Социальные аспекты управления персоналом в российских организациях

Чуйкова, Светлана Геннадьевна

Полный текст автореферата диссертации по теме "Социальные аспекты управления персоналом в российских организациях"

Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

На правах рукописи

Чуйкова Светлана Геннадьевна

СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Специальность: 22.00.08 - социология управления

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук

<* #

Тюмень - 2005

Работа выполнена на кафедре социального менеджмента Тюменского государственного нефтегазового университета

Научный руководитель:

Хайруллина Н.Г. - доктор социологических наук, профессор

Официальные оппоненты:

Тонышева Л.Л. - доктор экономических наук, профессор Грошева И.А. - кандидат социологических наук, доцент

Ведущая организация:

Казанский государственный технический университет им. А.Н. Туполева

Защита состоится 24 июня 2005 г. в 10 часов на заседании диссертационного совета Д 212.273.03 в Тюменском государственном нефтегазовом университете по адресу: г. Тюмень, ул. 50 лет Октября, 38.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Тюменского государственного нефтегазового университета.

Автореферат разослан 71 мая 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор социологических наук,

профессор

М.Л. Белоножко

ш-f

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. На протяжении нескольких лет наиболее острой проблемой для российского рынка труда остается неэффективная занятость. На уровне организации она проявляется в неэффективном использовании трудовых ресурсов. В условиях, когда организация не имеет возможности перестроить систему трудоиспользования с сохранением занятости персонала, принимается решение о ее сокращении.

В российских организациях сложились два основных подхода к сокращению занятости персонала: сохранение численности персонала с использованием режимов неполной занятости и высвобождение работников.

В последние годы наблюдается высокий уровень сокращения занятости персонала, что подтверждается официальной статистикой: с 2000 по 2004 годы в России ежегодно от 1,4 до 3,6% от среднесписочной численности работающих были заняты неполное рабочее время, от 2,7 до 5,2% - находились в отпусках по инициативе администрации; за пять лет примерно каждый пятнадцатый работающий был уволен в связи с сокращением. При этом ежегодно увеличивается численность высвобождаемых работников. На основании планов реформирования разных областей экономической деятельности в нашей стране можно прогнозировать дальнейшие массовые сокращения персонала.

Процесс ликвидации неэффективного использования персонала характерен не только для российских организаций, в последние годы большинство ведущих корпораций мира осуществляют радикальное реструктурирование, постоянной функцией которого является «управление сокращениями». Мировая практика выработала систему организационных мер, упреждающих возникновение неэффективности занятого персонала, направленных на использование нетипичных форм занятости и стимулирование добровольных увольнений. По опыту зарубежных компаний российские организации стремятся использовать цивилизованные способы регулирования трудовых отношений, в том числе в вопросах легитимности и снижения негативных последствий от сокращения персонала.

Последствия кадровых сокращений в большинстве случаев негативным образом затрагивают интересы высвобождаемого работника, трудового коллектива, организации в целом, отрасли, региона и т.д. Социальное управление при сокращении занятости в организации предполагает меры снижения негативных последствий для работников как высвобождаемых, так и остающихся работать в организации.

Степень научной разработанности проблемы.

Многие современные российские исследователи рассматривают сокращение персонала как один из элементов процесса реструктурирования организации. Такой подход находим в работах Кашиной О.Н., Кондратьева В.В., Красновой В.Б., Лазарева В.А., Лазарева К.В., Лузина А., Ляпунова С., Мазура И.И., Репникова Г.Н., Тонышевой Л.Л. и 4РрБ1во€Щ4№|вффвК(Ивной и

БИБЛИОТЕКА } Cnetcrtvpr Av-yJ О» **7»«т/0 Г j

неэффективной занятости исследуют Даниленко H.H., Ломакина Г.В., Маковская Н.В., Марон В., Миляева Л.Г. и др.

На увеличение числа сокращаемых работников во многом оказывают влияние проводимые в стране социально-экономические реформы, которые анализируются в работах Колесникова А., Кузьмичева Б., Левашова В.К., Мальцевой О. и др.

Вопросы организационного обеспечения процесса высвобождения персонала рассматриваются в трудах Аксеновой Е.А., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Козлова В., Мурашова М., Одегова Ю.Г., Папенко С., Силина А.Н., Скавитина A.B., Хайруллиной Н.Г., Шамолина М.

Основной объем научной и прикладной литературы, посвященной вопросам высвобождения персонала, представляет собой юридический консалтинг. Вопросы правового обеспечения кадровых сокращений в России рассматриваются Журавлевой И.В., Козловой Т.А., Нестеровой Т., Панкиным Д., Пановой H.A., Покровской М.М., Строгович Ю.Н. и др.

Исследования Куликовой М., Лепкова П.А., Ломоносовой С., Осипова Г., Оськина В.В., Перовой И., Селихова С., Тимофеева A.B. направлены на изучение российского опыта сокращений работников организаций разных отраслей экономики. Изучение работ Золотова В.И., Календжяна С.О., Калининой Е.Л., Киселева И.Я., Кондратьевой А.И., Кониной Н., Маковской Н.В., Миллер М.Б., Павленко О., Силина A.A., Скавитина A.B. позволили автору сформировать представление о трудовом законодательстве и опыте управления неэффективно занятым персоналом в зарубежных организациях.

Абрахам С.Е. (США), Зорхилл А., Камерон К.С. (Великобритания), Квинн P.E. (Великобритания), Ким Д.-О. (Корея), Киота Егучи (Япония), Козловски C.B. (США), Норберт Т. (США), Оэр П. (США), Пфеффер Дж. (США), Сандерс М., Саттон Р.И. (США), Фелла Дж. (Великобритания), Фоуке Дж.К. (Канада), Шеффер С. (США) рассматривают причины появления «лишнего» персонала, меры и последствия его сокращения.

Фундаментальной разработкой проблем, непосредственно связанных с социальными технологиями, занимались Афанасьев В.Г., Дудчекно B.C., Дятченко Л.Я., Зайцев А.К., Иванов В.Н., Капитонов Э.А., Макаревич В.Н., Марков М., Патрушев В.И., Стефанов Н., Тощенко Ж.Т. и др.

Несмотря на остроту проблемы, процесс сокращения неэффективно занятого персонала, как и другие кадровые технологии, в российских организациях остался недостаточно изученным и разработанным. Данный процесс, по мнению автора, следует рассматривать как предмет социологии управления, поскольку подготовку управленческих решений по сокращению занятости следует осуществлять с учетом возникающих социальных проблем для высвобождаемого работника, оставшегося трудового коллектива, организации в целом.

Перспективным направлением, по мнению автора, является комплексное изучение вопроса с точки зрения организационных мер, направленных на поддержку и трудоустройство выбывших работников, сохранение социально-психологического комфорта в коллективе, определение роли руководителя,

оптимизацию организационной структуры, формирование кадровой политики, сохранение имиджа организации, сокращение затрат и т.д.

Проблема исследования заключается в том, что в ситуации высокого уровня неэффективного использования рабочей силы и увеличения числа высвобождаемых работников в отечественных организациях отсутствуют комплексные, адаптированные к современным российским условиям социальные технологии сокращения персонала, направленные на снижение негативных последствий для высвобождаемого работника, трудового коллектива и организации.

