключается в том, чтобы доказать, что именно этика наполняет предпринимательство смыслом при всех обстоятельствах, в любой сфере экономики, что именно этика открывает дорогу к прибыли.

В чем преимущества этичного бизнеса? Говоря в общем, неэтичная деловая практика ведет к повышению общественных издержек по многим параметрам. Так, обманная деловая практика сопровождается ростом траясакционных издержек, которые в свою очередь повышают издержки

самого бизнеса, снижают его конкурентоспособность и прибыли. Обманная маркетинговая практика подрывает доверие потребителей. Например, компания «Бич - Иатс» в течение двух лет продавала так называемый «100 % яблочный сок», который на деле оказался сахарной водой с добавлением соответствующих химикатов. И что же? Два судебных разбирательства, 25 млн долларов штрафа, подорванная репутация, резкое падение спроса на продукцию и убытки, убытки ...

Этически выдержанное поведение компании порождает доверие и усиливает вероятность повышения прибыли. Такая компания формирует вокруг себя этическую ауру, привлекающую единомышленников: потребителей, партнеров, поставщиков. Неизбежное при этом снижение трансакционных издержек обеспечивает ей конкурентное преимущество.

Отношения доверия в корне меняют систему контроля за деятельностью персонала. В компании высокого доверия работники наделяются самостоятельностью и ответственностью. Здесь господствует принцип: самая лучшая форма контроля - самоконтроль. В этом случае функция менеджера сводится к наставничеству. В организациях низкого доверия менеджер выполняет функцию напоминающую полицейского.

Рыночная система функционирует не в вакууме, а сосуществует со многими другими институтами в обществе, включая семью, церковь, политические, правоохранительные, образовательные и

здравоохранительные системы. Каждый из этих институтов вносит свой вклад в цивилизованное функционирование капитализма: политическая система обеспечивает «правила игры» и стабильность финансовой системы, правоохранительная - соблюдение контрактов и правопорядка, образовательная - воспроизводство квалифицированной рабочей силы и высоконравственной личности, здравоохранительная - восстановление и охрана трудоспособности работников. Все это относится к категории социального капитала, обеспечивающего социально здоровое функционирование рыночной экономики.

По данным института общественного мнения Галлона, среди профессиональных групп именно бизнесмены продолжают оставаться с самым низким рейтингом. Некорректное корпоративное поведение ведет к чрезмерному увеличению непроизводительных социальных издержек. Чем больше бизнесмены нарушают естественные способы получения прибыли, тем большее количество споров решается в суде. Когда происходит разрушение природной среда обитания или витийствует вводящая в заблуждение реклама, общество справедливо требует более строгого государственного регулирования. И первое и второе приводит к значительному отвлечению общественных средств, к удорожанию государственного управления. Происходит уменьшение социального

капитала, что отрицательно сказывается на эффективности функционирования цивилизованной рыночной экономики.

Система моральных деловых принципов (правдивость, честность, обязательность, справедливость) является обязательной для любого организованного общества. В отсутствии же моральных принципов рыночная система может коллапсироватъ и войти в состояние «войны всех против всех» (Т. Гоббс). В диссертации приводятся многочисленные факты неэтичного поведения компаний, государственные санкции по отношению к ним и реакция общественности на это.

Многочисленные исследователи, занимающиеся проблемами этики бизнеса, пытаются найти объяснение неэтичного поведения компаний, привлекая для этого различные теории. Прежде всего, это теории эгоизма, характеризующие человека с точки зрения его отношения к обществу и другим людям; означает, что при выборе линии поведения предпочтение отдается собственным интересам перед интересами общества и окружающих людей. Мташвеляшм ~ понятие употребляемое для характеристики образа действия человека (или организации), принципом поведения которого является использование любых, в том числе и аморальных средств (обмана, клеветы, жестокости) для достижения преследуемых им целей. Социальным дарвинизм — сведение закономерностей развития человеческого общества к закономерностям биологической эволюции и выдвижение принципов естественного отбора, борьбы за существование и выживания наиболее приспособленных в качестве определяющих факторов общественной жизни.

Однако нравственные требования отражают объективную необходимость, высшую целесообразность определенных форм взаимоотношений между людьми. Поэтому одним из распространенных в настоящее время инструментов повышения социальной ответственности является «Этический кодекс поведения корпорации», который предполагает официальное и публичное провозглашение этических стандартов поведения персонала (включая руководителей всех рангов) и организации в целом. Повышенный интерес корпораций к разработке современных кодексов поведения пробудился в 80-х гг. Компания «Дженерал электрик» первой разработала такой кодекс поведения, опубликованный под названием «Честность: дух и буква нашего обязательства», переведенный на все основные языки, на которых разговаривают работники многочисленных зарубежных филиалов компании. Создано специальное структурное подразделение, занимающееся контролем за исполнением кодекса.

Примеру «Дженерал электрик» последовали многие другие компании, среди которых «ИБМ», «Дженерал дайнемикс», «Кока-кола», «Локхид», «Левн Штраус» и др. По данным Департамента труда США, в 1993 г. из

опрошенных 264 крупных компаний 82 % имели у себя кодексы поведения.

Современный Кодекс поведения имеет силу внутреннего закона и его действие распространяется на всех сотрудников компании без исключения. Обычно, устраиваясь на работу, каждый сотрудник получает в свое распоряжение копию Кодекса. При оформлении на работу он должен подписать специальный документ о том, что он ознакомился с содержанием Кодекса и обязуется выполнять все изложенные в нем нормы и требования. За нарушение Кодекса работник подвергается наказанию в форме дисциплинарного взыскания вплоть до увольнения.

В 90-е гг. в США социальная сторона деятельности бизнеса воплотилась в движение корпоративного гражданства. Значительную поддержку этому движению оказал бывший Президент США Билл Клинтон, который в 1996 г. пригласил большую группу ведущих бизнесменов страны для обсуждения вопросов корпоративного гражданства и социальной ответственности бизнеса. Министр труда Р. Рейч объявил об учреждении специальной награды, называемой «Лучший корпоративный гражданин» и ежегодно присуждаемой американским компаниям, показавшим достойный пример эффективного решения социальных проблем своего общества. По общему мнению, корпоративное гражданство не ограничивается лишь отношениями компании со своим персоналом. Оно включает и отношения с потребителями, и другими компаниями, и местными общинами и многое другое. Большинство специалистов по проблемам социальной ответственности бизнеса сходятся на том, что корпоративное гражданство имеет по крайней мере четыре аспекта, четыре лица; экономическое лицо, правовое лицо, этическое лицо и филантропическое лицо. Как частный гражданин выполняет свои гражданские обязанности и несет за это ответственность, так это в равной мере относится и к компании, как корпоративному гражданину. Хорошие корпоративные граждане должны:

• Быть прибыльными (нести экономическую ответственность).

• Быть законопослушными (нести правовую ответственность).

• Характеризоваться этичным поведением (нести этическую ответственность).

• Возвращать обществу часть заработанной прибавочной стоимости в виде филантропии (нести ответственность за решение социальных проблем).

Понятие «корпоративный гражданин» является комплексным показателем, в одинаковой мере оценивающий экономическую, правовую, этическую и гуманитарную стороны деятельности бизнеса. Это, на наш взгляд,

удачный показатель, имеющий перспективу широкого применения не только в США, но и других цивилизованных странах.

В 2001 г. по итогам конкурса, проведенного журналом «Бизнес этике», в списке «100 наилучших корпоративных граждан» США первое место заняла компания «Проктер энд Гембл», второе - «Хьюлетт-Паккард», третье - «Мрторола».

5. Организационная культура в контексте российских реформ

Изучение зарубежного опыта управления бизнесом, эффективного как в экономическом, так и социальном плане, естественно, приобретает смысл только тогда, когда из него берется нечто полезное для практики. Но для этого должны быть в наличии хотя бы фрагменты культурного ландшафта и предприниматели, стремящиеся овладеть организационной культурой. Овладение современной организационной культурой как инструментом управления - это не дань моде, а стратегический императив экономического развития.

Статья 7-я Конституции Российской Федерации гласит: «Российская Федерация - социальное государство, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь н свободное развитие человека». Конституция РФ таким образом открыто провозглашает в качестве главной цели формирование социально ориентированной рыночной экономики. Однако объявленные в стране рыночные реформы в силу их генетической ущербности не способны были решить задачу создания социального государства. Этот факт недавно прижал Г. Селезнев, председатель Думы, заявив в своем интервью, что предстоит еще побороться за «поворот к социальному государству». По степени социального неравенства Россия - один из мировых лидеров.

Каковы главные результаты реформ? В экономической сфере в основном завершен раздел и приватизация общественного богатства. Но это не только не привело, как утверждалось на словах, к становлению рыночной демократии: командные высоты экономики монополизированы гигантскими корпорациями, преследующими свои корыстные интересы, а малый и средний бизнес попал в правовые и административные тиски и не получил ожидаемого развития. Не оправдал себя и новый тип собственника, с которым связывали эффективное развитие производства. Но главное в том, что работники, трудящиеся оказались еще более отчужденными от средств производства и результатов труда, стали более бесправными, чем в советское время. В связи с этим трудовая мотивированность работников не усилилась, как ожидалось, а еще более ослабела. Беспрецедентно возросла социально-имущественная поляризация общества. По расчетам исследователей, 6-10 % российских

семей присваивают около 50 % доходов и владеют 70-80 % общественного богатства страны.

Фатальной ошибкой явилась политика «шоковой терапии», фактически означавшая разрушение управляемого механизма ценностного воспроизводства, тотальную деструкцию существовавших ценностей, в результате чего произошел сброс всех цивилизационных пластов культуры и нравственных норм, произошла актуализация темного начала человеческой натуры. Объявленная свобода предпринимательства стала отождествляться с произволом, со свободой стяжательства в любых его формах.

Конечно, нельзя отрицать того факта, что в стране который уже год интенсивно развиваются социальные и психологические элементы предпринимательского образа жизни: деловая активность, готовность к риску, прагматизм, рациональность. Развивается бизнес, основанный на общечеловеческих ценностях, ориентированный не только на извлечение прибыли, но и удовлетворение общественных потребностей, нацеленное на производственное инвестирование, на перспективу, проповедующий скромность поведения предпринимателя, разумное личное потребление. Это - цивилизованное, социально ответственное предпринимательство. К сожалению, людей, занятых им, пока еще мало, но они есть в разных сферах.

В целом же функционирующий ныне капитал характеризуется социальной безответственностью. Для него характерна корыстно-рваческая и агрессивно-наступательная система ценностей. Нынешняя экономическая элита сформировалась из трех основных групп: 1) прежние номенклатурные работники, использовавшие реформы в качестве механизма конверсии власти в собственность; 2) предприниматели, «заработав шие» огромные состояния на волне льготного экспорта сырья и энергоносителей, сомнительных финансово-торговых и посреднических операций; 3) представители криминального мира, сумевшие «отмыть» обороты теневого капитала.

