автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.08
диссертация на тему: Персонал в бизнес-организациях: обучение и развитие в современных условиях

Полный текст автореферата диссертации по теме "Персонал в бизнес-организациях: обучение и развитие в современных условиях"

На правах рукописи

УРЫВАЕВА ЕВГЕНИЯ ВАСИЛЬЕВНА

ПЕРСОНАЛ В БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЯХ: ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Специальность 22.00.08 — Социология управления

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук

Волгоград 2006

Работа выполнена на кафедре социологии управления ФГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы».

Научный руководитель: доктор социологических наук, профессор

Байдалова Ольга Васильевна

Официальные оппоненты: доктор социологических наук

Фомина Татьяна Константиновна

кандидат социологических наук Усанова Светлана Юрьевна

Ведущая организация: Волго-Вятская академия государственной

службы, кафедра социологии

Защита состоится 12 декабря 2006 г. в 1400 час. на заседании диссертационного совета Д 502.002.01 в ФГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы» по адресу: 400131, г. Волгоград, ул. Гагарина, 8, ауд. 204.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы»

Автореферат разослан ноября 2006 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 502.002.01 доктор исторических наук, профессор

Е.Г. Олейникова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В последнее время чрезвычайно популярной стала тема постановки внутрифирменного обучения. Многие руководители осознали, что развитие персонала может стать одним из ключевых преимуществ компании на конкурентном рынке. Если до недавнего времени работа с персоналом заключалась лишь в приёме, увольнении сотрудников, ведении трудовых книжек и т.д., то в настоящее время это понятие значительно расширилось. Сегодня в обязанности службы персонала, кроме вышеперечисленных функций, входит также развитие, мотивация, планирование персонала, т.е. создание таких условий для менеджеров всех уровней, когда управление персоналом стало бы действительно эффективным.

В сравнении с началом и серединой 90-х годов прошлого века внешняя среда представляет всё меньше и меньше преимуществ компании. В связи с этим многие организации стали искать конкурентные преимущества внутри собственного предприятия. Конкурентные преимущества фирмы в области управления персоналом — это преимущество своего персонала над персоналом конкурентов. Такие компоненты, как оборудование, сырье, доступны практически всем конкурентам, и зачастую только эффективная система управления персоналом способна выделить одно предприятие на фоне всех остальных.

Сегодня рынок предъявляет всё более и более высокие требования к квалификации персонала, к его способности быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Изменяются не только внешние условия (законодательство, конкуренты), но и, как следствие, внутренние условия функционирования фирмы (слияния и поглощения, реструктуризация, различные технологические изменения). Данные обстоятельства требуют от предпринимателей перехода на качественно новый уровень работы,

соответствующий мировым стандартам. Неслучайно, коммерческий директор компании Management Training International (ведущий провайдер тренинговых услуг) Андрей Громов, в одном из интервью отметил: «За последние 5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости. Топ-менеджеры оказались не готовы к этому запросу рынка1.»

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена следующими обстоятельствами. Низкая эффективность деятельности российских предприятий в области бизнеса предопределяется определенными противоречиями. С одной стороны — слабо развитые рыночные отношения и связанная с этим недоразвитость рыночной инфраструктуры, с другой стороны - недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, опыта коммерческой деятельности в условиях конкуренции, низкая квалификация менеджеров всех уровней. Поиск новых конкурентных преимуществ безусловно требует наличия соответствующих знаний, умений, способностей, навыков как у руководящего звена, так и у всего персонала организации.

Традиционное обучение представляет собой поиск единственно правильных ответов, когда ведущая роль отводится причинно-следственному мышлению. Однако современный взгляд на обучение предполагает соединение обучения и действия. Поэтому социологический анализ возможностей тренинга персонала является новой и неизученной областью в сфере социологии управления.

По сути, тренинг персонала стал одним из новых отличительных элементов десятилетия освоения основ рыночной экономики, уверенно потеснив профсоюзные и ведомственные курсы. Сегодня никого не удивляет

1 См.: Ton-менеджеры хотят учиться только с себе подобными // Управление персоналом. - 2005. - №5. -С. 33

словосочетание «тренинг как метод развития бизнеса». Но это не означает, что ранее в отечественной и зарубежной науке отсутствовали разработки, посвященные теории и практике тренинга.