Объект исследования - управление персоналом.

Предмет исследования - организационные меры по управлению неэффективно занятым персоналом.

Целью исследования является разработка социальной технологии сокращения персонала, направленной на снижение негативных последствий для высвобождаемого работника, трудового коллектива и организации.

Исходя из указанной цели исследования, его основными задачами являются:

1. анализ причин возникновения, возможностей диагностики и управления неэффективно занятым персоналом, уточнение понятия «неэффективно занятый персонал»;

2. классификация методов сокращения персонала организации;

3. сравнительный анализ практики управления неэффективно занятым персоналом в российских и зарубежных организациях;

4. определение организационных мер, позволяющих снижать негативные последствия сокращения персонала для высвобождаемого работника, трудового коллектива и организации.

Гипотезы, верификация которых осуществлялась в рамках исследования:

1. Предполагается, что доминирующим подходом к управлению неэффективно занятым персоналом в российских организациях является высвобождение работников.

2. Использование различных организационных мер при сокращении персонала позволяет влиять на снижение негативных для работников и организации последствий.

Методологическую и теоретическую основу исследования составили социологические, экономические, юридические, политические работы российских и зарубежных ученых и практиков в сфере управления, обосновавших концептуальные положения об управлении персоналом и разработке социальных технологий.

При написании диссертационной работы автор использовал комплексный подход, который заключается в исследовании различных аспектов неэффективно занятого персонала: возникновения, управления и последствий; его проявлениями для высвобождаемого работника, трудового коллектива и организации.

Методика разработки социальной технологии основана на прохождении этапов социальной технологизации предложенной Тощенко Ж.Т.

Эмпирическая база и методы исследования. Эмпирическую базу работы составили:

- законодательные акты Российской Федерации, обеспечивающие нормативно-правовое регулирование занятости в организации;

- официальная статистическая информация по изучаемой проблематике;

- результаты авторских социологических исследований: опросов работников организаций.

Основные этапы исследования

На первом этапе (2003 год) автором было проведено исследование использования рабочего времени специалистами Тюменского областного комитета государственной статистики посредством самофотографии. Цель исследования - выявление неэффективного использования рабочего времени. Всего было опрошено 122 работника.

На втором этапе (2004 год) был проведен опрос работников организаций г. Тюмени, осуществлявших сокращение персонала. Цель исследования анализ использования различных организационных мер на последствия сокращения персонала для работников и организации. Было опрошено 99 работников 33 организаций г. Тюмени.

Статистическая обработка результатов проводилась с использованием параметрических и непараметрических методов с использованием статистического пакета SPSS 7.5.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

1. Предложено понятие «неэффективно занятый персонал» и его определение, которое рассматривает персонал с точки зрения влияния его трудовой деятельности на результаты функционирования организации.

2. Предложена авторская классификация методов сокращения персонала организации по пяти основаниям: время проведения, направленность действий, субъект управленческого решения, субъект проведения мероприятий, использование оценки персонала.

3. На основе сравнительного анализа выделены отличительные черты практики управления неэффективно занятым персоналом в российских и зарубежных организациях. Законодательные нормы и сложившаяся практика управления неэффективно занятым персоналом организаций за рубежом отличаются использованием таких мер, как нетипичные формы занятости, временное привлечение рабочей силы специализированных агентств, реализуемые профсоюзами и союзами предпринимателей программы поддержки сокращенных работников, страхование по безработице, создание гарантийных фондов, временные увольнения, преимущественное право восстановления на прежнем месте работы.

4. На основе исследования практики сокращения персонала в организациях г. Тюмени выявлены организационные меры, позволяющие снижать негативные последствия этого процесса, которые использованы при разработке социальной технологии.

Теоретическая значимость результатов исследования обусловлена ее новизной и включает в себя:

- развитие теоретического уровня исследований процесса диагностики и управления неэффективно занятым персоналом организации как области знания социологии управления, менеджмента организации, управления персоналом;

- классификацию методов сокращения персонала организации;

- результаты сравнительного анализа практики управления неэффективно занятым персоналом в российских и зарубежных организациях;

- постановку проблемы и поиск подхода к исследованию организационных мер по управлению неэффективно занятым персоналом.

Практическая значимость исследования состоит в определении показателей деятельности организации, являющихся основанием для диагностики неэффективно занятого персонала; в разработке социальной технологии сокращения персонала, направленной на снижение негативных последствий для высвобождаемого работника, трудового коллектива, организации и возможности их практического применения.

Положения диссертационной работы о диагностике неэффективно занятого персонала организации были применены в 2003 году в Тюменском областном комитете государственной статистики в виде осуществления хронометража рабочего времени специалистов. Апробация социальной технологии сокращения персонала, представленной в работе, проведена в 2004 году в ОАО "Тюменьлесостройматериалы".

Результаты исследований могут быть использованы в учебном процессе в преподавании курсов по социологии управления, менеджменту организации, управлению персоналом, организационному поведению.

На защиту выносятся следующие положения:

1. Неэффективно занятый персонал - это работники, трудовая деятельность которых не оказывает оптимально положительного влияния на результаты функционирования организации.

Отличие предложенного понятия от используемых в аналогичных ситуациях понятий «излишняя численность персонала» и «неэффективные работники» заключается в рассмотрении персонала с точки зрения влияния его трудовой деятельности на результаты функционирования организации, а не избытка работников или низкого качества их трудовой деятельности.

2. Разработанная классификация методов сокращения персонала организации, позволяет рассматривать данный процесс по следующим основаниям: время проведения, направленность действий, субъект управленческого решения, субъект проведения мероприятий, использование оценки персонала.

3. Социальная технология сокращения персонала, позволяет снизить негативные для работника, трудового коллектива, организации последствия за счет: детализации процедур по реализации законодательных норм, распределения операций между руководителем и ответственными исполнителями, привлечения работников разных категорий к выработке и

принятию решений, осуществления информационно-разъяснительной работы, проведения процедуры коллективной оценки, предложения льготного режима увольнения, внутреннего аутплейсмента.

Апробация и внедрение результатов исследования в практику. Ход и результаты исследования на различных его этапах сообщались и обсуждались в Тюменском государственном нефтегазовом университете, на российских и международных конференциях. Российские конференции: «XXIV Российская школа по проблемам науки и технологий» (г. Миасс, 2004 г.), «Социально-гуманитарные проблемы социума XXI века» (г. Тюмень, 2005 г.). Международные конференции: «Взаимовлияние народов России и Казахстана» (г. Павлодар, 2004 г.), «Реформирование системы управления на современном предприятии» (г. Пенза, 2005 г.). Кроме того, нашли отражение в сборнике научных трудов кафедры социального менеджмента Тюменского государственного нефтегазового университета и на страницах журналов «Менеджмент в России и за рубежом», «Региональные социальные процессы», «Менеджмент сегодня».

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, шести параграфов, заключения, библиографии и приложений. Основное содержание работы изложено на 153 страницах, некоторые результаты представлены в виде таблиц. Библиография содержит 160 наименований источников литературы.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность проблемы, степень ее научной разработанности, определены цель, задачи, подчеркнута научная новизна и практическая значимость исследования.