Ломка прежних общественных отношений в ходе реформ, смена ценностей и нравственных ориентаций не сопровождались замещением новыми, социально привлекательными и интегрирующими общество идеями. Из повседневной жизни буквально исчезают такие традиционные, выношенные веками нравственные ценности, как совесть и честь, милосердие и сострадание, великодушие и отзывчивость. Бурное развитие рыночных отношений, смещая центр мотивации поведения в коммерческую сферу, порождает тотальную меркантшшзацию отношений, которая неизбежно ведет к еще более интенсивной эрозии нравственности, усилению индивидуального и группового эгоизма, коррумпированности управленческих структур.

33 I Щ§«80*В» I

I . rtiurtwii <

1 w -Ж tut *

Как утверждает В. П. Пугачев, в нашей стране важным движителем системного распада, подрыва организованности и порядка, нарастания хаоса и анархии стала микрополитика. Микрополнтика - это устойчивая целенаправленная деятельность руководителей и других членов организации по реализации с помощью использования власти личных интересов, противоречащих официальным целям и ценностям организации. Она обладает способностью, подобно опасному вирусу, проникать на все уровни социального организма, изменять их функции и постепенно разрушать организм как целое. За годы рыночных реформ в России сформировался устойчивый механизм воспроизводства микрополитики. Этому способствовали низкая нравственность политической и экономической элиты, ослабление институтов социального контроля и ответственности, разрушение механизма стимулирования общественно полезного труда.

Механизм воспроизводства микрополитики развращает и криминализирует не только руководителей разных уровней, но и родовых работников. Он ставит людей перед альтернативой: либо, действуя в соответствии с законом, организационными этическими нормами, влачить полунищенское существование на фоне процветания разного рода жуликов, либо отказаться от всякой морали, то есть брать взятки, дорогие подарки, искать «левые», сомнительные источники доходов. Особенно печально наблюдать во многом вынужденную нравственную и профессиональную деградацию представителей наиболее гуманных профессий: врачей, учителей, преподавателей вузов и т. п., которые в целях выживания нередко вынуждены нарушать профессиональную этику и даже закон.

В результате детищем рыночных реформ явилась не социально ориентированная экономика, а скорее ее противоположность, которую Г. Клейнер удачно обозначил как «экономика физических лиц», главная особенность которой состоит в том, что общественные интересы в ней играют подчиненную роль по отношению к собственным интересам собственников или руководителей предприятий как физических лиц. Характерными чертами «экономики физических лиц» являются:

• чрезмерно высокая зависимость состояния и характера, деятельности предприятий от воли и желания конкретных лиц (собственников, руководителей), принимающих решения и наделенных почти бесконтрольными полномочиями;

• огромные различия в оплате труда управленцев и рядового персонала на предприятиях (по сообщениям в печати, даже на еле «дышащих» предприятиях разрыв в оплате достигает иногда 100-кратной величины);

• ориентация собственников и управленцев на достижение краткосрочных целей, направленных не на развитие производства, не на перспективу, а на получение максимальной текущей прибыли;

• коррупция на всех уровнях управления и власти;

в криминализация отношений между предприятиями, перенос отношений между предприятиями в сферу отношений между физическими лицами и внесудебных способов разрешения конфликтов;

• низкая эффективность использования основных производственных фондов и большинства ресурсов.

Социально-экономическая модернизация общества, в рамках которой проводятся рыночные реформы, требует целенаправленных усилий всего населения, требует его консолидации. Отсюда и повышенное внимание к «русской идее», как форме концентрированного выражения национального интереса, вызвано поисками объединяющей национальной идеи, которая смогла бы занять место государственной идеологии. Это связано с тем идеологическим и политическим вакуумом, который образовался после крушения коммунистической системы. Однако консолидация возможна лишь на базе достижения ценностного консенсуса в обществе. Конечно, ценностной консенсус - это не состояние полного согласия всех и во всем. Это позитивная установка на сосуществование разных, но в принципе совместимых ценностей. С самого начал для нашей страны приоритетной, консолидирующей общество, могла бы стать идея экономического и социального возрождения России.

В науке управления есть такое понятие «закон эталонного поведения». Смысл этого закона состоит в том, что ведомые (подчиненные) в своем поведении ориентируются на лидеров, копируя их действия. Если лидеры озабочены главным образом собственными интересами, то и подчиненные становятся столь же эгоистичными. И лишь когда лидеры готовы принести личные жертвы ради порученного дела, в подчиненных растет доверие и уважение. В этом случае они способны на самоотдачу к могут горы свернуть во имя процветания страны. Видный российский предприниматель (ныне покойный) Александр Паникин так образно описал данную проблему: «Тысячелетия назад пророк Моисей сорок лет водил евреев по пустыне, многие остались в .земле, но нация возродилась. Отпущенные нам «сорок лет» заканчиваются. Пытаясь нащупать почву под ногами» мы жертвовали многим. Подобная жертвенность вознаграждается Богом только тогда, когда и пастырь, и весь народ не отступают и вместе несут свое бремя до конца Но мы разделены: кто-то и в пустыне нашел оазис и теперь мечтает отгородиться, отставшие видят лишь миражи. Такая разделейность - роковое свойство России»

Разобщенность общества во многом объясняется неадекватным поведением современной экономической и политической элиты. Стремление к власти любым путем, забвение интересов страны в угоду собственному благополучию, коррупция, распродажа достояния собственной страны, расточительные строительные проекты и мероприятия, незаконные счета и недвижимость за рубежом - вот далеко не полная характеристика поведения нашей элиты, разлагающе действующей на общество.

В связи с этим возникает принципиальный вопрос: существуют ли сейчас возможности сближения интересов собственников с интересами трудовых коллективов и общества? А точнее: возможно ли в настоящее время достижения единства в обществе? Думается, что ответ на этот вопрос может быть только отрицательным. Ведь для этого необходимо сменить набор базовых ценностей и стимулировать людей действовать, опираясь на новые, нравственно здоровые принципы. За годы реформ эгоистические ценности успели «заматереть», «пустить корни». Поэтому нужно как минимум целое поколение, чтобы обрести требуемые качества. И то, если не сидеть сложа руки, а упорно работать в этом направлении.

Сторонники «русской идеи» настороженно относятся к использованию в нашей практике зарубежного опыта, неустанно повторяя, что у России свой, особый путь развития, хотя в чем конкретно состоит эта особенность остается неясной. По нашему мнению, угроза для нас исходит не от использования зарубежного опыта, а от некомпетентности управления. Использование любого опыта, будь-то зарубежного или отечественного, является сложной управленческой проблемой и успех или неуспех его использования прямо зависит от уровня компетентности руководителя организации.

В нашем бизнесе функцию руководителя, как правило, выполняют предприниматели - хозяева, владельцы контрольного пакета. Эти люди, «обременившие» себя в период приватизации огромными активами, все чаще задаются мучительным вопросом: как бы навести порядок в своем хозяйстве и эффективно им управлять? Самим переквалифицироваться в менеджеры удается не всегда - нет соответствующего образования, знаний, а скорее не позволяет «флибустьерская натура, более склонная к стремительной атаке брандерами и абордажу», нежели к систематической управленческой работе. Поэтому приходится «на хозяйство ставить» профессионалов. Как утверждает М. Сотников, генеральный директор компании «Штерн Цемент»: «Менеджеры все больше и больше выходят на передний план, заслоняя собственников. Эти люди способны двигать бизнес». По мнению специалистов, через несколько лет в России наступит «управленческая революция», которая будет сопровождаться массовым

замещением в компаниях предпринимателей-собственников наемными управленцами (профессионалами).

В сложившихся условиях движение России к цивилизованному рынку зависит в первую очередь от государственного регулирования. Мировая практика показывает, что даже при самом либеральном варианте рыночной экономики вопросы социальной ответственности бизнеса не могут быть исключены из сферы государственного регулирования. В связи с этим нам нужна сильная и умная власть. Но сила государства определяется не количеством чиновников, а наличием у него на службе тех, кто рассматривает свою деятельность как служение обществу. Только тогда государственное регулирование будет эффективным и социально ответственным. Как заметил в своем интервью директор института политических исследований С. Марков: «Богатыми и властными имеют право быть те, кто служит своему народу. Другие должны быть лишены этого права».

Из разносторонней деятельности государства по регулированию рыночной экономики мы выделяем следующее:

1. Окружение субъектов рыночной экономики всеобъемлющими правовыми рамками, основанными не только на экономических, но и социальных, моральных и идейных принципах, которые вместе взятые формируют базу «социального контракта» между бизнесом и обществом, минимизируют возможности произвола и социальной безответственности предпринимателей. Но такая цель становится достижимой только в том случае, если принять в качестве важнейшей задачи справедливого общества стремление к абсолютному равенству всех перед законом. Равенство в доходах — это наивная утопия, но равенство перед законом - разумная задача, постепенная реализация которой вполне доступна современному цивилизованному обществу.

2. Изменение характера реформаторской и управленческой деятельности правящей элиты в сторону ее большей легитимизации и демократизации. Необходимо восстановить коллективную и персональную ответственность представителей власти за содержание и эффективность принимаемых решений, за их прямые или косвенные последствия, преодолевать коррумпированность государственного аппарата.

3. Проблема возрождения национальной экономики - это проблема эффективного управления. Выход России из кризиса практически невозможен без осуществления «управленческой революции». Для будущего страны важен не «массовый слой собственников», а слой эффективных в рыночных условиях управленцев. В связи с этим нам необходим второй этап приватизации и значительную часть собственности (по мнению, акад. А. Г. Аганбегяна, половину всей

собственности России) законным, естественно, путем передать от неэффективных собственников эффективным управленцам. Кроме того, следует шире использовать право введения прямого госуправления предприятиями всех форм собственности, не справляющимися со своими финансовыми, экономическими и социальными обязательствами.

4. Целесообразно создать в стране институт лицензирования деятельности руководителей предприятий всех форм собственности. Побудительным мотивом к социально ответственному и этическому поведению руководителя должно стать институциональное закрепление обязанностей в виде государственной лицензии, выдаваемой руководителю уполномоченным на это государственным органом. Основанием для выдачи лицензии руководителю являлась бы сдача им специального экзамена, успешное прохождение специального тестирования, а также торжественное принятие на себя неких моральных обязательств, в каком-то смысле аналогичных клятве Гиппократа в здравоохранении. Основанием для отзыва лицензии должно быть нарушение взятых обязательств, доказанное компетентной комиссией при лицензирующем органе.