Степень разработанности темы исследования

Исследования образовательных возможностей тренинга в системе бизнес-организаций пока еще делают первые шаги в гносиологическом плане различных научных школ и направлений, которые, как правило, имеют междисциплинарный характер. Ещё в 80-е гг. одним из ведущих специалистов в области тренинга в нашей стране был Ю.Н.Емельянов. Первая в стране монография, посвященная теоретическим и методическим аспектам тренинга, была опубликована Л.А.Петровской1 в 1982 году. В 90-е гг. данной проблематикой занимались А.А.Александров, В.Ю.Большаков, Е.И.Исаев, М.К.Мамардашвили, К.Рудестам, А.П.Ситников, А.М.Смолкин. Опыт применения тренинга отражён также в работах Ю.Н.Емельянова,

B.П.Захарова, Г.А.Ковалёва, Х.Миккина, Т.С.Яценко и др.

Среди современных теоретических разработок по вопросам обучения и развития персонала можно выделить работы В.Р.Веснина, В.А.Дятлова, А.Я.Кибанова, М.Б.Курбатовой, М.И.Магуры, С.И.Самыгина,

C.И.Сотниковой, Л.Д.Столяренко, В.В.Травина, Ю.А.Цыпкина, Г.В.Щёкина2. Изучением тренинговых методик и практикой их применения занимаются А.Выдай, М.Кларин, Б.Д.Парыгина\

1 См.: Петровская Л.А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. -М.. 1982.

2 См.: Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юристъ, 1998; Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник,- М.: ИНФРА-М, 2002; Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество,- М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004; Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов,- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001; Травин В.В., Дятлов В. А., Основы кадрового менеджмента.- 2-е изд.- М.: Дело, 1997.

1 См.: Выдай А. Социально-психологический тренинг: понятие, история, задачи, принципы // Персонал,-2000,- №4; Кларин М. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг.- М.: Независимая фирма «Класс», 2001; Кларин М.В. Корпоративный тренинг- инструмент развития менеджмента,- //Менеджмент в России и за рубежом,- 2000,- №3.

В периодической литературе статьи, посвящённые вопросам внутрифирменного обучения и развития персонала, представлены такими авторами, как А.Бычков, О.Дугина, Ж.Завьялова, И.Колодкина, А.Корольков, А.Матвеев, А.Мирошниченко, О.Найдёнов, А.Новикова, Н.Титова, Н.Хрящева, О.Эмих, А.Сатвалов, Е.Симонова, И.Жуковский, О.Зубкова, С.Бессуднова, М.Егорова, Е.Щурова, А.Савкин, С.Горностаев1. В публикациях Н.Жадько и М.Чуркиной2 рассматриваются проблемы и критерии эффективности тренинга, освещается содержание профессии тренера. В статьях А.Барышевой3 анализируется влияние бизнес-тренингов на развитие организации и бизнеса в целом. А.В.Павлуцкий4 освещает ключевые элементы и опыт применения коучинга. Вопросами коучинга занимаются также П.Безручко, Д.Богатов, М.Данилова, Е.Кириллова, Е.Коннова, А.Огнев, Д.Шматко5. Среди других исследователей, в чьих статьях анализируется опыт применения тренинга в качестве активного метода обучения персонала, необходимо выделить Г.Базарову, Л.И.Воронину, Е.Н.Кирьянову, М.В.Кларина, Е.Крюкову, О.Осипову,