В первой главе «Теоретические аспекты управления неэффективно занятым персоналом организации» рассматриваются причины существования и возможности диагностики неэффективно занятого персонала, основные подходы к его сокращению в российских организациях, последствия кадровых сокращений, предлагается авторская классификация методов сокращения персонала.

Персонал организации традиционно структурируют по категориям, профессиям, квалификационным признакам. По мнению диссертанта, персонал можно дополнительно рассматривать в зависимости от результативности трудовой деятельности как эффективно и неэффективно занятый персонал. Автор предлагает ввести в научный оборот понятие «неэффективно занятый персонал» и дает его определение:

Неэффективно занятый персонал - это работники, трудовая деятельность которых не оказывает оптимально положительного влияния на результаты функционирования организации.

Автор показал, что используемые в аналогичных ситуациях понятия «излишняя численность персонала» и «неэффективные работники» указывают на избыток работников или низкое качество их трудовой деятельности.

Принципиальное отличие предложенного автором понятия заключается в том, что исходным положением является влияние трудовой деятельности персонала на результаты функционирования организации независимо от причины. Таким образом, понятие «неэффективно занятый персонал» является более общим и не всегда предполагает использование мер по высвобождению или повышению квалификации работников, т.к. причинами возникновения неэффективно занятого персонала могут быть и неэффективные рабочие места. Авторский подход предполагает при выявлении неэффективно занятого персонала, в первую очередь, рассматривать возможности повышения эффективности его деятельности, а не сокращения занятости в организации.

Традиционно к причинам высвобождения кадров относят явления организационного, экономического или технологического плана. В соответствии с данным принципом разделения и на основе анализа факторов, обуславливающих принятие решения о сокращении персонала, автор выделят три основные группы причин возникновения неэффективно занятого персонала организации:

1. Организационные: изменение стратегических приоритетов развития организации; слияние или поглощение компании; снижение объема работ; изменение направления деятельности; уменьшение сменности работ, оптимизация организационной структуры компании; переполнение штата, связанное с ошибками в планировании; бурный рост организации, не сопровождавшийся своевременным упорядочиванием штатного расписания и нормированием нагрузки работников.

2. Экономические: кризис экономики в целом, отдельной отрасли, направления бизнеса или сегмента рынка; усиление конкуренции со стороны производителей аналогичных товаров, услуг; снижение объема продаж; ухудшение финансово-экономической ситуации по другим причинам -необходимость сокращения издержек.

3. Технологические: автоматизация производственного процесса, модернизация оборудования, внедрение новой техники, применение новых технологий.

Для диагностики неэффективно занятого персонала диссертант 1 предлагает анализировать следующие аспекты деятельности организации:

1. соответствия специальности по образованию работников занимаемым должностям (на основе кадровых данных); , 2. прохождения профессиональной переподготовки и повышения

квалификации работниками (на основе итогов организационных программ обучения);

3. соответствия знаний, умений и навыков работников существующим в организации способам, методам и орудиям труда (на основе оценки персонала);

4. отказов работников от перевода на другую должность, профессионального и карьерного роста, перераспределения обязанностей, освоения новых технологий (на основе документов, фиксирующих подобные факты);

5. организационной структуры, распределения полномочий и ответственности (на основе организационных документов о структуре, положений о подразделениях, должностных инструкций);

6. эффективности затрат рабочего времени (на основе хронометража, сравнения с нормативами или затратами времени в организациях, сходного профиля);

7. использования в производственном процессе возможностей оборудования (на основе сравнения технических характеристик оборудования и их фактического применения на рабочих местах);

8. затрат на содержание существующих рабочих мест и приобретение и внедрение орудий труда, сокращающих использование труда человека (на основе организационных финансовых показателей и данных о современных орудиях труда);

9. экономических показателей организации: производительность труда, норма прибыли на одного работника, конкурентоспособность продукции и т.д. (на основе финансово-экономической отчетности);

10. качества производимых товаров и услуг (на основе документов, фиксирующих бракованную продукцию, возврат товаров и услуг, отзывы потребителей и т.д.).

Автор отмечает, что необходимость и результативность анализа предложенных показателей во многом зависит от условий конкретной организации. В зависимости от ситуации, вида деятельности, размера и правовой формы организации данный перечень показателей может корректироваться.

Возможность диагностики неэффективно занятого персонала рассматривается на примере проведенного автором анализа эффективности затрат рабочего времени в Тюменском областном комитете государственной статистики.

Хронометраж рабочего времени методом самофотографии проводился в течение четырех недель. В исследовании приняли участие 122 специалиста областного уровня, наблюдение проводилось анонимно, результаты обрабатывались в разрезе должностей и отделов. Для проведения обследования весь производственный процесс был условно разделен на процедуры, которым присвоены коды; разработан бланк анкеты, предусматривающей заполнение кодов выполняемой работы и времени, в течение которого эта работа выполнялась.

Итоги исследования позволили автору обнаружить, что специалисты некоторых подразделений областного уровня расходуют рабочее время на проверку и уточнение данных первичных отчетов организаций, что является функцией работников городского и районного уровня. Руководители подразделений объяснили сложившуюся ситуацию низким качеством проверки первичных отчетов, поступающих из подразделений городского и районного уровня. Усовершенствованная система контроля качества проверки поступающих отчетов привела к росту эффективности работы специалистов

городского и районного уровня и высвобождению рабочего времени для более эффективного использования специалистами областного уровня.

Анализ затрат рабочего времени в разрезе должностей позволил установить фактическое распределение обязанностей между работниками разных уровней квалификации. На основе определения сложности и трудозатрат работ были внесены предложения по перераспределению обязанностей и разработаны дополнения к типовым должностным инструкциям работников разных должностей с целью более эффективного использования трудовых ресурсов. Исследование выявило, что аналогичные работы требовали разных затрат рабочего времени в разных отделах. После анализа каждой из таких работ проводились консультации по обмену опытом сокращения затрат времени, что также положительно отразилось на эффективности использования персонала организации.

В настоящее время для многих российских организаций характерны два подхода к управлению сокращением неэффективной занятостью персонала. Первый исходит из стремления поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через систему различных соглашений и компромиссов, например, использования неполного рабочего времени, вынужденных отпусков и т.д. Как отмечает Одегов Ю.Г., распространение неполной занятости может привести к дальнейшему снижению эффективности труда1. Второй подход направлен на высвобождение работников. Первый подход, являющийся временной мерой, все больше теряет значимость в российских организациях, а второй - становится более актуальным.

На основе анализа официальных статистических данных автор выявил, что доля вынужденной неполной занятости работников организаций в Тюменской области существенно ниже, чем в целом в Российской Федерации. Но динамика снижения уровня неполной занятости в последние годы в стране и в нашем регионе схожа: с 2000 по 2004 год примерно в три раза сократилась численность работников, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации и в два раза численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе администрации. Во многом схожи в Российской Федерации и Тюменской области значение доли сокращенных работников и динамика ее увеличения.

В диссертационной работе автор проанализировал нелегитимные меры, получившие распространение в практике высвобождения работников российских организаций и предложил классификацию легитимных методов сокращения персонала по пяти основаниям. Во-первых, диссертант разделяет существующие методы по времени проведения на превентивные (привлечение временных работников, лизинг сотрудников, аутстаффинг, аутсорсинг) и реактивные. Во-вторых, по направленности действий - на прямые (увольнение работников) и косвенные (отказ от продления временных трудовых договоров, сокращение практики лизинга, внутрифирменное перемещение кадров,

' Олегов Ю Г Управление персоналом Оценка эффективности - М Экзамен, 2004.