5. Рекомендовать руководителям предприятий всех форм собственности придерживаться принципов и методов цивилизованного бизнеса, в частности, публичного обнародования миссии предприятия и этического кодекса поведения Миссия детализирует статус предприятия: базовые ценности, экономические и социальные обязательства в сфере основной деятельности, характер взаимодействия с внешним окружением (партнерами, конкурентами, местной общиной, обществом в целом). Что же касается этического кодекса, то он выступает внутренним законом предприятия, распространяющимся в одинаковой мере на всех, включая и руководителей высшего звена. Публичное провозглашение миссии предприятия и этического кодекса поведения обеспечивает большую прозрачность деятельности и возможность социального аудита, тем самым дисциплинирует как руководителей, так и рядовых работников, повышает их социальную ответственность.

6. Одним из способов повышения социальной ответственноста бизнеса могла бы стать периодическая комплексная оценка деловой репутации

- предприятий, публикуемая в средствах массовой информации. Существующая в настоящее время рейтинговая оценка некоторых коммерческих организаций не может считаться удовлетворительной. Она носит однобокий характер, ориентированный лишь на прибыль (например, критерии рейтинга сибирских предприятий -рентабельность продаж, рентабельность активов, норма прибыли,

прокшодительноеть труда). Оценка деловой репутации предприятий, по-нашему мнению, могла бы проводиться по аналогии с оценкой корпоративного гражданства, то есть по четырем параметрам: экономическим, правовым, этическим, социальным. Формирование общественного мнения (не только в масштабах страны, но и в региональном разрезе) относительно репутации предприятий будет ешмулнрбвт руководителей, претендующих на длвтеяьныв успех, доброе имя и высокий престиж, серьезно осваивать цивилизованные методы ведения дела. 7. Для популяризации идей современной организационной культуры и этики предпринимательства следует иметь специальный журнал. В нем стереотипу предпринимателя-хищника необходимо противопоставить конкретные положительные -примеры пред пр и нимателе й-соз ида гелей. как исторических персонажей российской деловой культуры, так и наших современников, имеющих безупречную репутацию.

Кроме того, именно журнал с помощью независимых экспертов может обеспечить постоянный мониторинг деловой репутации предприятий с тем, чтобы широкая общественность знала кто - есть -кто в нашем бизнесе. Наконец, журнал мог бы выступать в качестве методического центра, публикующего методические материалы по различным вопросам совершенствования организационной культуры.

Основные публикации по теме диссертации

Монографии

Организационная культура и эффективность бизнеса (зарубежный опыт). - М.: МПСИ, 2003. -18 п. л.

Организационная культура и этика предпринимательства (зарубежный опыт). - Н-ск: НГУ, 2000. - 12 п. л.

Философия жизненного успеха. - М.: МПСИ,1999. - 15 п. л.

The Ross register of Siberian Industry (в соавт.) - New York, 1995. - 15 n.

л.

Почему перестройка буксует? Итоги одного опроса общественного мнения, (в соавт.) - Н-ск: НГУ, 1990. - 11 п. л.

Целевое планирование трудовых ресурсов. - М.: Мысль, 1987. 11 п. л.

Население Сибири, (в соавт.) - М.: Статистика, 1976. - 10 п. л.

Методические брошюры Перестройка: рабочие и руководители (в соавт.) Методическое пособие. - Н-ск: НГУ, 1989. - 3 п. л.

Программно-целевое управление воспроизводством трудовых ресурсов. Учебное пособие. - Н-ск: НВИШ, 1987. - 5 и. л. Планирование социального развития города. - Н-ск: Наука СО АН, 1974. -1,0 п. л.

Стать«

Организационная культура: зарубежный опыт. Часть 1. •- ЭКО, № 10,2002.

Организационная культура: зарубежный опыт. Часть 2. - ЭКО, №11, 2002.

Условие процветания или самопожертвование? - М.: Бизнес -Академия» № 2,2001. - 0,75 п. л.

О социальной ответственности предпринимателей: зарубежный опыт. // ЭКО, №11,2000. - 0,75 п. л.

Социальная ответственность предпринимателей и проблемы российской реформы. //ЭКО, № 10,2000. - 0,75 п. л. Формула успеха малого бизнеса (в соавт.). Сибирская финансовая школа, № 3,1996. - 0,5 п. л.

Этика, культура, система ценностей: их место в современном бизнесе (в соавт.) Сибирская финансовая школа, № 1,1996. -1,0 Этика и культура: их место в современном бизнесе ( в соавт.). - ЭКО, №9,1994.-0,75 п. л.

Социальные факторы повышения эффективности производства. Материалы научно-практической конференции «Социально-экономические резервы повышения эффективности труда». -Н-ск, 1987.-0,5 п. л.

Socioeconomic Problems in Developing New Regions in Siberia.- The New Atlantis, # 2,1971, Italy. -1,0 п. л.

Подписано в печать 23.09.2003 г. Формат 60x84 1/16. Офсетная печать Уч.-изд. л. 2,5. Тираж 100 экз. Заказ №463

Лицензия ЛР № 021285 от 6 мая 1998 г. Редакционно-издательский центр НГУ 630090, Новосибирек-90, ул. Пирогова, 2

léj! i 1 6 7 13

Оглавление научной работы автор диссертации — доктора социологических наук Малинин, Евгений Дмитриевич

Введение.

Глава I. Объективные предпосылки становления новой организационной культуры в предпринимательстве.

1.1. Качественные изменения мирового экономического пространства.

1.2. Организация как субъект культуры.

Глава 2. Мотивация трудовой деятельности: основные концепции.

2.1. Генезис концепций мотивации.

2.2. Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

2.3. Концепция мотивации Д. Макгрегора.

2.4. Двухфакторная теория мотивации Херцберга.

2.5. Современные теории и практика мотивации.

Глава 3. Менеджмент и лидерство в современной организации.

3.1. Менеджмент как процесс управления.

3.2. Стиль руководства как отражение культуры организации.

3.3. Лидерство.

3.4. Коммуникация в организации.

Глава 4. Организационная культура: ее содержание и ключевые понятия.

4.1. Ценности социальные.

4.2. Понятие организационной культуры. Сильные и слабые, высокие и низкие культуры.

Глава 5. Формирование и поддержание организационной культуры.

5.1. Общие положения.'.

5.1.1. Философия организации.

5.1.2. Отбор кадров.

5.1.3. Поведение высшего руководства.

5.1.4. Социализация персонала.

5.2. Управление качеством трудовой жизни.

5.3. Управление командой.

5.4. Формы закрепления культуры организации.

5.5. Условия изменения организационной культуры.

Глава 6. Организационная культура и социальная ответственность бизнеса.

6.1.0 социальной ответственности бизнеса.

6.1.1. Общие положения.

6.1.2. Социальная ответственность бизнеса перед обществом.

6.1.3. Ответственность бизнеса перед потребителями.

6.1.4. Социальная ответственность перед персоналом.

6.2. Этика предпринимательства.

6.2.1. Природа и структура деловой этики.

6.2.2. Современные проблемы этики бизнеса.

6.3. Четыре грани корпоративного гражданства.

6.4. Международные этические принципы поведения бизнеса.

Глава 7. Организационная культура в контексте российских проблем.

7.1. О российской самобытности.

7.2. Социокультурные проблемы модернизации российской экономики.

Введение диссертации2003 год, автореферат по социологии, Малинин, Евгений Дмитриевич

В работе выражено стремление свести воедино последовательные, но относительно самостоятельные этапы исследования организационной культуры как сложной материально-духовной управленческой технологии, системной по своей сути.

Исследование подготовлено в Новосибирском государственном университете на базе материалов, полученных автором в период его работы в научно-исследовательском институте Минтруда РФ, институте экономики и организации промышленного производства СО РАН. Результаты обобщены в монографиях, статьях и методических работах, опубликованных в период с 19S6 по 2002 гг.

Актуальность исследования. Организационная культура - новое направление в менеджменте. Толчком к ее стремительному возвышению послужила книга Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках превосходства» (1982). Книга разошлась в пяти миллионах экземпляров и до сих пор является наиболее цитируемой книгой по менеджменту. В ней преуспевающие компании характеризуются как организации с богатой культурой. Более того, утверждается, что их коммерческий успех предопределяется именно высокой организационной культурой.

Учебные программы по организационной культуре стали популярным новшеством ведущих школ бизнеса в 90-е гг. Множество книг и статей посвящено теории и практике организационной культуры. Услуги многочисленных консалтинговых фирм по проблемам организационной культуры пользуются повышенным спросом среди коммерческих компаний.

Важный вклад в разработку проблемы организационной культуры внесли авторы Э. Шейн, Ст. Роббинс, Р. Рюттингер, П. Костенбаум, К. Бланчард, JI. Гитман и МакДениэл, П. Дракер, Ли Якокка, У. Оучи, Д. Стонер и Р. Фримен, А. Кэрролл и др. Среди российских авторов следует отменить В.А. Спивака, H.H. Пусенкову, А.Г. Аган-бегяна, Т.И. Заславскую, П.Н. Шихирева, В.В. Радаева, B.C. Диева, A.A. Радугина, К.А. Радугина, P.JI. Кричевского, М. Сухорукову, A.A. Погорадзе, П.В. Шеметова, А.К. Самарцеву и др.

Интерес управленческой науки и деловых кругов к вопросам организационной культуры не случаен и вызван отнюдь не данью моде, хотя и этого хватает в избытке. Как воздух в комнате, культура окружает все и влияет на все, что происходит в организации. Она может играть решающую роль в мобилизации возможностей достижения поставленных целей, но может выступать и мощным тормозом достижения этого.

Любая организация - это прежде всего люди и эффективность ее функционирования зависит от людей - руководителей и исполнителей. Ведь устойчивое конкурентное преимущество любой компании определяется главным образом качеством ее персонала, так как то же оборудование, сырье и пр. в принципе доступны всем конкурентам. Поэтому формирование, поддержание и совершенствование организационной культуры стало неотвязной задачей современного менеджмента в США, Японии, Германии и других развитых странах.

Без преувеличения можно сказать, что по известным причинам в современной России культуры предпринимательства катастрофически не хватает. Той культуры, которая обеспечивает высокую социальную ответственность предпринимателя, производительность, эффективность, динамичность, адаптивность производства к нуждам потребителя. Поэтому необходим колоссальный культурный сдвиг в нашем экономическом и управленческом сознании. Если не делать этого целенаправленно, упорно, то ничего мы не достигнем, какие бы структурные перестройки не осуществлялись. Как отмечает известный российский специалист по управлению Л.И. Евенко: «Размягчение, атрофия культуры как управленческого инструмента, невнимание к ней - это в новых условиях путь к краху. Без этого организационного «цемента», способного выдержать более высокие напряжения и нагрузки, нового здания не построить». Именно поэтому в декабре 1996 г. на своем итоговом годовом заседании Торгово-промышленная палата выступила с инициативой разработки национальной программы «Российская деловая культура», в рамках которой уже создан «Кодекс предпринимательской этики», представляющий собой свод правил и процедур цивилизованного ведения дел.