1 См.: Бычков А., Эмих О. Внутрифирменная подготовка персонала // Управление персоналом,- 2002,- №4; Дугина О. Как не «бросить на ветер» деньги, выделенные на обучение // Кадровый вестник,- 2000,- №4; Дугина O.A. Как повысить эффективность проведения обучения // Персонал.- 2001,- №3; Завьялова Ж. Блеск и нищета обучения // Кадровый вестник.- 2000,- №4; Колодкина И. Новые подходы к корпоративному обучению // Служба кадров.- 2001.- №9; Корольков А., Матвеев А. Комплексная информационная система развития персонала // Кадровый вестник,- 2003.- №1; Найденов О. Внутрифирменное обучение // Управление персоналом,- 2002,- №10; Новикова А. Обучение персонала: как прийти к системе? // Управление персонала,- 2002,- №12; Жуковский И. Тренинг // Управление персоналом.-2005.-№9-10; Савкин А. Работа тренера опасна и трудна... // Управление персоналом.-2005.-№12

2 См.: Жадько Н., Чуркина М. Тренинг в регионах: специфика и критерии эффективности // Управление персоналом - 2002.- №10; Жадько H., Чуркина М. Тренинг: результаты = задачи // Управление персоналом.-

2002.- №11; Жадько Н.В., Чуркина М.А. Профессия- тренер // Управление персоналом,- 2002,- №5; Жадько Н.В., Чуркина М.А. Тренинг торгового персонала: границы возможного // Управление персоналом,- 2003,-№2.

1 См.: Барышева А. Тренинг как зеркало российского бизнеса // Управление персоналом,- 2000,- №11; Барышева А. Чтобы у фирмы было «завтра» // Управление персоналом.- 2000,- №5.

* См.: Павлуцкий A.B. «Обучение действием»: практический опыт в России // Управление персоналом.-2001,- №8; Павлуцкий A.B., Алёхина O.E. «Обучение действием»: ключевые элементы и структура // Управление персоналом.- 2001,- №9.

5 См.: Безручко П. Коучинг для первых лиц // Элитный персонал,- 2003,- №6 (290); Богатое Д., Кириллова Е. Коучинг с помощью видео // Управление персоналом,- 2003,- №2; Данилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим? // Управление персоналом - 2003,- №3; Коннова Е., Огнев А. Что такое коучинг для бизнеса? // Управление персоналом,-

2003,- №2; Шматко Д. Постановка коучинга в организации // Управление персоналом.- 2003,- №2.

В.Пигалова, Е.Поливоду, Ф.Сваровского, И.Семенкова, Е.Тимохину, М.Шакалова1.

Современные зарубежные публикации, доступные автору и посвященные описанию методов активного обучения и особенностей подготовки и проведения бизнес-тренингов, представлены работами американских специалистов в области консалтинга, обучения и развития персонала. Среди них Р.Бакли, Т.Гарратт, Дж.Кэйпл, С.Стаут, К.Торн, Д.Маккей, Р.Реванс2.

Теоретико-методологические основы исследования.

Методологической и теоретической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных ученых в таких отраслях научного знания, как социология управления, экономическая социология, социальная психология, маркетинг, управление персоналом, психология управления, социология образования. В основу разработки концептуальной модели исследования и теоретической операционализации понятий был положен анализ работ исследователей по следующим направлениям:

концепции специализированного многопрофильного обучения рассмотрены А.Я.Кибановым;

- теоретическое и концептуальное обоснование понятий «развитие персонала» и «обучение персонала» - Г.Г.Меликьян, Р.П.Колосова, Р.Бакли, Дж.Кэйпл, В.Р.Веснин, С.И.Сотникова;

1 См.: Базарова Г. Быть, а не казаться // Управление персоналом.- 2003.- №2; Воронина Л.И. Записка практика. Менеджер по обучению персонала. Кто он? // Управление персоналом,- 1998.- №6; Кирьянова E.H. Игровые и тренинговые методы в обучении персонала // Управление персонала,- 1997,- №3; Кпарин М.В. Корпоративный тренинг- инструмент развития менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом,-2000,- №3; Крюкова Е. Кто лучше: западные или российские тренеры? // Служба кадров,- 2003.- №1; Осипова О. Магия тренинга // Персонал Микс,- 2003,- №1; Тимохина Е. Профессиональные стандарты для тренера // ТОП,- 2001,- 2 августа; Шакалова М. Рынок бизнес-тренингов в России- детство, отрочество, юность...?//ТОП.-2001,- 2 августа.