сокращение вакансий и прекращение набора новых людей, предоставление неоплачиваемых или частично оплачиваемых отпусков, введение сокращенного режима рабочего времени, использование телеработы). В-третьих, реактивные, прямые методы рассматриваются с точки зрения субъекта управленческого решения как директивные и недирективные. К директивным методам автор относит сокращение работников по функциональному признаку, уменьшение количества уровней в иерархии, равномерное процентное сокращение штата, сокращение персонала на основе анализа. Недирективные методы автор разделяет на «психологическое выдавливание» (контрактация ответственности, одобрение руководства, психологический контракт, командообразование, тактика запугивания) и материальное стимулирование (метод «открытых» окон, селективного сокращения). В-четвертых, по субъекту проведения мероприятий можно выделить методы самостоятельного осуществления организационно-управленческих мер и осуществления их с помощью посредника (аутплейсмент). И, в-пятых, методы управления неэффективной занятостью могут быть с использованием (аттестация, тестирование, заочная оценка и т.д.) или без использования (ЛИФО, метод «тыка») оценки персонала.

Во второй главе «Исследования практики управления неэффективно занятым персоналом организации» представлены результаты сравнительного анализа практики управления неэффективно занятым персоналом в российских и зарубежных организациях и социологического исследования процесса сокращения персонала в организациях г. Тюмени.

Для современных российских организаций характерны два отличительных фактора, обусловливающих необходимость сокращения персонала. Во-первых, в большинстве случаев, неэффективная занятость унаследована от преувеличенной по современным меркам штатной численности организаций советских времен. Второй фактор заключается в бурном развитии российской промышленности после 1998 года, которое зачастую сопровождалось неконтролируемым разрастанием штатов. В период стабилизации (начиная с середины 2002 года) перед организациями появились новые задачи: повысить производительность труда, эффективность управления, сократить издержки, т.е. избавиться от ненужного балласта.2

На основе анализа литературных источников, диссертант делает вывод, что для многих организаций развитых стран «управление сокращениями» стало постоянной функцией, как следствие: постоянных организационных изменений, направленных на снижение издержек; внедрения инновационных технологий производства и управления; передачи части функций специализированным компаниям в аутсорсинг; перехода от использования штатных работников к лизингу персонала; изменений на рынке соответствующих товаров и услуг.

Проведя сравнительный анализ, автор выявил, что во многих странах, в том числе в России, при высвобождении работников законодательством предусмотрено выполнение специальных мер: заблаговременное уведомление работников об увольнении; предупреждение и получение формального

1 Кузьмичев Б Освобождение труда//Финанс -2003 -№14.

12

согласия профсоюзного или представительного органа коллектива организации; информирование соответствующих государственных органов; учет социальных и деловых критериев очередности увольнений; выплата денежных компенсаций.

Во многих странах, как и в России, работодатели применяют меры, направленные на предотвращение увольнений (ротация кадров, гибкий режим работы и т.д.), которые предусмотрены законодательством или осуществляются организациями по собственной инициативе.

Работникам, уволенным по сокращению, в большинстве стран, в том числе в России, предоставляются дополнительные социальные гарантии: выплаты пособий, помощь в трудоустройстве, повышении квалификации и профессиональной переподготовке. Но если в России такая помощь оказывается государственными органами занятости, то в западных странах и США наметилась тенденция усиления участия в этом процессе профсоюзов и союзов предпринимателей.

Подводя итоги сравнительного анализа, автор доказывает, что высвобождение персонала во многих зарубежных фирмах сопровождается системой специальных мероприятий. Законодательные нормы и сложившаяся практика управления неэффективно занятым персоналом отдельных организаций за рубежом, отличаются использованием таких мер как нетипичные формы занятости, временное привлечение рабочей силы специализированных агентств, реализуемые профсоюзами и союзами предпринимателей программы подцержки сокращенных работников, страхование по безработице, создание гарантийных фондов, временные увольнения, преимущественное право восстановления на прежнем месте работы.

Проанализировав статистические данные, автор показал, что тенденция увеличения численности и доли сокращаемых работников, а также значение доли высвобождаемых работников (около 1% от среднесписочной численности работающих) имеют сходства в Российской Федерации, Тюменской области и г. Тюмени. В соответствии с этим, автор провел социологическое исследование сокращения персонала в организациях на примере г. Тюмени.

Конструирование методики для изучения поставленной проблемы определялось исходными методологическими посылками, касающимися социальной природы объекта и предметной области исследования.

Достоверную информацию об изучаемом предмете можно получить у представителей организаций, в которых осуществлялось сокращение персонала. Вместе с тем, респондентам для подготовки ответов необходимо было предусмотреть время для того, чтобы вспомнить и оценить изучаемые аспекты процесса сокращения персонала. Исходя из специфики предмета исследования, способом сбора информации был опрос с помощью анкетного листа.

Анкета разрабатывалась с использованием закрыто-открытых вопросов с произвольным нешкалируемым выбором ответов и возможностью представить дополнительные, собственные варианты ответов. Вопросы анкеты условно

разделены на четыре смысловых блока, позволяющие изучить следующие аспекты: 1. характеристики процесса сокращения персонала; 2. оценка персонала; 3. использование различных организационных мер; 4. последствия сокращения персонала.

В первый блок анкеты включены вопросы, направленные на выявление характеристик процесса сокращения персонала. В качестве параметров, характеризующих процесс, были выбраны причины и субъект принятия управленческого решения о сокращении персонала, категории сокращенных работников. Они нашли отражение в следующих вопросах: «Какие причины вызвали сокращение персонала?», «Кем было принято решение о сокращении персонала?», «Какие категории работников, в основном, были сокращены?».

Вопросы второго блока направлены на исследование применения при сокращении оценки персонала, ее методов и критериев: «Использовались ли какие-либо методы, процедуры оценки работников при составлении списка, подлежащих сокращению''», «Если да, то какие?», «Какие критерии были использованы при оценке или составлении списка работников, подлежащих сокращению?».

Третий блок аккумулировал вопросы, направленные на анализ организационных мер, осуществляемых при проведении сокращения персонала: «Кто принимал решение о включении работников в список, подлежащих сокращению?», «Какие методы были использованы в Вашей организации для снижения негативных последствий сокращения персонала?», «Какие вопросы в процессе сокращения персонала вызвали трудности?».

Вопросы четвертого блока фиксировали положительные и отрицательные последствия сокращения персонала: «Какие негативные последствия возникли после сокращения персонала?», «Каких положительных результатов удалось достигнуть проведением сокращения персонала?».

Заключительная часть анкеты содержала вопросы, направленные на получение сведений об организации (тип, общая численность работников, доля сокращенного персонала) и должности респондента.

Социологический опрос работников организаций г. Тюмени, осуществлявших сокращение персонала, был проведен в 2004 году.