В нынешней ситуации у современного отечественного предпринимателя зачастую отсутствуют опыт и знания по осознанному и целенаправленному изменению организационной культуры. Найти достаточные знания в опубликованных работах нелегко. Российские исследователи по крайней мере на 10 лет позже приступили к изучению организационной культуры, поэтому в публикациях данный феномен раскрывается, как правило, в общих чертах, противоречиво и неоперационально, преобладает типологический подход. Наиболее распространенной является типология, предложенная Радугиными: властная культура, ролевая (бюрократическая) культура, целевая культура, личностная культура. Эмпирические исследования, проведенные на базе этой типологии, дают лишь конфигурацию управления, но вовсе не характеризуют само качество организационной культуры. Популярным в эмпирических исследованиях, очевидно в силу своей необычности, оказался интегральный подход, предложенный Г. Ховстеде и Д. Болинже, который предполагает измерение организационной культуры по четырем основным параметрам: дистанция власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм- коллективизм, мужественность- женственность. Результаты таких исследований любопытны, но неопределенны и мало что дают практически. Однако наблюдаются отдельные случаи и удачной организации комплексной работы по изучению и совершенствованию организационной культуры на конкретных объектах, примером чего может служить ОАО «Муромский радиозавод». В целом, по нашему мнению, научная база не является еще достаточной для широкой организации практической работы по эффективному управлению организационной культурой.

Нет сомнений в том, что будущее в российской экономике будет принадлежать тем предпринимателям, которые самым серьезным образом займутся формированием у себя новой организационной культуры, отвечающей высоким современным требованиям. Использование зарубежного опыта при этом облегчает решение такой далеко не простой задачи. Ничто не тормозит развитие организации сильнее, чем руководители, которые считают, что их вчерашние методы работы вполне годятся для завтрашнего дня.

Цель исследования: разработать целостную концепцию формирования инновационной культуры как инструмента управления организацией, включая аспекты социальной ответственности и деловой этики предпринимательства.

Для достижения поставленной цели потребовалось:

1. Раскрыть содержание понятия «организационная культура» с общесоциологических и управленческих позиций, как важнейшую категорию социологии управления,

2. Построить теоретическую модель формирования организационной культуры как системного явления в единстве материального и духовного, в сложном взаимодействии явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых элементов.

3. Обосновать методологические и содержательные аспекты формулирования философии компании как логической основы формирования инновационной организационной культуры.

4. Актуализировать проблему влияния поведения высшего руководства организации на формирование и укрепление организационной культуры.

5. Рассмотреть с позиций управленческих технологий эффективные формы и содержание процессов социализации персонала как средства закрепления и поддержания базовых ценностей, составляющих основу культуры организации,

6. Обосновать механизм создания условий для проведения в жизнь целенаправленных мероприятий по совершенствованию культуры организации.

7. Обосновать необходимость и раскрыть содержание социальной ответственности предпринимательства как фактора эффективности управленческих технологий.

8. Рассмотреть глубинные проблемы этики предпринимательства и оценить формы ее институциализации.

9. Проанализировать проблемы российского предпринимательства и условия становления современной организационной культуры в практике управления.

Метод исследования. Организационная культура как объект исследования представляет собой сложное, многоуровневое, динамичное явление. Наличие этих признаков свидетельствует о системной природе организационной культуры и необходимости системного подхода к исследованию ее элементов. Это означает, что в условиях широкой взаимосвязи человеческих действий каким бы глубоким не было рассмотрение отдельного элемента системы, оно мало улучшит общее положение. Системный подход в конечном счете сводится к рассмотрению и сбалансированию всех основных взаимосвязанных элементов, относящихся к организационной культуре и сведению их в единую теоретическую панораму.

Социологический анализ управленческих технологий является практической реализацией системного подхода в деле управления организационной культурой. Он трансформируется в программно-целевой метод, который в общей форме может рассматриваться как процесс определения целей и разработки путей рационального их достижения. Для эффективного управления материальными элементами организационной культуры как системы у программно-целевого метода практически нет равноценной альтернативы. В частности, разработка программы повышения качества трудовой жизни .

Для получения необходимой культурологической информации не только с поверхностных уровней - артефактов и объявленных ценностей - но и с глубинных, даже не вполне осознаваемых уровней; информации, которую необходимо еще расшифровать, элиминировать ее субъективное восприятие, используется контентный социо Подробно о применении программно-целевого метода в управлении человеческим фактором говорится в специальной работе: Ма-линин Е.Д. Целевое планирование трудовых ресурсов. - М.: Мысль, 1987. логический анализ. Он представляет собой технику исследования, направленную на объективное, систематическое и количественное описание подлинного содержания получаемой субъективной информации.

Для выявления глубинных базовых представлений членов организации с тем, чтобы правильно дешифровать сущностное содержание культуры, применяется достаточно малоизвестный в социологии метод клинического исследования. Заинтересованные члены организации добровольно предоставляют требующуюся информацию, поскольку они рассчитывают получить определенную пользу, открываясь исследованию. Таким образом клиническое исследование предполагает активное взаимодействие с носителями исследуемой культуры.

В ходе исследования получены и выносятся на защиту следующие результаты:

1. Организационная культура — это система разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, определяющая характер поведения людей в сфере трудовой деятельности. Другими словами, организационная культура - это духовное (то есть с позиции ценностного сознания) состояние организации; это социально-психологический микроклимат, который касается всего и влияет на все, что происходит в организации. Организационной культуры не может «не быть», как утверждают некоторые авторы (А.Л. Колос). Может не быть только осознания того, какова она в действительности: сильная или слабая, высокая или низкая.

2. Успех организации определяется прежде всего творческим использованием невостребованной человеческой энергии. Передовые технологии и способы организации дают реальное преимущество перед другими лишь в том случае, если они адекватно реализуются в деятельности работников. Поэтому в современных условиях постоянных изменений (технологических, социальных, экономических, политических) инновационная организационная культура, в которой обучение, адаптация, интеграция, инновации являются непременными элементами, выступает решающим фактором жизнестойкости организации.

3. К числу наиболее общих индикаторов культуры организации относятся ее философия и миссия как составная часть. Философия организации - это концентрированное выражение базовых ценностей, определяющих характер и принципы ее деятельности. Миссия отвечает на вопрос о том, ради чего существует организация, что является по-настоящему важным в ее деятельности? В частности, получение прибыли рассматривается как целевая установка организации или прибыль выступает как результат удовлетворения социальных и экономических потребностей общества? Определенный ответ на этот принципиальный вопрос высвечивает социальную направленность культуры организации.

4. Каждая организация имеет свою, уникальную культуру. Тем не менее, контентный анализ культур преуспевающих компаний (внимание обращалось на частоту использования элементов контекста) позволяет сформулировать общие черты, которые в разных конкретных формах, отражают содержание требований современных условий хозяйствования и в совокупности представляют инновационную культуру организации.

5. Действия высшего звена управления оказывают решающее влияние на формирование культуры организации. Руководители преуспевающих компаний выступают эталонной моделью поведения и подают пример практической реализации провозглашаемых ценностей в своей жизни, выступлениях, контактах с сотрудниками и клиентами. Если же в организации декларируются инновационные ценностные установки, а руководящий персонал не подает в этом примера, то такое поведение оказывает на культуру организации деструктивное влияние, понижает ее уровень и эффективность воздействия.

6. Полная культурная идентификация сотрудника с компанией означает не только осознание им идеалов компании, четкое соблюдение правил и норм поведения, но и внутреннее приятие инновационных ценностей, когда они занимают важное место в мотивацион-ной структуре личного поведения. Для усвоения и поддержания инновационной системы организационных ценностей необходимо более ответственно и заинтересованно использовать такие формы социализации, как ритуалы, неформальные коллективные мероприятия, материальные символы, непосредственные контакты представителей высшего руководства с рядовыми работниками и др.

7. Управление организационной культурой представляет собой крайне сложную задачу. Необходимо осознание того обстоятельства, что основной причиной сопротивления персонала изменениям является тип существующей культуры. Поэтому работа по созиданию новой организационной культуры должна проводиться последовательно в три этапа. На первом этапе осуществляется формирование мотивации, заинтересованности персонала в предстоящем изменении культуры, на втором - провозглашаются и осваиваются новые организационные ценности, на третьем - происходит закрепление у руководства и персонала этих ценностей и соответствующего поведения. Достижение коллективного согласия и одобрения через широкое участие самого персонала в подготовке и реализации изменений в культуре выступает надежной гарантией успешности мероприятий.

8. Главная черта цивилизованного предпринимателя — это осознание созидательной миссии предпринимательства, гражданских обязательств и социальной ответственности. Социологический анализ управленческих технологий позволяет разделить существующие идеологические системы в сфере бизнеса на «социально ответственные», «социально безответственные» и промежуточное между ними. В условиях российской действительности решительный перевес первых над вторыми еще не достигнут. Он станет возможным лишь тогда, когда последуют решительные меры со стороны государства и широкой общественности.

9. Применительно к бизнесу этика определяет устойчивые моральные критерии, нравственные параметры его функционирования, к числу которых, по нашим данным, относятся: нравственная оценка вклада различных видов деятельности в общественное богатство; границы этически допустимой дифференциации доходов; этические принципы деловых взаимоотношений; этика разрешения конфликтных ситуаций. Современной концепцией деловой этики во главу угла ставится проблема социальной ответственности бизнеса, становления новой организационной культуры, учитывающей необходимость не только получения прибыли, но и адекватного удовлетворения потребностей общества.

10. Политика «шоковой терапии» в России привела к разрушению управляемого механизма ценностного воспроизводства и обусловила деформацию существовавших ценностей, актуализировала темные начала человеческой натуры. Объявленная свобода предпринимательства была отождествлена с произволом, со свободой стяжательства в любых его формах, что определило социальную безответственность функционирующих предпринимателей. В этих условиях формирование цивилизованной организационной культуры происходит крайне медленно.

Организационная культура - новое для России направление менеджмента и, естественно, не имеет еще достаточной теоретической и особенно эмпирической базы. Тем не менее этот феномен требует осознания и занятия определенной позиции по целому ряду проблем. Научная новизна диссертации состоит в самой разработке целостной концепции формирования инновационной культуры как мощного инструмента управления организацией.