2 См.: Бакли Р., Кэйпл Дж. Теория и практика тренинга,- СПб: Питер, 2002; Гарратт Т. Эффективный тренинг с помощью НЛП. - СПб.: Питер, 2001; Стаут С. Управленческий тренинг,- СПб.: Питер, 2002; Торн К., Маккей Д. Полное руководство по тренингу: Пер с англ.-М.: ИНФРА-М, 2002; Реванс Р. Обучение действием: его природа и происхождение //Практика обучения действием /Под ред. М.Педлера: пер. с англ. Под ред. О.С.Виханского. - М.: Гардарики, 2000.

- в работах Т.Солтицкой, А.Плигина, О.Дугиной, Н.Жадько, М.Чуркиной, С.Бессудновой, М.Егоровой, А.Денисовой, В.Завадского -теоретическое осмысление проблем эффективности тренинга;

- выявление эмпирических показателей по результатам тренинга — Р.О.Никифоров, М.Ю.Гордеев, А.Громов, А.Иванов, А.Моносова, Д.Балдаев;

- обоснование роли методов и приемов обучения персонала в общей системе управления персоналом бизнес-организации — М.И.Магура, М.Б.Курбатова;

- исследованию образовательных технологий проективного характера посвящены работы Р.Реванса, М.Педлера, Н.Н.Шаш, А.В.Павлуцкого.

В процессе диссертационного исследования использовался компоративный метод, а также общенаучные методы анализа и синтеза как в рамках теоретичесского, так и прикладного анализа данных.

Цель исследования можно структурировать на два уровня:

- в научно-познавательном плане предполагается определить основные теоретические и методические подходы к применению тренинговых методик в рамках деятельности современных бизнес-организаций в области обучения своих сотрудников;

- в прикладном плане - выявление социально обусловленных характеристик и особенностей тренинга как совокупности активных методов обучения персонала в бизнес-организации и разработка практических рекомендаций по реализации бизнес-тренинга.

Реализация поставленной цели требует решения следующих исследовательских задач:

• идентифицировать понятия «обучение персонала»,

«развитие персонала», обозначить основные подходы к их

определению;

• изучить основные формы и методы обучения персонала;

• проанализировать употребление понятия «бизнес-организация» в контексте специфики российских рыночных отношений;

• выявить особенности организации работы по обучению персонала;

• определить условия эффективности системы обучения персонала в бизнес-организации;

• проанализировать подходы к определению понятий «тренинг», «социально-психологический тренинг», «бизнес-тренинг»;

• выявить основные тренинговые методы, историю их применения;

• определить основные личностные характеристики и профессиональные роли тренера;

• проанализировать особенности применения тренинговых методов обучения в бизнес-организациях г. Волгограда;

• выявить факторы повышения эффективности применения бизнес-тренинга;

• обозначить основные подходы к условиям и оценке эффективности применения активных методов обучения в бизнес-организациях.

Объектом исследования в работе является процесс обучения персонала.

Эмпирическим объектом исследования являются сотрудники бизнес-организаций г.Волгограда, руководители данных организаций и тренеры, проводившие учебные занятия в этих организациях.

Предмет исследования - механизмы эффективности применения активных методов в обучении персонала.

Методическим обоснованием работы является:

общенаучные методы: анализ, синтез, сравнение,

обобщение;

• анализ документов (содержание тренинговых программ);

• вторичный анализ данных исследования; неструктурированное наблюдение;

социологический опрос, эмпирическим объектом которого

явились участники тренингов (180 человек), эксперты (8 человек).

Следует отметить, что в работе использован междисциплинарный подход, выбранные методики носят социологический и частично социально-психологический характер.

Научная новизна диссертационного исследования определяется совокупностью полученных результатов теоретико-прикладного характера, раскрывающего социологические аспекты применения активных методов обучения персонала как наиболее эффективных для успешного функционирования социальной системы - бизнес-организации.

В содержательном плане новизна заключается в следующем:

1. Понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» проанализированы с точки зрения основных имеющихся подходов, и автором предложено единое понимание этих терминов, приемлемое для наиболее полного понимания и раскрытия заявленной темы.