Генеральную совокупность исследования составили крупные и средние (т.е. численностью более 15 человек) организации г. Тюмени, осуществлявшие сокращение персонала в течение 2002-2003 годов. Численность таких организаций по статистическим данным - 328. В том числе по типу организации: коммерческих - 73% (239), некоммерческих - 27% (89); по общей численности работников организации (до осуществления сокращения): до 100 человек - 37% (122), от 101 до 500 - 47% (153), свыше 500 - 16% (53); по доле сокращенных работников от общей численности персонала организации: до 10% сокращенных работников - 81% (267), от 10 до 25% - 9% (30), от 25 до 50% - 8% (26), свыше 50% - 3% (5).

В основе техники проведения анкетирования лежала качественная и количественная классификация объектов изучения, т.е. типология объекта. Типология как исходный пункт социологического исследования связана с

построением выборочной совокупности. Предложена следующая схема организации выборки:

1. По способу формирования - многоступенчатая стратифицированная случайная выборка. В качестве существенных характеристик - критериев отбора при стратификации выборочной совокупности были взяты тип организации, общая численность работников и доля сокращенных работников от общей численности персонала. Данный выбор критериев отбора, по мнению автора, позволил адекватно оценить практику осуществления сокращения персонала в различных организациях. На первом этапе стратификация и определение выборки производилось на основе статистических данных. Выборка пропорционально соответствует выделенным стратам. На последнем этапе отбора организаций и респондентов использовалась случайная выборка.

2. Объем выборки (10%) репрезентативно отражает структуру организаций генеральной совокупности по типу, численности работников и доле сокращенного персонала.

3. Учитывая специфику поставленной проблемы и вероятность субъективизма при выборе ответов анкеты, для данного исследования в качестве респондентов выступили три представителя каждой организации: руководитель высшего уровня управления, работник кадровой или юридической службы, рядовой работник организации.

4. Всего были опрошены представители 33 организаций (99 респондентов). В том числе по типу организации: коммерческих - 73% (24), некоммерческих - 27% (9); по общей численности работников организации (до осуществления сокращения): до 100 человек - 37% (12), от 101 до 500 - 48% (16), свыше 500 - 15% (5); по доле сокращенных работников от общей численности персонала организации: до 10% сокращенных работников - 81% (27), от 10 до 25% - 9% (3), от 25 до 50% - 6% (2), свыше 50% - 3% (1).

Итоги опроса показывают, что современная управленческая парадигма, направленная на развитие человеческих ресурсов и подразумевающая коллегиальный подход к решению проблем в организации, на практике реализуется достаточно редко. Лишь каждый десятый респондент отметил, что решение о сокращении работников принималось коллегиально. Три четверти респондентов, придерживающихся такого мнения, составили руководители высшего уровня управления, в большинстве случаев два других представителя организации не зафиксировали коллегиальности принятия решения.

В результате исследования автор выявил категории работников, которые подверглись сокращению. Наиболее распространенным (одна треть в общей структуре ответов) является пропорциональное сокращение всех категорий работников. По мнению автора, популярность равномерного сокращения персонала объясняется простотой и скоростью принятия и осуществления такого решения. Не требуется затрат ресурсов и времени на анализ сложившейся ситуации, оценку структуры и функций, выработку вариантов изменений. Такое сокращение персонала является малоэффективным, оно редко надолго и всерьез улучшает положение в организации.

Достаточно распространено сокращение только работников основных производственных подразделений (24%) или работников функциональных, обслуживающих подразделений (20%).

Каждый второй респондент (53%) ответил, что при осуществлении мероприятий по сокращению персонала использовалась оценка персонала. Наиболее популярными методами оценки персонала оказались заочная оценка руководством; оценка на основе персональных данных работника; комплексная оценка руководителем, коллегами, подчиненными (табл. 1).

Таблица 1

Мнения респондентов о методах оценки персонала, используемых при кадровых сокращениях (в %)

Методы оценки персонала Все респонденты По типу 0 рганизации По должности респондентов

Представители коммерческих организаций Представители некоммерческих организаций Руководители высшего уровня управления Специалисты кадровых/ юридических служб Работники других категорий

Аттестация 12 9 17 17 8 11

Тестирование 9 13 0 8 8 11

Экзамен 4 7 0 4 4 5

Персональное собеседование 13 16 9 13 12 15

Оценка на основе персональных данных работника 19 21 13 20 24 11

Заочная оценка руководством 25 18 39 20 24 31

Комплексная оценка руководителем, коллегами, подчиненными 18 16 22 17 20 15

Цругие 0 0 0 0 0 0

Следует отметить, что заочная оценка руководителем - метод, который не требует больших затрат времени и позволяет избежать работникам стрессовой ситуации, которая возникает при проведении очных процедур оценки. Но, по мнению автора, руководитель не всегда единолично способен адекватно оценить деловые качества всех работников организации, исключение составляют организации с небольшой численностью и относительной стабильностью персонала.

Оценка на основе персональных данных работников способна обеспечить объективность выводов и служить при необходимости доказательной базой в суде, если документы, содержащие персональные данные, оформляются своевременно и надлежащим образом.

Автор считает, что наиболее объективна комплексная оценка персонала руководителем, коллегами, подчиненными. При ее использовании следует обратить особое внимание на стандартизацию фиксирования результатов, т.к. без специальной подготовки такая оценка может занять неоправданно длительное время и вызвать сложности в документальном оформлении.

Кроме того, рассматриваются критерии, которые использовались при оценке персонала или составлении списка работников, подлежащих сокращению, если оценка персонала не проводилась (табл.2).

Таблица 2

Мнения респондентов о критериях оценки персонала, используемых при кадровых сокращениях (в %)

Критерий оценки персонала Все респонденты По ТИПУ 01 эганизации По должности респондентов

Представители коммерческих организаций Представители некоммерческих организаций Руководители высшего уровня управления Специалисты кадровых/ юридических служб Работники других категорий

Стаж работы 12 7 20 15 9 13

Образование 13 7 22 14 15 10

Возраст 19 18 19 19 21 15

«Принятый последним -увольняется первым» 15 19 8 12 17 17

Личная преданность руководителю 6 9 2 7 4 8

Профессиональные достижения в прошлом б 6 7 8 4 6

Объективные критерии квалификации 26 34 14 23 26 27

Другие 3 0 8 2 4 4

В структуре ответов респондентов наибольшую долю заняли объективные критерии квалификации и возраст, далее следует принцип «принятый последним - увольняется первым». Из этих трех критериев, лишь первый является соответствующим законодательству. Использование такого критерия как возраст, на первый взгляд, представляется возможным, но не является объективным и не закреплено законодательно в качестве преимущественного права оставления на работе. Принцип ЛИФО (пришел последним - ушел первым) является дискриминационным и противоречащим действующему российскому законодательству, так как не имеет непосредственного отношения к квалификации и производительности труда, и не соотнесен ни с одной категорией работников, имеющих преимущественное право оставления на работе.

Достаточно распространенным оказалось использование методов, направленных на снижение негативных последствий сокращения персонала (табл.3). Лишь каждый пятый респондент ответил, что данные методы при сокращении персонала не использовались. Наиболее популярным является использование льготного режима увольнения, в т.ч. материального стимулирования добровольного увольнения.