В более конкретном выражении научная новизна диссертации заключается в следующем: дана логическая модель формирования организационной культуры как системы, во взаимосвязанной и операциональной форме. Термин «операциональный» означает, что изучаемое явление описывается нами посредством идентифицируемой, наблюдаемой и измеряемой сущности. Такие важные понятия, / как мораль рядовых работников, ответственность руководите-( лей и выживаемость организации нельзя использовать в рамках системного анализа, пока они не будут представлены в опера-' циональной форме; дано обоснование организационной культуры как главного фактора повышения эффективности функционирования организации. Ни новые технологии, ни структурные изменения сами по себе устойчиво не решают организационных проблем. Устойчивый успех любой организации непосредственно определяется тем количеством творческой энергии, которое персонал инвестирует в дело. А это зависит от уровня социальной интеграции персонала, обеспечиваемой организационной культурой; введено в оборот и раскрыто содержание понятия инновационной культуры организации, в которой социальная интеграция, адаптация, инновации и постоянные изменения являются непременными элементами. Инновационная культура выступает важнейшим аргументом в антикризисном управлении организацией; дано обоснование главной функции руководителя - функции по формированию культуры организации и управлению ею. Руководство отличается от управления или администрирования тем, что руководители (лидеры) задают вектор развития организаций, формируют и изменяют культуры организаций, менеджеры же и администраторы существуют в них и практически реализуют их. Этим достигается устойчивый успех организаций; предложен метод расчета интегрального показателя качества трудовой жизни, которое (качество) в силу своей многоплановости оказывает решающее воздействие на мотивацию трудового поведения и интеграцию усилий трудового коллектива на достижение целей организации; рассмотрена социальная ответственность предпринимательства как объективно обусловленное требование современности. Современная компания (фирма) - это нечто большее, чем экономическая целостность. Она является частью общественной среды, выступает «корпоративным гражданином», имеющим свои права и обязанности. Поэтому она просто обязана уравновешивать чисто экономические цели (прибыль) с социальными интересами общества;

- дано обоснование принципа преодоления сопротивления персонала изменениям организационной культуры посредством включения аспектов мотивации в систему управления. Это достигается путем признания работников полноправными партнерами и введения двойной системы оплаты: регулярная зарплата и пропорциональная доля дохода от соответствующих изменений в организации;

- сформулированы предложения по созданию благоприятных условий формирования современной организационной культуры в российском предпринимательстве.

Практическая значимость, публикации и апробация диссертации. В диссертации сделана попытка представить гелостную концепцию организационной культуры для практиков, которую может взять на вооружение любая компания независимо от масштабов ее деятельности. Использование этой концепции послужит альтернативой интуитивной импровизации управленческой деятельности.

Непосредственно по теме диссертации опубликовано шестнадцать работ, в том числе пять монографий, статьи, учебные пособия общим объемом более 70 печатных листов. Результаты исследования докладывались на Ученом совете ИЭиОПП СО РАН, Ученом совете АОН при ЦК КПСС, Ученом совете НИИ труда Госкомитета РФ по труду и социальным вопросам, а также на общероссийских и региональных конференциях (Москва, 1992; Новосибирск, 1991; Красноярск, 1989; Томск, 1988).

Внедрение результатов исследования осуществлялось по нескольким каналам:

- Союзу промышленников и предпринимателей России (А. Вольский) по предварительным результатах: исследования был предоставлен развернутый отчет. Получен положительный" отзыв.

- В НИИТруда при Госкомтруда РФ проведен семинар по методологическим проблемам целевого планирования трудовых ресурсов, предложенным автором.

- Руководству ОАО «Новосибирский мясоконсервный комбинат» была представлена развернутая программа по изучению и оценке организационной культуры предприятия.

- По просьбе руководства ОАО «Новосибирский оловянный завод» проведен шестичасовой семинар с ИТР по проблемам диагностики и совершенствования организационной культуры предприятия.

- В Российской академии предпринимательства (Новосибирское отделение) читается курс «Организационная культура и этика предпринимательства» (18 часов).

- Для студентов четвертого курса НГУ читается курс «Организационная культура и этика предпринимательства» (32 часа). * *

Междисциплинарный характер исследования обусловил большой круг использованных источников отечественных и зарубежных авторов, общий перечень которых насчитывает более 200 наименований. Широкое использование в диссертации зарубежных источников объясняется тем, что на Западе исследованием организационной культуры как фактора повышения жизнестойкости организации интенсивно занимаются с 80-х гг. и уже накоплен значительный опыт управления ею. Что же касается России, то по известном причинам к проблемам организационной культуры мы обращаемся только сейчас.

Заключение научной работыдиссертация на тему "Концепция организационной культуры как управленческой технологии"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Десятилетие 80-х годов ознаменовалось открытием значения организационной культуры как мощного инструмента управления. Более того, многие американские исследователи коммерческий успех именитых компаний прямо связывают с высокой организационной культурой, а учебные программы по преобразованию культуры в организациях стали модным новшеством ведущих школ бизнеса в 90-е годы. Считается, что устойчивое конкурентное преимущество любой компании в современных условиях определяется не столько качеством технологии, используемых сырья и материалов, которые в принципе доступны всем конкурентам, сколько качеством трудового коллектива, его организационной культуры. Как представляется, в таком отношении к организационной культуре заложен глубокий смысл. Ведь и мы во второй половине 80-х годов пришли к выводу, что главный потенциал, равно как и главная опасность для прогрессивных изменений кроется в человеке, а точнее, в его сознании, базовых ценностях, верованиях, стереотипах поведения, что и составляет содержание организационной культуры.

Организационная культура по своему содержанию является сложным материально-духовным явлением, системным по своей сути. Поэтому и рассматривать ее следует как5 можно более всесторонне, с позиций разных наук. Только в этом случае мы сможем понять ее более или менее адекватным образом. Здесь и психология, исследующая психику человека, и социология, исследующая человека в общества и сообщества людей, и социальная психология, более глубоко исследующая поведенибе людей в окружении себе подобных, и экономика, исследующая поведение людей в процессе производства, распределения и потребления, и менеджмент, исследующий проблемы управления людьми в производственной среде и другие науки. Организационная культура - это форма существования организации и проявление ее поведения во внутренней средеб и по отношению к субъектам внешней среды.

2. Современное развитие организации (компании) можно представить в виде Б-образной (сигмоидной) кривой. В сущности эта кривая отражает естественное развитие вещей и потому является универсальной. Она справедлива "всегда", "везде" и для "всех". В жизни все начинается с возникновения, последующего за этим развития, достигающего периода своего пика, после которого следует спад, затухание. Осознание сигмоидной природы развития компании побуждает менеджеров предвидеть падение эффективности прежде, чем оно произойдет. И секрет непрерывного развития компании заключается в том, чтобы своевременно перейти на новую, более высокую сигмоидную кривую еще до того, как иссякнет потенциал развития первой. Другими словами, сегодня организации должны уделять внимание не только тому, что улучшает работу компании в настоящее время, но и одновременно проектированию своего будущего. Такой двуединый процесс позволяет компании адаптироваться к изменениям внешней среды еще до развития кризиса и обеспечивать непрерывность ее эффективного функционирования.

Работа в режиме двух направлений порождает необходимость стратегического управления организацией, главным содержанием которого является разработка и реализация стратегического плана ее поведения. А это предполагает в первую очередь формирование новой организационной культуры, обеспечивающей практическую реализацию стратегии организации. Без преувеличения можно сказать, что если компания находится в кризисном состоянии, то вывод ее из этого состояния без формирования новой организационной культуры становится проблематичным. Во всяком случае, так принимают вызов времени преуспевающие компании.

3. Мы не можем не задаться вопросом о том, какими измерениями должна характеризоваться организационная культура и на какие черты мы должны обращать особое внимание при ее изучении. По нашему мнению, организационная культура призвана решать две проблемы: 1) выживания организации и ее адаптации к изменениям внешних условий функционирования и 2) интеграции внутренних процессов, обеспечивающей возможность упомянутых выживания и адаптации. Паш контент-анализ многочисленных публикаций по этому вопросу позволил сформировать структуру общих черт организационной культуры преуспевающих компаний. Эти черты в разных конкретных формах отражают содержание закономерных требований современных условий хозяйствования. К ним относятся следующиег

1. Динамичность, ярко выраженная склонность к действиям, быстрому реагированию на изменение внешней среды.

2. Стремление как можно ближе быть к потребителям, максимальное использование их идей относительно улучшения качества продукции и обслуживания.

3. Предоставление большой самостоятельности работникам в решении производственных задач, поощрение предпринимательства, новаторства и разумного риска на рабочих местах.

4. Создание атмосферы творческого сотрудничества и доброжелательности среди персонала, уважение личности и человеческого достоинства, исключение из отношений "менеджмент - рабочие" обращения "мы - они".

5. Использование стиля управления, при котором акцент делается не на внешнем контроле за деятельностью работников, а на делегировании функций и самоконтроля.

6. Повышение качества трудовой жизни, обеспечивающееся крупными инвестициями в человеческий фактор.

7. Культ учебы и повышения квалификации работников.

8. Простая система управления и скромный по численности управленческий аппарат.

В такой структурной конфигурации организационная культура наиболее приспособлена решать проблемы выживания и развития организации в изменяющихся условиях путем гибкого оперативного и стратегического реагирования на внешние изменения с помощью целенаправленной интеграции усилий работников. Эта способность решать проблемы выживания организации и является главным критерием оценки организационной культуры.

4. Управление культурой, как инструментом в условиях постоянных перемен, представляет собой крайне сложную задачу. Одна из главных проблем состоит в разработке концепции инновационной культуры, в которой обучение, адаптация, инновации и постоянные изменения являются непременными элементами.

Если рассматривать организацию как механизм, энергия и инициатива, процессы изменений могут прийти только извне. При этом считается, что предприятие и его сотрудники не способны измениться сами собой, со стороны приглашаются консультанты, которые иногда работают годами над формированием новой организационной культуры. Работники же являются в этом процессе в лучшем случае статистами, но не актерами. Совершенно иные действия предусматриваются, когда организация рассматривается как живой организм, который должен быть пробужден к жизни. Здесь используется старый лозунг терапевтов: "Сила находится в самом пациенте". Управление культурой здесь выражается в создании самообучающейся, самонастраивающейся организации, способной сколь угодно долго самостоятельно ставить себе диагноз и осуществлять любые трансформации, которые могут потребоваться вследствие изменения внешней среды. Самонастраивающаяся культура должна содержать базовое общее представление о том, что поведению людей присуще проактивное, опережающее решение проблем и обучение. Если же культура построена на фаталистических представлениях и пассивном принятии своей участи, то по мере ускорения перемен во внешней среде адаптация к ним будет даваться все тяжелее и тяжелее. Процесс обучения и стремление к изменениям должны стать частью организационной культуры.