2. Основные классификации форм и методов обучения носят условный и не всегда полный характер. Каждая методика характеризуется как самостоятельная, отсутствует понимание ее роли в общей системе развития персонала. При этом все рассмотренные формы и методы обучения могут встречаться в рамках одного взятого метода — бизнес-тренинга. Подробное его рассмотрение позволяет увидеть реальную выгоду использования комплексного подхода к выбору той или иной формы обучения.

3. На основе анализа места и роли обучения сотрудников в общей системе управления персоналом выявлены принципы и показатели эффективности развития персонала. Эффективность была рассмотрена и с точки зрения организации процесса обучения, и с точки зрения критериев и процедуры оценки результатов.

4. Для выявления специфики понятия «тренинг» был проведен анализ имеющихся определений и их языковых форм. Парадигмы, определяемые содержанием тренинга, позволяют выявить различные формы его проявления, что имеет решающее значение в условиях острой конкуренции между бизнес-организациями относительно растущей ценности человеческих ресурсов.

5. Охарактеризована роль тренера как ключевого звена, влияющего на эффективность и продуктивность тренинга. На основе эмпирических данных показано, что сотрудники и руководители волгоградских организаций отводят ведущему роль одного из основных факторов, влияющих на эффективность проведенных занятий.

6. Социологический анализ эмпирических данных, полученных в ходе исследования, проведенного в мониторинговом режиме, выявил динамику изменений относительно распространенности и эффективности применения активных методов обучения в волгоградских бизнес-организациях. Выявлены тенденции на рынке корпоративного обучения, факторы взаимовлияния экономической ситуации на изменение отношения к обучению как средству выживания компании в конкурентной борьбе.

Основные положения, выносимые на защиту:

1. Основные теоретические подходы к определению понятий «обучение персонала» и «развитие персонала» можно свести к двум основным. Первый подход основан на понимании обучения и развития персонала как процессов, преследующих различные цели. Сторонники второго подхода понимают процесс обучения персонала как элемент или этап системы развития

персонала в организации. Однако в последние годы исследователи практически не делают различий между использованием понятий «обучение» и «развитие» применительно к персоналу.

2. Классификации основных форм и видов обучения сотрудников сводятся к рассмотрению отдельных методик в рамках принадлежности к той или иной группе методов. Тренинг включает в себя наиболее распространенные методики активного обучения. Тем не менее, существуют определенные ориентиры для выбора той или иной формы обучения. К ним относятся цели организации, обучаемая категория персонала, тематика или содержание обучения.

3. Исследуя факторы, обусловившие возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития, было определено, что система развития и повышения квалификации эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом, так же планируется, пошагово реализуется, контролируется и оценивается с точки зрения ресурсных затрат и полученной выгоды.

4. Тренинг как феномен современного бизнес-образования, зародившийся в США, и получивший широкое распространение в отечественной практике, имеет целый ряд отличительных признаков и форм. Касаемо черт, особо следует выделить такой элемент, как групповая работа и вытекающий отсюда принцип активности, находящий выражение в основных техниках тренинговой работы: групповая дискуссия, ролевая игра, деловая игра.

5. Сравнительный анализ данных социологических исследований, проведенных автором в 2003 году и в 2005-2006 годах, содержал в себе следующие показатели: удовлетворённость сотрудников своими знаниями и навыками, необходимость в обучении и повышении квалификации сотрудников, возможности применения наиболее эффективных форм и

методов обучения и развития персонала. Это позволило выявить ресурсную базу и определить тренинговые методики как технологии оптимизации эффективности деятельности бизнес-организации. Кроме того, эмпирические показатели выявили динамику мотивированности персонала на участие в тренинговых занятиях в 2005-2006 годах, что можно проинтерпретировать как расширение познавательных и профессиональных возможностей активных методов обучения.