Таблица 3

Мнения респондентов о методах снижения негативных последствий, используемых при кадровых сокращениях (в %)

Метод снижения негативных последствий Все респонденты По типу организации По должности респондентов

Представители коммерческих организаций Представители некоммерческих организаций Руководители высшего уровня управления Специалисты кадровых/ юридических служб Работники других категорий

Привлечение работников к принятию решения 13 14 10 14 9 15

Применение льготного режима увольнения (в т.ч. материальное стимулирование) 49 43 62 44 61 40

Помощь в грудоустройстве уволенным работникам 18 20 14 25 15 15

Другие 0 0 0 0 0 0

Не использовались 20 23 14 17 15 30

Анализ ответов показал, что чаще респонденты указывали на использование какого-либо одного метода снижения негативных последствий, и в большинстве случаев разные представители одной организации отмечали использование разных методов.

Применение льготного режима увольнения чаще других отмечают специалисты кадровых/юридических служб, а ответы об оказании помощи в трудоустройстве уволенным работникам чаще встречаются в анкетах руководителей.

Исследование практики сокращения персонала в организациях г. Тюмени, позволяет говорить о том, что российские работодатели осознают возможность негативных последствий, анализируют причины их появления и принимают меры для предотвращения. Такой подход характеризует систему управления персоналом организации как дальновидную и социально направленную.

На вопрос о том, какие аспекты в процессе сокращения персонала вызвали наибольшие трудности, доминирующим как в общей структуре

ответов (33%), так и в разрезе типов организаций и категорий работников, стал ответ «предупреждение работников о предстоящем сокращении». Безусловно, процесс вручения предупреждений требует от представителя организации юридической грамотности и психологической устойчивости.

Следует отметить, что результаты исследования обнаружили отличия в ответах представителей разных категорий работников. Несоответствия выявлены автором, как в сводных результатах, так и на уровне первичной информации - сопоставлении анкет респондентов отдельных организаций. Наибольшие различия обнаружены в ответах руководителей высшего уровня управления и рядовых специалистов (работников разных должностей). Несовпадение в ответах работников разных категорий говорит о слабой информационно-разъяснительной работе с коллективом, недостаточном привлечении работников к принятию управленческих решений, и, возможно, о непоследовательности в осуществлении организационных мер, направленных на сокращение персонала.

Анализ результатов исследования показал, что наиболее актуальными негативными последствиями сокращения персонала являются увеличение нагрузки на специалистов (40%) и ухудшение социально-психологического климата (37%). Данные приоритеты сохраняются в разрезе типов организаций и категорий работников.

Подтверждена гипотеза о том, что использование различных организационных мер при сокращении персонала позволяет влиять на снижение негативных для работников и организации последствий.

В третьей главе диссертационной работы «Конструирование социальной технологии сокращения персонала» автор предлагает социальную технологию сокращения персонала.

Социальная технология сокращения персонала имеет смешанную (ригористическую и гуманистическую) управленческую ориентацию. С одной стороны она предполагает принятие однозначных управленческих решений и осуществление волевых действий руководства, а с другой, имеет социальную направленность, ориентирует работников на сознательные действия, участие в процессе управления.

По мнению автора, специфика социальной технологии в области управления персоналом заключается в направленности на защиту социальных интересов работников при одновременном повышении результативности функционирования организации. Последнее должно служить стимулом руководству организации для реализации социальной технологии.

Стратегической целью социальной технологии сокращения персонала является снижение негативных последствий сокращения персонала для высвобождаемых работников, трудового коллектива и организации в целом.

Тактическими или промежуточными целями предложенной социальной технологии являются: соблюдение законных прав и интересов работников; объективность при выборе работников, подлежащих сокращению; сохранение благоприятного социально-психологического климата в коллективе; помощь высвобождаемым работникам, в том числе в трудоустройстве; рационализация

использования кадрового потенциала организации; сохранение положительного имиджа организации.

Разработанная автором социальная технология сокращения персонала может использоваться в современных российских организациях. Ее использование целесообразно при массовых высвобождениях работников, так как при незначительных кадровых сокращениях отпадает необходимость создания специальной комиссии, осуществления информационно-разъяснительной работы, проведения всеобщей оценки персонала и т.п. Наибольшего эффекта данная социальная технология, по мнению автора, достигнет в организациях, где персонал занят интеллектуальным, творческим трудом. Специфика трудовой деятельности персонала влияет на выполнение таких мер, как привлечение работников к выработке и принятию решений, проведение процедуры коллективной оценки каждого работника.

Отличие предложенной автором социальной технологии от других методик, программ, технологий управления высвобождением персонала заключается в комплексном подходе к решению данной проблемы. Существующие методики, как правило, акцентируют внимание на одном из трех аспектов: соблюдении законодательства, сокращении материальных издержек организации или снижении социальной напряженности в коллективе.

На основе исследований, автор предлагает использовать следующие этапы социальной технологии сокращения персонала.

1. Предварительный этап. Используются косвенные методы сокращения занятости: приостановка найма новых работников, отказ от продления временных трудовых договоров, сокращение практики лизинга персонала. Позиция автора заключается в том, что прибегать к сокращению персонала, следует только в тех случаях, когда невозможно устранить неэффективное использование трудовых ресурсов другим способом (путем перераспределения функций, создания новых продуктов, открытия филиалов и т.п.).

2. Постановка целей. Для выбора организационных мер и в качестве исходных положений для принятия решений анализируются причины возникновения неэффективного использования персонала и вырабатываются цели преодоления негативной ситуации.

На этом этапе необходимо документально оформить соответствующее решение о причине и цели организационных преобразований.

Успех реализации социальной технологии, по мнению диссертанта, во многом зависит от того, насколько первое лицо организации сможет адекватно оценить ситуацию и связанные с изменениями реальные трудности, перестроиться сам, прежде чем перестраивать организацию.

3. Назначение ответственных исполнителей. В крупных организациях, операции и процедуры по высвобождению работников проводятся не только лично руководителем, для этих целей автор рекомендует формировать специальную комиссию или назначать ответственных за осуществление мероприятий исполнителей. Принцип назначения сотрудников в комиссию -формирование команды компетентных специалистов. Задачей комиссии

является активное участие в выполнении операций и -процедур последующих этапов.

4. Принятие управленческого решения о реорганизации; о сокращении численности или штата работников (количественные и качественные характеристики, период проведения); о категориях, группах работников, подлежащих сокращению; о методах и критериях оценки персонала.

Решение принимается руководителем на основе результатов работы комиссии, которая включает в себя проведение консультаций и экспертных опросов с ключевыми работниками организации для решения вышеперечисленных задач. Усилия комиссии должны бьггь нацелены на формирование потока инновационных идей «снизу вверх» и горизонтальное сотрудничество. Такой подход отодвигает в дальнейшем проблему сопротивления работников изменениям на второй план.

Результатом данного этапа является распорядительный акт, предусматривающий конкретные организационно-штатные мероприятия.

5. Информационно-разъяснительная работа. Автор считает, что обязательной для разъяснения работникам является информация о причинах нововведений, будущих изменениях в структуре организации, категориях работников, подлежащих сокращению, методах и критериях предстоящей оценки персонала, возможностях добровольного увольнения по льготному режиму, предполагаемых мерах по трудоустройству уволенных работников.

Представление во внешнюю среду организации корректной и объективной информации необходимо с целью сохранения имиджа конкурентоспособной и стабильной организации.