Преобразование обычно требует вовлечения всех членов организации и дисфункциональность элементов старой культуры становится очевидной для всех. Выработка новых представлений в таком случае превращается в процесс когнитивного пересмотра ценностей посредством обучения персонала, подготовки и изменения структуры и процедур там, где это необходимо. При этом нужно помнить, что обучение новым принципам должно приводить к видимым улучшениям. Кроме того, необходимо создавать новые девизы, мифы и ритуалы, то есть всеми способами стимулировать людей к принятию нового поведения.

5. В развивающихся организациях лидеры воплощают в жизнь собственные представления, постепенно и последовательно встраивая их в миссию, цели, структуры и методы работы. Они, несомненно, становятся базовыми элементами организационной культуры. В любом случае лидер должен (1) уметь достаточно детально анализировать, чтобы знать представления, способствующие и сдерживающие выполнение миссии организации, и (2) уметь осуществлять вмешательство, чтобы провести необходимые изменения. Иными словами, лидер должен быть мастером преобразований, реорганизаций, который сначала изучит существующее состояние культуры, разморозит ее, переопределит и внесет коррективы, а затем проведет повторную заморозку уже с новыми представлениями.

Обучение и изменение невозможно навязать. Необходимы заинтересованность и участие всего персонала. Если лидеры хотят создавать самообучающиеся организационные культуры, они должны подавать пример своим поведением и начинать процесс обучения с самих себя, а затем вовлекать в него всех остальных. Однако, если лидер отталкивается от представления, что люди по природе своей ленивы и пассивны, что их не волнует организация и все другое, что не касается их самих, то тогда он неизбежно создает бюрократические организации. Такие лидеры по существу сами приучают своих работников к лени, самозащите и своекорыстию, а потом приводят их в качестве доказательства правильности своих представлений о человеческой природе. Получающиеся в итоге "организации, ориентированные на контроль", в некоторых стабильных средах могут выживать и даже процветать, но они определенно обречены в современных условиях, когда они становятся турбулентными и когда технологические и глобализационные тенденции делают решение проблем намного более сложной задачей. Сегодня гуманизация управления, участие работников в управлении, собственности, прибылях - это реальность по всему миру. Общепризнанно - и в Европе, и в Японии, и в США, - что за гуманизированными, "партисипативными" формами управления будущее.

Для управления преобразованиями, или, как их чаще называют трансформациями, предлагаются две фундаментально разные модели лидерства. В модели четкого видения лидер отчетливо представляет, какой в результате должна стать организация, указывает на средства, которыми этого можно добиться, и постоянно поощряет любое движение в этом направлении. Эта модель хороша в ситуациях с предсказуемым будущим и, конечно, когда в организации имеется такой предвидящий лидер. Если ни одно из этих условий не соблюдается, организация может применить модель нечеткого видения, когда новый лидер своей властью объявляет, что существующее положение недопустимо и что эффективность должна повыситься в течение определенного периода времени, но выработку видения, способов фактического осуществления перемен он оставляет на усмотрение организации. Идея "нам требуются перемены" озвучивается убедительно, многократно, на всех уровнях организации. По мере того, как члены организации начинают предлагать свои решения, лидер выбирает и поддерживает наиболее перспективные из них. Очевидно, что эта модель наиболее применима в ситуациях, когда лидер-реформатор приходит в организацию извне и потому поначалу не знает, на что она способна.

6. Главные черты цивилизованного предпринимателя - это осознание созидательной миссии предпринимательства, гражданских обязательств и социальной ответственности. "В условиях свободного рынка прибыль - это награда, которую общество вручает тем, кто служит его интересам". Это - не громкая фраза. Таков образ мышления цивилизованного предпринимателя.

В последние два десятилетия в США и странах Европы возникло множество организаций, осуществляющих мониторинг нравственности корпораций. Среди них обращает на себя внимание американская неприбыльная организация "Бизнес за социальную ответственность", которая^ объединяет 1400 компании с совокупным годовым доходом свыше 1,5 трлн дол. и общей численностью занятых свыше 6 млн человек.

Социальная ответственность бизнеса многогранна: ответственность перед обществом, потребителями, собственным персоналом. Важнейшим показателем социальной ответственности компании перед обществом выступает добровольное использование части получаемой прибыли на общественные нужды. На Западе благотворительность, спонсорство, меценатство распространены очень широко. Компании потому охотно участвуют в благотворительной деятельности, что без этого сегодня уже невозможно завоевать и сохранить доброе имя на рынке.

Серьезной представляется проблема ответственности бизнеса перед обществом за сохранность окружающей природной среды, нынешнее состояние которой уже стало угрожать выживанию человечества. В настоящее время ставится задача консолидации корпоративных усилий в русле современной концепции устойчивого развития общества, которое рассматривается не как состояние, а как сбалансированный по многим параметрам процесс в рамках триады "экономика - природа - общество". По мере перехода цивилизации к устойчивому развитию нынешнее преобладание корпоративных интересов все в большей мере будет уступать интересам всего общества.

На Западе фраза о том, что для получения прибыли нужно "принести счастье клиенту" превратилась в расхожий штамп. В сущности это положение лежит в основе всей системы отношений "производитель - потребитель", социальной ответственности бизнеса перед потребителями. Современные компании сосредоточивают свои усилия на менеджменте отношений с потребителями, которые строятся на принципе "перевернутой пирамиды": руководство оказывается внизу, а покупатели вверху, тем самым демонстрируются приоритеты и цели компании. В организации, ориентированной на продажу, покупатель считается первым и главным действующим лицом.

Проявление социальной ответственности компаний перед своим персоналом выражается в различных формах. Но какими бы ни были формы, суть их одна - они направлены на интеграцию внутренних процессов организации для решения стоящих перед нею задач. Просвещенные компании возвышают роль рядового работника. Он из пассивного наемного работника все более превращается в лично заинтересованного партнера, принимающего активное участие в решении проблем компании. Уважение человеческого достоинства, делегирование функций и ответственности, обогащение функционального-содержания^ тру да, повышение качества трудовой жизни, формирование рабочих команд - все это направлено на решение проблемы внутренней интеграции, которая определяет способность организации к адаптации в условиях меняющейся внешней среды.

7. В 90-е годы в США социальная сторона деятельности бизнеса воплотилась в движение корпоративного гражданства. В 1996 г. была учреждена премия "Лучший корпоративный гражданин", ежегодно присуждаемая достойным компаниям, а журнал "Бизнес этике" ежегодно публикует список "100 наилучших корпоративных граждан". Большинство специалистов по проблемам социальной ответственности бизнеса сходятся на том, что корпоративное гражданство имеет по крайней мере четыре аспекта: экономический, правовой, этический, филантропический. Как частный гражданин выполняет свои гражданские обязанности и несет за это ответственность, так это в равной мере относится и к компании, как корпоративному гражданину. Корпоративные граждане обязаны:

- Быть прибыльными (нести экономическую ответственность).

- Быть законопослушными (нести правовую ответственность).

- Характеризоваться этичным поведением (нести этическую ответственность).

- Возвращать часть заработанной добавочной стоимости обществу (нести ответственность в решении социальных проблем).

Таким образом понятие "корпоративный гражданин" является комплексным показателем, в одинаковой мере оценивающим экономическую, правовую, этическую и гуманитарную стороны деятельности бизнеса. Это - удачный показатель, имеющий перспективу широкого применения не только в США, но и других цивилизованных странах.

8. Американский менеджмент был и остается наиболее сильной "управленческой цивилизацией". Его ведущее значение в мире неоспоримо и влияние на обучение руководителей велико. Однако сторонники "русской идеи" настороженно относятся к использованию в. нашей практике зарубежного опыта, неустанно повторяя, что у России свой, особый путь развития, хотя в чем конкретно состоит эта особенность - остается неясным. По нашему мнению, угроза для нас исходит не от использования зарубежного опыта, а от некомпетентности управления. Использование любого опыта, будь то зарубежного или отечественного, является сложной управленческой проблемой и успех или неуспех его использования прямо зависит от уровня компетентности руководителя организации.

В нашем бизнесе функцию руководителя, как правило, выполняют предприниматели - хозяева, владельцы контрольного пакета. Это люди, "обременившие" себя в период приватизации огромными активами; все чаще задаются мучительным вопросом: как бы навести порядок в своем хозяйства и эффективно им управлять? Самим переквалифицироваться в менеджеры удается не всегда - нет соответствующего образования, знаний, а скорее не позволяет "флибустьерская натура, более склонная к стремительной атаке брандерами и абордажу", нежели к систематической управленческой работе. Поэтому приходится "на хозяйство ставить" профессионалов. Как утверждает М. Сотников, генеральный директор компании "Штерн Цемент": Менеджеры все больше и больше выходят на передний план, заслоняя собственников. Эти люди способны двигать бизнес"227. По мнению специалистов, через несколько лет в России наступит "управленческая революция", которая будет сопровождаться массовым замещением в компаниях предпринимателей-собственников наемными управленцами (профессионалами).

Мы согласны с позицией B.C. Диева о том, что "трансформация, происходящая в России, требует от любого руководителя высокого профессионализма и, прежде всего, в области управления. Это в свою очередь требует системы обучения управленцев всех уровней, построенной на основе современной теории и национальной модели"228. Только талант руководителя, помноженный на знание теории управления и опыт работы в российских условиях, позволяет принимать грамотные системные решения. Нет нужды слепо следовать зарубежному опыту управления, но знать его, безусловно, необходимо.

9. В сложившихся условиях движение России к цивилизованному рынку зависит в первую очередь от государственного регулирования. Мировая практика показывает, что даже при самом либеральном варианте рыночной экономики вопросы социальной ответственности бизнеса не могут быть исключены из сферы государственного регулирования. В связи с этим нам нужна сильная и умная власть. Но сила государства определяется не количеством чиновников, а наличием у него на службе тех, кто рассматривает свою деятельность как служение обществу. Только тогда государственное регулирование будет эффективным и социально ответственным. Как заметил в своем интервью директор института политических исследований С. Марков: "Богатыми и властными имеют право быть те, кто служит своему народу. Другие должны быть лишены этого права"229.

Из разносторонней деятельности государства по регулированию рыночной экономики мы выделяем следующее:

1) Окружение субъектов рыночной экономики всеобъемлющими правовыми рамками, основанными не только на экономических, но и социальных, моральных и идейных принципах, которые вместе взятые формируют базу "социального контракта" между бизнесом и обществом, минимизируют возможности произвола и социальной безответственности предпринимателей. Но такая цель становится достижимой только в том случае, если принять в качестве важнейшей задачи справедливого общества стремление к абсолютному равенству всех перед законом. Равенство в доходах - это наивная утопия, но равенство перед законом - разумная задача, постепенная реализация которой вполне доступна современному цивилизованному обществу. По существу речь идет о преодолении пресловутого принципа: "Я украду кусок хлеба - меня посадят в тюрьму, я украду железную дорогу - меня сделают сенатором".