Практическая значимость исследования. Практическая значимость исследования заключается в том, что теоретический и практический материал диссертации позволяет расширить теоретические представления в области применения тренинговых методик в коммерческих организациях и повысить эффективность управления бизнес-структурами. Результаты диссертационного исследования, с точки зрения методического обеспечения эмпирических показателей, можно использовать в организации и проведении систематического обучения посредством тренинга персонала для повышения профессионального уровня сотрудников и, как следствие, конкурентоспособности организации.

Результаты диссертационного исследования могут быть применены в преподавании таких учебных курсов и дисциплин, как социология управления, теория организации, управление персоналом.

Апробация работы. Основные теоретические положения диссертации и данные эмпирических исследований по проблеме стали основой докладов автора работы на научно-практических конференциях, семинарах и круглых столах в рамках ежегодных сессий российских тренеров (Москва, Санкт-Петербург, Волгоград) в 2004-2006 годах, включены в материалы публикации в сборнике региональной конференции молодых исследователей Волгоградской области в 2002г., в сборнике научных работ студентов и аспирантов ВАГС 2005г., 2006г., в журнале «Современное управление» 2006г.

Структура диссертации. Работа состоит из введения, двух глав и 4 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 146 источников, приложений. В тексте — 26 рисунков и диаграмм, которые содержат результаты обработки социологической информации. Общий объем работы составляет 168 страниц.

Основное содержание диссертации.

Во Введении обосновывается актуальность и выбор темы, освещается степень ее разработанности, определяются цель и задачи, объект и предмет, формулируется новизна и положения, выносимые на защиту. В первой главе «Теоретико-методологические положения процесса развития персонала в бизнес-организациях» раскрывается теоретическая и методологическая база исследования процесса развития персонала в бизнес-организациях, в основе которой лежат подходы современных российских и зарубежных исследователей. В первом параграфе «Основные теоретические подходы к понятию «развитие персонала», формы и методы обучения и развития персонала» обосновывается концептуальная схема определения понятия «развитие персонала», рассматриваются основные классификации форм и методов обучения и развития сотрудников.

Стремительное развитие бизнеса ставит руководителей большинства компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых условиях. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности в работе.

Теоретическая операционализация понятий «обучение персонала» и «развитие персонала» проводилась с учетом определения этого понятия в работах отечественных и зарубежных исследователей. Анализ научной литературы выявил существование нескольких подходов к определению этих

понятий. Первый подход основан на том, что обучение и развитие персонала — процессы, преследующие разные цели. Так, например, американские специалисты в области обучения персонала и организационного развития дают следующие определения понятиям. Обучение они понимают как процесс усвоения и выработки систематизированных знаний, умений, ценностей и представлений, выходящих за рамки узкой сферы деятельности и позволяющих анализировать и решать широкий круг проблем. Развитие трактуется ими как расширение и рост умений и способностей человека посредством сознательного или неосознанного научения1. Второй подход выделен как самостоятельный в силу того, что его сторонники понимают процесс обучения как элемент или этап системы развития персонала в организации. Так, например, С.И.Сотникова определяет обучение персонала как процесс накопления человеческого капитала путём непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации с целью заполнения разрыва (восполнения дефицита) между имеющимися у них знаниями и навыками и теми знаниями и навыками, которыми они должны обладать согласно требованиям предполагаемой работы в настоящий момент, в ближайшем будущем или для освоения выполнения другой (новой) работы2. С.И.Сотникова рассматривает место и роль обучения в управлении карьерой, то есть обучение персонала выступает здесь как этап или элемент карьерного роста или развития и его планирования.

Анализ публикаций современных исследователей за последние 3-4 года показал, что различий между использованием понятий «обучение» и «развитие» применительно к персоналу практически не делается, довольно часто встречается формулировка «обучение и развитие персонала». Таким образом, авторы публикаций оперируют обобщённым смыслом самого явления, больше акцентируя внимание на отдельных элементах и проблемных ситуациях в сфере обучения и развития персонала в

1 См.: Бакли Р., Кэйпл Дж. Теория и практика тренинга - СПб: Питер, 2002. - С 15

2 См.: Сотникова С И Управление карьерой: Учебное пособие,- М.: ИНФРА-М. 2001- С. 118

организации. Такой подход кажется нам приемлемым и удобным, так как позволяет передать суть самого феномена развития применительно к персоналу организации.