6. Проведение оценки персонала. Использование процедур оценки персонала позволяет снизить социально-психологическую напряженность в коллективе. По мнению диссертанта, предпочтительным является проведение балльной оценки персонала, в результате которой каждому работнику присваивается определенное количество баллов по заданной шкале, что упрощает процесс сопоставления деловых характеристик.

Наибольшие сложности возникают при оценке работников, занятых интеллектуальным, творческим трудом. В этой сфере часто отсутствуют четкие * критерии оценки персонала. Для данной категории работников автор

предлагает метод оценки, в котором используется инструментарий социометрического опроса. Весь коллектив делиться на группы, составляются »' списки групп, и каждый работник отвечает на два вопроса: «Кто из членов

группы обладает более высокой производительностью труда и квалификацией?» и «Кто из членов группы обладает наименьшими производительностью труда и квалификацией?».

По результатам обработки оценочных листов составляется рейтинг работников, где по количеству баллов или рейтинговой позиции не сложно определить соотношение уровня деловых качеств работников.

7. Составление списков работников. Составляется 2 списка: работников, не подлежащих сокращению в соответствии с законодательством и работников, имеющих преимущественное право оставления на работе.

Далее автор предлагает из рейтинга вычленить фамилии работников, которые не могут быть сокращены. Список работников, обладающих преимущественным правом, используется при наличии идентичной рейтинговой позиции у нескольких работников и необходимости принятия решения об увольнении одного из них. Из отредактированного рейтинга отбирается необходимое число работников, имеющих более низкую рейтинговую позицию, которые и будут уволены.

8. Запрос мотивированного мнения и предварительного согласия соответствующих органов в соответствии с законодательством.

9. Официальные предупреждения и сообщения. Всех работников, подпадающих под увольнение по сокращению, работодатель обязан не менее чем за 2 месяца, предупредить лично и под расписку о предстоящем увольнении. Предупреждение целесообразно готовить в двух экземплярах, один для вручения работнику, второй - с подписью работника о получении уведомления для хранения в личном деле.

Процесс вручения предупреждений требует от его участников юридической грамотности и знания правил общения в подобной ситуации, следовательно, из состава комиссии на данном этапе необходимо участие менеджера по персоналу, юриста, психолога. Решающий разговор должен происходить в соответствующие смыслу события время и место. Тон общения должен быть уважительным, отношения носить конструктивный, а, по возможности, доброжелательный и партнерский характер.

10. Предложение ротации. Предложение увольняемым работникам имеющихся вакантных должностей соответствующей квалификации предусмотрено законодательно и целесообразно для работодателя. По мнению автора, иногда даже в случае несоответствия квалификации, выгоднее предложить переобучение или повышение квалификации работникам, имеющим положительные результаты работы в организации, чем привлекать новых. Предлагать замещение вакантной должности следует несколько раз: одновременно с предупреждением о предстоящем сокращении, в течение двухмесячного срока, накануне документального оформления увольнения.

Не всем работникам может быть предложен перевод, так как вакантных должностей в период проведения кадровых сокращений оказывается минимальное количество. Претендентов для перевода рационально отбирать исходя из профессиональных знания и опыта работников, необходимых для замещения вакантной должности, и рейтинга, составленного в результате оценки персонала на одном из предыдущих этапов.

11. Предложение льготного режима добровольного увольнения. Предложение денежной компенсации может стать мотивом увольнения работников по собственному желанию, которое является более предпочтительным для работника и организации. Автор считает целесообразным предлагать компенсацию только тем работникам, должности которых должны быть сокращены, и которым не предложен перевод на другую должность. Предложение денежной компенсации всем сотрудникам таит в себе опасность увольнения наиболее востребованных на рынке труда, то есть

наиболее квалифицированных специалистов. По мнению диссертанта, размер денежной компенсации должен быть равен сумме выходного пособия по сокращению. Это своеобразный компромисс, позволяющий организации сохранить репутацию компании, заботящейся о бывших сотрудниках, а работникам избежать сложностей, связанных со стереотипом о сокращении наименее ценных работников. Не рекомендуется предлагать денежную компенсацию без официального предупреждения о сокращении, рассчитывая на согласие работников - это может повлечь за собой затягивание процесса увольнения на неопределенный срок.

12. Оказание помощи работникам. В первую очередь, в поддержке нуждаются увольняемые работники, которая может состоять в следующем (внутренний аутплейсмент): консультации юриста, психолога, менеджера по персоналу; подготовка рекомендательных писем; помощь в составлении резюме и т.п.; взаимодействие с трудоустраивающими структурами, организациями, осуществляющими набор сотрудников; размещение резюме в специализированных средствах массовой информации и Интернет; предоставление свободного времени для поиска работы; зачисление в кадровый резерв организации (преимущественное право возращения на работу).

Автор считает, что при сокращении персонала администрация предприятия должна проявить как можно больше заботы о своих работниках -и о тех, кто высвобождается, и о тех, кто остается работать. Коллективу необходима поддержка со стороны высшего руководства и предоставление достоверной информации для быстрой адаптации к новым условиям.

13. Оформление увольнения. Последним шагом в разрыве трудовых отношений является введение в действие изменений штатного расписания, оформление кадровой документации, выплата денежных компенсаций и выходных пособий.

14. «Прощальный» разговор, который преследует две основные цели:

- поддержка работников, покидающих организацию, с тем, чтобы вселить в них уверенность, договориться о возможных перспективах сотрудничества на будущее (когда организация вновь объявит о наборе персонала),

- получение объективной и полной информации о существующих в организации проблемах и недостатках, устранение которых позволит повысить эффективность труда оставшихся работников. Расставаясь, работники могут быть достаточно откровенны, и сказать представителю кадровой службы и своему непосредственному руководителю то, что они не сказали бы в процессе работы.

15. Формирование и реализация перспективной кадровой политики

как части общей бизнес - стратегии. Без выполнения этого этапа организация будет вынуждена снова возвращаться к проблемам неэффективно занятого персонала.

В заключении автор подводит итоги исследования, формулирует основные выводы, предлагает рекомендации и направления для дальнейшего изучения проблемы.

№ 1 1 6 5 3

Содержание диссертации-------------" -

нашло отражение в слес

1. Чуйкова С.Г. Классификация методов coi

Наука и технологии /Труды XXIV Российа РНБ РуССКИЙ фонд технологий, посвященной 80-летию со дня f

-М.:РАН, 2004.-Т. 2-0,4 п.л. 9П06 4

2. Чуйкова С.Г. Формирование классификащ ZiUuU'T' Материалы международной научн П «Взаимовлияние народов России и Казахстан / JHU - 0,25 п.л.

3. Чуйкова С.Г. Основные этапы социальной технологии управления неэффективной занятостью организации// Сборник материалов V Международной научно-практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии». - Пенза: РИО ПГСХА, 2005. -0,15 пл.

4. Чуйкова С.Г. Кадровые сокращения: классификация методов// Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 1. - 0,4 пл.

5. Чуйкова С.Г. Управление неэффективной занятостью организации в России и за рубежом// Региональные социальные процессы. - 2005. - № 2. - 0,5 п.л. (в печати)

6. Чуйкова С.Г. Сокращение персонала организации: системный подход к выбору метода// Менеджмент сегодня. - 2005. - № 2. - 0,5 п.л.