2) Необходимо изменить характер реформаторской и управленческой деятельности правящей элиты в сторону ее большей легитимизации и демократизации. Необходимо восстановить коллективную и персональную ответственность представителей власти за содержание и эффективность принимаемых решений, за их прямые или косвенные последствия, преодолевать коррумпированность государственного аппарата.

3) Проблема возрождения национальной экономики - это проблема эффективного управления. Выход России из кризиса практически невозможен без осуществления "управленческой революции". Для будущего страны важен не "массовый слой собственников", а слой эффективных в рыночных условиях управленцев. В связи с этим нам необходим второй этап приватизации и значительную часть собственности (по мнению акад. А.Г. Аганбегяна, половину всей собственности России) законным, естественно, путем передать от неэффективных собственников эффективным управленцам. Кроме того, следует шире использовать право введения прямого госуправления предприятиями всех форм собственности, не справляющимися со своими финансовыми, экономическими и социальными обязательствами.

4) Целесообразно создать в стране институт лицензирования деятельности руководителей предприятий всех форм собственности. Побудительным мотивом к социально ответственному и этическому поведению руководителя должно стать институциональное закрепление обязанностей в виде государственной лицензии, выдаваемой руководителю уполномоченным на это государственным органом. Основанием для выдачи лицензии руководителю явилась бы сдача им специального экзамена, успешное прохождение специального тестирования, а также торжественное принятие на себя неких моральных обязательств, в каком-то смысле аналогичных клятве Гиппократа в здравоохранении. Основанием для отзыва лицензии должно быть нарушение взятых обязательств, доказанное компетентной комиссией при лицензирующем органе.

5} Рекомендовать руководителям предприятий всех форм собственности придерживаться принципов и методов цивилизованного бизнеса, в частности, публичного обнародования миссии предприятия и разработки этического кодекса поведения. Миссия детализирует статус предприятия: базовые ценности, экономические и социальные обязательства в сфере основной деятельности, характер взаимодействия с внешним окружением (партнерами, конкурентами, местной общиной, обществом в целом). Что же касается этического кодекса поведения, то он выступает внутренним законом предприятия, распространяющимся в одинаковой мере на всех, включая и руководителей высшего звена. Он предусматривает нормы поведения работников как внутри предприятия, так и за его пределами.

Публичное провозглашение миссии предприятия и этического 0 кодекса поведения обеспечивает большую прозрачность деятельности и возможность социального аудита, тем самым дисциплинирует как руководителей, так и рядовых работников, повышает их социальную ответственность.

6) Одним из способов повышения социальной ответственности бизнеса могла бы стать периодическая комплексная оценка деловой репутации предприятий, публикуемая в средствах массовой информации. Существующая в настоящее время рейтинговая оценка некоторых коммерческих организаций не может считатьсл удовлетворительной. Она носит однобокий характер, ориентированный лишь на прибыль (например, критерии рейтинга сибирских предприятий

Г рентабельность продаж, рентабельность активов, норма прибыли, производительность труда). Оценка деловой репутации предприятий, по нашему мнению, могла бы проводиться по аналогии с оценкой корпоративного гражданства в США, то есть по четырем параметрам: экономическим, правовым, этическим, социальным.

Формирование общественного мнения (не только в масштабах страны, но и в региональном разрезе) относительно репутации предприятий будет стимулировать руководителей, претендующих на длительный успех, доброе имя и высокий престиж, серьезно осваивать цивилизованные методы ведения бизнеса.

7) Для популяризации идей современной организационной куль-■щ туры и этими предпринимательства следует иметь специальный журнал. В нем стереотипу предпринимателя-хищника необходимо противопоставить конкретные положительные примеры предпринимателей-созидателей, как исторических персонажей российской деловой культуры, так и наших современников, имеющих безупречную репутацию.

Кроме того, именно журнал с помощью независимых экспертов может обеспечить постоянный^мониторинг деловой репутации предприятий с тем, чтобы широкая общественность знала кто есть кто в нашей бизнесе.

Наконец, журнал мог бы выступать в качестве методического центра, публикующего методические материалы по различным вопросам совершенствования организационной культуры. * *

Список научной литературыМалинин, Евгений Дмитриевич, диссертация по теме "Социология управления"

1. Naisbitt J., Abtirtne P. Megatrends 2000. New York, 1990, P. 11.2 Ibid., p. 12.

2. Fortune, October 12,1998, p. 199.

3. Gitman L. McDaniel. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 17.5 Ibid., p.508.

4. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 554.

5. Тоффлер А. Сдвиг мощи. M., 1991. - С. 33.u

6. Sultan P. Passage on the Rope Bridge Between Science and Technology// Technological Forecasting and Social Change, №34, 1998. P. 219.

7. Drucker P. Post-Capitalist Society. New York, 1993. P. 72-73.

8. Блинов А. Качественно новая цивилизация. "Известия" от 20 марта 1991.

9. Новая технологическая волна на Западе. М.: Прогресс, 1986. -С. 403-404.

10. Nasbitt J. Aburdene P. Megatrends 2000. New York, 1990. P. 307-308.13 Ibid., p. 307-308.

11. Тоффлер А. Сдвиг мощи. M., 1991. - С. 39.

12. Gitman L., McDaniel С. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 267.

13. Lottola L. The United Systems of Benetton. Computerworld, April 2,1990. P. 658.

14. Rothfeder J. How Software is making Food Sales. Business Week; Julyb 1990:

15. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 360.19 Ibid., p. 537.

16. Маркс К., Энгельс Ф. Соч., т. 47. С.461.91

17. Макконнел К., Брю С. Экономикс. М.: Республика, 1992. -С. 109-110.

18. Drucker P. Post-Capitalist Society. New York, 1993. P. 76.л л

19. Блази Дж., Круз Д. Новые собственники. М.: Дело ЛТД, 1995.-С. 12-15.

20. Симмонс Дж., Мэре У. Как стать собственником. М.: АиФ, 1993.-С. 139.ye

21. Блази Дж., Круз Д. Новые собственники. М.: Дело ЛТД,1995.-С. 21.26

22. Симмонс Дж., Мэре У. Как стать собственником. М.: АиФ, 1993.-С. 264.

23. Nasbitt J., Aburene P. Megatrends 2000. New York, 1990. P. 44.

24. Drucker P. Post-Capitalist Society. New York, 1993. P. 38-39.

25. Симмонс Дж., Мэре У. Как стать собственником. М.: АиФ,1993.-С. 12.

26. Northcraft G., Neale М. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 601.31 Ibid., p. 608.

27. Виханский O.C., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Высш. шк.,1994. С. 120.

28. Stoner J., Freeman Е. Management. Prentice Hall, 1992. P. 39.

29. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 602.

30. Блази Дж., Круз Д. Новые собственники. М.: Дело ЛТД,1995.-С. 313-314.

31. Gitman L., McDaniel С. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 117-118.37

32. Рюттингер P. Культура предпринимательства. M.: ЭКОМ, 1992.-С. 39-42.

33. Энгельс Ф. Анти-Дюринг. М.: Госполитиздат, 1938. - С. 273.

34. Stoner J., Freeman Е. Management. Prentice Hall, 1992. P. 32.

35. Whyte W. Money and Motivation. New York, 1955. P. 2-3.

36. Спивак B.A. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. -С. 114.

37. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: Наука, 1970. -С. 159.

38. Business Week, August 17, 1998; Р: 52-53.

39. Hezberg F. Work and Nature of Man. New York, 1966. P. 216218.

40. Hezberg F. The Managerial Choice. New York, 1976. P. 106.46 Ibid., p. 60.

41. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall, 1992. P. 448452.48 Ibid., p. 452-453.49 Бизнес, №5-6, 1993.

42. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994 P. 432.

43. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 298.

44. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 437.53 Ibid., p. 624.

45. Business Week, October 26, 1988, p. 59.

46. Fortune, August 2, 1998, p. 68.

47. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 207-208.

48. The Washington Post, January 31, 1999.со

49. Якокка Ли. Карьера менеджера. М: Прогресс, 1990. С.

50. Mitzberg Н. The manager's Job: Foklore and Facts. Harvard Business Review, March-April, 1990.

51. Мескон и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998. - С. 514.

52. Northcraft G., Neale М. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 281.

53. Спивак B.A. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. -С. 192.

54. Вудкок М., Фвренак Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело ЛТД, 1994.-С.21.

55. Northcraft G., Neale М. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 350.65 Ibid., p.352.

56. Blake R., McCanse A. Leadership Dilemmas: Grid Solutions Houston. Gulf Publishing Co., 1991. P. 29-31.

57. Hersey P., Blanchard K. Management of Organizational Behavior. Prentice Hall, 1988, P. 173-174.o

58. Ирхин Ю. Лидерство в менеджменте. Предпринимательство. Политика. Наука, 1996, №3, с. 18.

59. Nasbitt J., Aburene P. Megatrends 2000. New York, 1990. P. 226-227.

60. Ирхин Ю. Лидерство-в-менеджменте. Предпринимательство^ Политика. Наука, 1996, №3, с. 20.

61. Инамори Казуо. Страсть к успеху. Р/Д: Феникс, 1998, с. 45.

62. Josephson М. Character: Linchpin of Leadership, in Business Ethics. Duskin/McGraw-Hill, 2001. P. 25-27.

63. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall, 1992. P. 530.

64. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 248.

65. Fortune, December 4, 1991, P. 57.

66. Деловой мир от 8 апреля 1994.

67. Таранов П.С. Приемы влияния на людей. М.: ФАИР, 1997. -С. 371.78

68. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001.1. С. 55.70

69. Robbins St. Organizational Behavior. Newjersey, 1996. P. 216.80

70. Проблемы прогнозирования, №5, 1994, с. 31.

71. Борисова Л.Г., Солодова Г.С. Социология личности. Новосибирск: НГПУ, 1997. - С. 9.

72. Schein Е. Organizational Culture and Lidership. Jossey Bass Publishers, 1997. P. 47.tj-i

73. Рюттингер P. Культура предпринимательства. M.: ЭКОМ, 1992.-С. 13-14.84 Там же.-С. 16-17.

74. Пусенкова Н.Н. Культура корпорации. ЭКО, №6, 1991, с.166.

75. Stoner J., Freeman Е. Management. Prentice Hall, 1992. P. 1314.87

76. Рюттингер P. Культура предпринимательства. M.: ЭКОМ, 1992.-С. 56.

77. Schein Е. Organizational Culture and Leadersjip. Jossey Mass, 1997,39.89

78. Диев B.C. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция. Новосибирск: НГУ, 2001. - С. 157-158.