Основными формами обучения новых работников на производстве, согласно российскому законодательству, являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка, которые отличаются способом организации учебного процесса.

Анализ сложившихся классификаций видов обучения позволяет выделить две большие группы - обучение на рабочем месте и вне рабочего места, либо их сочетание (С.И.Сотникова, А.Я.Кибанов). Следует отметить, что сочетание обучения на рабочем месте и вне рабочего места — это обучение, организованное и проводимое вне рабочего места специально для сотрудников данной организации. Одним из таких методов является обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с партнерами в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения. В публикациях А.В.Павлуцкого, Н.Н.Шаш подробно рассматриваются ключевые элементы и структура этого метода, миссия которого - прояснить проблемы, которые стоят перед менеджерами, и помочь им, избавившись от иллюзий и влияния прошлого удачного и неудачного опыта, осознать доступные им перспективы.

Согласно классификации, приведенной М.И.Магурой, все методы обучения можно разделить на три большие группы: традиционные методы обучения, активные методы обучения и методы обучения на рабочем месте'. Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической обработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Наибольшее распространение получили следующие активные методы обучения: тренинги, компьютерное обучение, групповые

1 См.: Магура М.И., Курбатова М Б Современные персонал-технологии,- М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001 -С.226

обсуждения, деловые и ролевые игры, ролевое моделирование, разбор практических ситуаций.

На наш взгляд, существующие классификации носят условный характер. Результаты наблюдений за построением процесса обучения сотрудников коммерческих организаций Волгограда привели нас к собственному пониманию сути вопроса. И традиционные, и активные, и методы профессионального обучения зачастую встречаются в рамках одного взятого метода, выделенного М.И.Магурой и М.Б Курбатовой — тренинга. Хотя преимущественно тренинг использует методы активного характера, не исключая при этом использование более традиционных.

Особо можно выделить такое направление в бизнес-образовании и консультировании, как коучинг. Основной его принцип — каждый человек способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать оптимальный темп для движения. Направляет этот процесс наставник — коуч. В процессе коучинга развитие того или иного умения руководителя, как правило, происходит неразрывно с решением актуальных бизнес — задач.

Во втором параграфе «Обучение персонала как конкурентное преимущество бизнес-организации» раскрывается само понятие «бизнес-организация» и рассматривается система обучения персонала в коммерческой организации. Анализ словоупотребления понятия «бизнес» и «бизнес-организация» позволяет автору идентифицировать термины «бизнес-организация» и «коммерческая организация».

Внимание, которое уделяется в коммерческих организациях построению системы или введению отдельных элементов внутрифирменного обучения, обусловлено рядом факторов1. Во-первых, обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации. При этом совершенно очевидно, что роль обучения и развития персонала в выживании организации, обеспечении её конкурентоспособности в

1 См.: Магура М И.. Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии - М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2001-С. 191

достижении успеха будет возрастать с каждым годом. Во-вторых, обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации. Обучение — это инструмент, с помощью которого руководство получает возможность закрепления желательных образцов поведения работников и формирования такой оргкультуры, которая будет способствовать успешному достижению организационных целей. Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков. В-третьих, без работы по обучению персонала невозможно проведение организационных изменений.

Управление персоналом должно не только увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь и взаимозависимость различных направлений работы в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление этой деятельности (отбор, оценка, обучение, стимулирование персонала) должно быть подчинено единой общей цели-обеспечению эффективной работы организации и её развития. В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, подчинено всем другим направлениям работы и поддерживает их.

Прежде чем составлять программы развития, необходимо выявить целесообразность программ развития, определить уровень установки целей обучения, разработать программы оценки обучения и выделить показатели, по которым можно будет отследить изменения в организации после проведения программ обучения и развития1.