¿W'

Подписано к печати Я0.С&.&5 Заказ №¿o?f Формат 60x84 '/16 Отпечатано на RISO GR 3750

Бум. писч. №1 Уч. - изд. п.^оН Усл. печ.л.</?У Тираж Yэкз.

Издательство «Нефтегазовый университет»

Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Тюменский государственный нефтегазовый университет» 625000, Тюмень, ул. Володарского, 38 Отдел оперативной полиграфии издательства «Нефтегазовый университет» 625039, Тюмень, ул. Киевская, 52

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата социологических наук Чуйкова, Светлана Геннадьевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ НЕЭФФЕКТИВНО ЗАНЯТЫМ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.

1.1. Диагностика и управление неэффективно занятым персоналом организации.

1.2. Формирование классификации методов сокращения персонала организации.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЯ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ НЕЭФФЕКТИВНО ЗАНЯТЫМ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1. Сравнительный анализ практики управления неэффективно занятым персоналом в российских и зарубежных организациях.

2.2. Социологическое исследование процесса сокращения персонала в организациях г. Тюмени.

ГЛАВА 3. КОНСТРУИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНОЙ ТЕХНОЛОГИИ СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.

3.1. Теоретические и методологические аспекты конструирования социальной технологии сокращения персонала.

3.2. Социальная технология сокращения персонала и результаты ее реализации.

Введение диссертации2005 год, автореферат по социологии, Чуйкова, Светлана Геннадьевна

Актуальность темы исследования. На протяжении нескольких лет наиболее острой проблемой для российского рынка труда остается неэффективная занятость. На уровне организации она проявляется в неэффективном использовании трудовых ресурсов. В условиях, когда организация не имеет возможности перестроить систему трудоиспользования с сохранением занятости персонала, принимается решение о ее сокращении.

В российских организациях сложились два основных подхода к сокращению занятости персонала: сохранение численности персонала с использованием режимов неполной занятости и высвобождение работников.

В последние годы наблюдается высокий уровень сокращения занятости персонала, что подтверждается официальной статистикой: с 2000 по 2004 годы в России ежегодно от 1,4 до 3,6% от среднесписочной численности работающих были заняты неполное рабочее время, от 2,7 до 5,2% - находились в отпусках по инициативе администрации; за пять лет примерно каждый пятнадцатый работающий был уволен в связи с сокращением. При этом ежегодно увеличивается численность высвобождаемых работников. На основании планов реформирования разных областей экономической деятельности в нашей стране можно прогнозировать дальнейшие массовые сокращения персонала.

Процесс ликвидации неэффективного использования персонала характерен не только для российских организаций, в последние годы большинство ведущих корпораций мира осуществляют радикальное реструктурирование, постоянной функцией которого является «управление сокращениями». Мировая практика выработала систему организационных мер, упреждающих возникновение неэффективности занятого персонала, направленных на использование нетипичных форм занятости и стимулирование добровольных увольнений. По опыту зарубежных компаний российские организации стремятся использовать цивилизованные способы регулирования трудовых отношений, в том числе в вопросах легитимности и снижения негативных последствий от сокращения персонала.

Последствия кадровых сокращений в большинстве случаев негативным образом затрагивают интересы высвобождаемого работника, трудового коллектива, организации в целом, отрасли, региона и т.д. Социальное управление при сокращении занятости в организации предполагает меры снижения негативных последствий для работников как высвобождаемых, так и остающихся работать в организации.

Степень научной разработанности проблемы.

Многие современные российские исследователи рассматривают сокращение персонала как один из элементов процесса реструктурирования организации. Такой подход находим в работах Кашиной О.Н., Кондратьева В.В., Красновой В.Б., Лазарева В.А., Лазарева К.В., Лузина А., Ляпунова С., Мазура И.И., Репникова Г.Н., Тонышевой Л.Л. и др. Проблемы эффективной и неэффективной занятости исследуют Даниленко Н.Н., Ломакина Г.В., Маковская Н.В., Марон В., Миляева Л.Г. и др.

На увеличение числа сокращаемых работников во многом оказывают влияние проводимые в стране социально-экономические реформы, которые анализируются в работах Колесникова А., Кузьмичева Б., Левашова В.К., Мальцевой О. и др.

Вопросы организационного обеспечения процесса высвобождения персонала рассматриваются в трудах Аксеновой Е.А., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Козлова В., Мурашова М., Одегова Ю.Г., Папенко С., Силина А.Н., Скавитина А.В., Хайруллиной Н.Г., Шамолина М.

Основной объем научной и прикладной литературы, посвященной вопросам высвобождения персонала, представляет собой юридический консалтинг. Вопросы правового обеспечения кадровых сокращений в России рассматриваются Журавлевой И.В., Козловой Т.А., Нестеровой Т., Панкиным Д., Пановой Н.А., Покровской М.М., Строгович Ю.Н. и др.

Исследования Куликовой М., Лепкова П.А., Ломоносовой С., Осипова Г., Оськина В.В., Перовой И., Селихова С., Тимофеева А.В. направлены на изучение российского опыта сокращений работников организаций разных отраслей экономики. Изучение работ Золотова В.И., Календжяна С.О., Калининой Е.Л., Киселева И.Я., Кондратьевой А.И., Кониной Н., Маковской Н.В., Миллер М.Б., Павленко О., Силина А.А., Скавитина А.В. позволили автору сформировать представление о трудовом законодательстве и опыте управления неэффективно занятым персоналом в зарубежных организациях.

Абрахам С.Е. (США), Зорхилл А., Камерон К.С. (Великобритания), Квинн Р.Е. (Великобритания), Ким Д.-О. (Корея), Киота Егучи (Япония), Козловски С.В. (США), Норберт Т. (США), Оэр П. (США), Пфеффер Дж. (США), Сандерс М., Саттон Р.И. (США), Фелла Дж. (Великобритания), Фоуке Дж.К. (Канада), Шеффер С. (США) рассматривают причины появления «лишнего» персонала, меры и последствия его сокращения.

Фундаментальной разработкой проблем, непосредственно связанных с социальными технологиями, занимались Афанасьев В.Г., Дудчекно B.C., Дятченко Л.Я., Зайцев А.К., Иванов В.Н., Капитонов Э.А., Макаревич В.Н., Марков М., Патрушев В.И., Стефанов Н., Тощенко Ж.Т. и др.

Несмотря на остроту проблемы, процесс сокращения неэффективно занятого персонала, как и другие кадровые технологии, в российских организациях остался недостаточно изученным и разработанным. Данный процесс, по мнению автора, следует рассматривать как предмет социологии управления, поскольку подготовку управленческих решений по сокращению занятости следует осуществлять с учетом возникающих социальных проблем для высвобождаемого работника, оставшегося трудового коллектива, организации в целом.

Перспективным направлением, по мнению автора, является комплексное изучение вопроса с точки зрения организационных мер, направленных на поддержку и трудоустройство выбывших работников, сохранение социально-психологического комфорта в коллективе, определение роли руководителя, оптимизацию организационной структуры, формирование кадровой политики, сохранение имиджа организации, сокращение затрат и т.д.