79. Управление персоналом. 2000, №11, с. 10.

80. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. -С. 8.

81. Wall Street Journal, January 11, 1998.

82. Рюттингер P. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992.-С. 28.

83. Stoner J., Freeman Е. Management. Prentice Hall, 1992. P. 418.

84. Blanchard K. The New Bottom Line, in Business Ethics. Dush-kin/McGrow Hill, 2001. P. 200-201.1. OA

85. Peters T. Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution. New York, 1987. P. 3.

86. Business Ethics. March/April, 2002.

87. Business Week, May 1, 1989, p. 34.

88. Waterman R. The Renewal Factor. Business Week, September 14,1987. P. 104.

89. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall, 1992. P. 373.

90. Mintzberg H, Quinn J. The Strategy Process. Prentice Hall, 1991. P. 444.

91. Robbins St. Organizational Behavior. New York, 1996. P. 437.

92. Роджерс Бак. Как работает корпорация "ИБМ". СПб.: Азбу-ка-Терра, 1997.-С. 16.

93. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М.: ЭКОМ, 1992.-С. 93.

94. Ouchi W. Тур "Z" Organization: Stability in the Midst of Mobility. Administrative Science Quarterly, 1991. P. 308.

95. Бланчард К., Вэгхорн Т. Миссия возможного. Челябинск: Урал ЛТД, 1998. - С.65.

96. George W. Mission Driven, Values Centered. Executive Excellence, August 1999. P. 6-7.

97. Fortune, December 15, 1995.

98. Robbins St. Organizational Behavior. Prentice Hall, 1996. P. 438.

99. Fast Company, January, 1999, p. 160.

100. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 262-264.112 Ibid., p. 19.

101. Ли Якокка. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 1990. - С. 261-262.

102. Пусенкова Н.Н. Культура корпорации. ЭКО, 1991, №6.

103. Abegglen J., Stalk G. Kaisha. The Japanese Corporation. New York, 1989, p. 198.

104. Fortune, December 15, 1995, p. 56.

105. Fortune, January 12,1999, p. 84.

106. Nasbitt J., Aburene P. Megatrends 2000. New York, 1990. P.227.

107. Freiberg K. Leaders as Value Shapers. Executive Excellence, November 998, p. 7-8.

108. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 410-411.

109. Mintzberg H, Quinn J. The Strategy Process. Prentice Hall, 1991. P. 444.

110. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall, 1992. P. 132.

111. Nasbitt J., Aburene P. Megatrends 2000. New York, 1990. P. 238.

112. Harris P. Management in Transition. Jossey Buss, 1995, 1997. P. 116-117.pe

113. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 118.

114. Nasbitt J., Aburene P. Megatrends 2000. New York, 1990. P.228.

115. Business Week, September 24, 1990, p. 95.

116. Rozow J. The Worker and the Job. New York, 1984, p. 34-35.

117. Business for Social Respousibility. Annual Issue. San Francisco, 2001. P.3.130 Ibid., p. 6.

118. Малинин Е.Д. Целевое планирование трудовых ресурсов. -M.: Мысль, 1987.-С. 166-167.

119. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden1. Press, 1994. P. 624. 1

120. Candrons S. The Only Way To Stay Ahead. Industry Week, August 17, 1988.

121. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 444-445.

122. Business Week, December 17,1990, p. 72-73.

123. Superteams A Blueprint for Organizational Success. - Association for Management Education and Development, October 22, 2001.

124. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 618.

125. Robbins S. Organizational Behavior. Prentice Hall, 1996. P. 442443.139 Ibid., p. 445-446.

126. Пусенкова H.H. Культура корпорации. ЭКО, 1991, №6, с. 171.

127. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall, 1992. P. 359.

128. Mintzberg H., Quinn J. The Strategy Process. Prentice Hall,1991. P. 441.

129. Fortune, June 28, 1992, p. 84.

130. Robbins S. Organizational Behavior. Prentice Hall, 1996. P. 443444.

131. Kantor R. The Change Masters. Simons and Schuster, 1988. P. 101.

132. Рюттингер P. Культура предпринимательства. M.: ЭКОМ,1992.-С. 199-206.

133. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998. -С. 160.

134. Friedman M. Capitalism and Freedom. Chicago, 1966, P. 133.

135. Keith Davis. The Meaning and Scope of social Responsibility in Contemporary Management. Prentice Hall, 1984. P. 133.

136. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall, 1992. P. 100102.

137. Инамори К. Страсть к успеху. Р/Д "Феникс", 1998, с. 170.

138. Business of Social Responsibility. Annual Issue. San-Francisco, 2001. P. 12.

139. Management Review, October, 1998, p. 61.

140. Business Ethics, September/October 1998, p. 12-14.

141. Коптюг B.A. Наука спасет человечество. Новосибирск: Изд. СО РАН, 1997.-С. 215.

142. Stoner J., Freeman Е. Management. Prentice Hall, 1992. P. 100.157 •

143. Business Ethics, September/October, 2001.

144. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall, 1992. P. 98.

145. Роджерс Бак. Путь успеха: Как работает корпорация "ИБМ". -СПб.: Азбука-Терра, 1997. С. 117.160 Там же. С. 180-181.

146. Git man L., McDaniel С. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 54.

147. Business Ethics, Annual Editions, 2001. P. 76.

148. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 113.164 "The 100 Best Companies to Work For in America" Fortune, January 12,1998, p. 84-85.

149. Паркинсон С. Законы Паркинсона. М.: Прогресс, 1989. -С. 155.

150. Цветов В. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. М.: Политиздат, 1986.-С, 179.

151. Nasbitt J., Aburene P. Megatrends 2000. New York, 1990. P. 226-227.

152. Blake R., Carroll D. Ethical Reasoning in Business. . Training and Development Journal, June, 1989. P. 99-103.

153. Paine L. Managing for Organizational Behavior. Business Ethics, 2001. P. 163.

154. Northcraft G., Neale M. Organizational Behavior. The Dryden Press, 1994. P. 168-169.

155. Management Review, June, 1998. P. 59.

156. Botoroff D. How Ethics Can Improve Business Succes. Business Ethics, 2001. P. 12-13.

157. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 105.

158. Business Week, May 6,1991, p. 93.

159. Gitman L., McDaniel C. The Future of Business. South Western College Publishing, 2000. P. 106.

160. Jennings M. Case Studies in Business Ethics. West Publishing Company, 1998. P. 11.

161. Donaldson T. Values In Tension: Ethics Away From home. Business Ethics, 2001. P. 132.

162. Business and Society Review. Blackwell Publishing, 1998. P. 1-7.

163. Badaracco J. Defining Moments: When Managers Must Choosebetween Right and Wrong. Harvard business School Press, 1997. P. 65.180 « •

164. Carroll A. The Four Faces of corporate Citizenship. Business1. Ethics, 2001. P. 189.181 Ibid., p. 189.

165. Словарь по этике / Под ред. А.А. Гусейнова и И.С. Кона. М.: Политиздат, 1989. - С. 369.

166. Carroll A. The Four Faces of corporate Citizenship. business Ethics, 2001. P. 191.

167. Industry Week, September 7, p. 19.

168. Business Ethics, April 21, 2002, p. 14-15.1.oz

169. The Caux Round Table, Principles for Business. Business Ethics, 2001. P. 141-145.

170. Троицкий E.C. Историко-методологические аспекты изучения русской (православно-славянской) цивилизации // Русская цивилизация и соборность. М.: АКИРН, 1994. - С. 4.188 Там же.-С. И.189

171. Троицкий Е.С. Возрождение русской идеи. Социально-философские очерки. М.: Исида, 1991. - С. 139.

172. Stage J. The Birth of America. New York, 1975. P. 18-42.

173. Вебер M. Протестантская этика и дух капитализма // Избранные произведения. М.: Прогресс, 1990. - С. 71-73.192

174. Чемпион Д. и др. Социология. (Пер. с англ.) Новосибирск: ЭКОР, 1993.-С. 67-68.193 ЭКО, №4,1996, с. 171-172.

175. Harris P. Management in Transition. San Francisco, 1995. P. 72.

176. Цветов В. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. М.: Политиздат, 1986. - С. 61.196Там же.-С. 50.197 Там-же. С. 48-49.

177. Abegglen R., Stalk G. Kaisha. The Japanese Corporation. Tokyo, 1988. P. 106.

178. Ballon R., Tomita S. The Financial Behavior of Japanese Corporations. New York, 1988. P. 23.

179. Мещеряков А. Преступление и наказание: японский вариант // Иностранная литература. 1992. №11-12. - С. 307.1. ЛА |

180. Зарубина Н.Н. О социокультурной самобытности России как предпосылке ее модернизации// Модернизация и национальная культура. М.: Апрель-85, 1995. - С. 97.

181. Бурышкин П.А. Москва купеческая. М.: Высшая школа, 1991.-С. 79.203 Бизнес, 1993, №5-6.

182. Вечерняя Москва от 24 января 1995.

183. Боханов А.Н. Коллекционеры и меценаты в России. М.: Наука, 1989.-С. 12.206

184. Бурышкин П.А. Москва купеческая. М.: Высшая школа, 1991.-С. 33.

185. Добролюбов H.A. Что такое обломовщина? Собр. соч., т.4, 1962.-С. 314.208 Там же. С. 338.

186. Ленин В.И. Полн. собр. соч., т.45. С. 13.210

187. Фромм Э. Человеческая ситуация. М.: Смысл, 1995. - С. 16.2,1 ЭКО, 1992, №2, с. 91.212

188. Литературная газета от 31 мая 1995.111

189. Деловой мир, 3-9 апреля 1995. 2,4 ЭКО, 1996, №4, с. 164.

190. Ленин В.И. Полн. собр. соч., т.36, 1962. С. 189.216

191. Коммерсант, от 19 февраля 2003.1. У17

192. Куда идет Россия? Трансформация социальной сферы и социальная политика// Под ред. Т.И. Заславской. М.: Дело, 1998. - С. 56.о

193. Вебер М. Избранные произведения. М.: Прогресс, 1990. - С.78.219

194. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. -С. 178-179.

195. Модернизация и национальная культура. Материалы теоретического семинара. М.: Апрель-85, 1995, с. 82.221 Люди дела, №1,2000.111

196. Пугачев В.П. Микрополитика и постсоветская государственность. ОНС, №4,2002. - С. 40.223 Там же, с. 45.

197. Вопросы экономики, №4, 1996. Коммерсант от 18 октября 2000.

198. Паникин А. Что делать. М.: Панинтер, 1998. - С. 26-27.227 Эксперт, №8,2000, с. 35.11R

199. Диев B.C. Управленческие решения: неопределенности, модели, интуиция. Новосибирск: НГУ, 2001. - С. 164. 229 ЛГ, №43, 2000.