Цели обучения могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как интересы организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные

1 См.: Экономика труда и социально-трудовые отношения /Под ред. Г.Г.Меликьяна. Р.П Колосовой - М : Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 1996,- С.378

характеристики персонала, финансовое обеспечение работы в сфере обучения персонала и др.1

Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении могут быть выявлены с помощью ряда способов, которые включают оценку информации о работниках, регулярную оценку рабочих результатов (аттестация), анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений, наблюдение за работой персонала с целью выявления несоответствия установлены стандартам, анализ проблем, мешающих эффективной работе, сбор анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений, предложения работников, организация работы по планированию карьеры и работы с кадровым резервом, выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала.

Многие работодатели не обращают должного внимания на эффективность учебных программ, в которых принимают участие их работники. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы определить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая, или установить, какую пользу от обучения работников получает организация.

Применительно к вопросу об эффективности обучения в работе выделены условия и принципы эффективного обучения, а также критерии, используемые при оценке, и описана сама процедура оценки эффективности обучающих программ.

Вторая глава «Использование активных методов в обучении персонала бизнес-организации» состоит из двух параграфов, в которых

' См.: Магура М.И , Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии.- М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2001,-С.203

рассматривается феномен бизнес-тренинга как совокупности активных методов обучения, и на основе анализа данных социологического исследования выявляются аспекты использования возможностей активных методов обучения персонала в деятельности волгоградских бизнес-организаций. Параграф первый главы второй «Бизнес-тренинг как инструмент эффективности бизнес-организации» посвящен рассмотрению истории возникновения тренинга, теоретических подходов к его определению, видов тренинга, используемых методов, а также роли тренера в процессе обучения. В настоящее время тренинг как один из способов профессионального и личностного развития всё более интенсивно проникает в различные сферы человеческой деятельности, особенно в бизнес. Ретроспективный экскурс в историю тренингового бизнеса в России позволил выявить и охарактеризовать этапы развития потребностей компаний в таком специфическом виде услуг, как повышение квалификации персонала путём бизнес-тренингов и программ развития персонала.

Анализ существующих определений тренинга приводит к необходимости обозначить специфические черты тренинга, что позволяет выделить этот метод среди других методов практической психологии. Например, к таким чертам относится применение активных методов групповой работы. И действительно, секрет эффективности тренинга - в использовании принципа активности. Метод активного обучения заключается в имитации процесса, который необходимо усвоить, и усиленном взаимодействии участников при выработке и принятии управленческих решений.

Среди разнообразия конкретных упражнений, приемов и техник, используемых в тренинговой работе, выделены и описаны основные. Групповая дискуссия как совместное обсуждение спорного вопроса, может быть использована в тренинге как в целях предоставления возможности участникам увидеть проблему с разных сторон, так и в качестве способа

групповой рефлексии через анализ индивидуальных переживаний. Дискуссионные методы применяются в ряде случаев: при разборе разнообразных ситуаций из практики работы или жизни участников; при анализе предлагаемых ведущим сложных ситуаций межличностного взаимодействия; при необходимости принятия нестандартного решения. В некоторых направлениях тренингов групповая дискуссия становится главнейшим, а иногда и единственным методом групповой работы.

При анализе игровых методов особое внимание уделено ролевым и деловым играм, выделены их различия. Использование игровых методов в тренинге, по мнению многих исследователей, чрезвычайно продуктивно. На первой стадии групповой работы игры полезны как способ преодоления скованности и напряженности участников, как условие безболезненного снятия "психологической защиты". Очень часто игры становятся инструментом диагностики и самодиагностики, позволяющим ненавязчиво, мягко, легко обнаружить наличие трудностей в общении и серьезных психологических проблем. Благодаря игре интенсифицируется процесс обучения, закрепляются новые поведенческие навыки, обретаются казавшиеся недоступными ранее способы оптимального взаимодействия с другими людьми, тренируются и закрепляются вербальные и невербальные коммуникативные умения.

Роль ведущего или тренера рассмотрена с точки зрения ключевых направлений его работы (Р.Бакли, Дж.Кейпл), типов поведения (Г.Базарова, Н.Титова), личностных качеств. Обобщая существующие подходы, можно выделить традиционную и фасилитационную роли тренера. В фасилитационной модели обучения большое значение придаётся уже имеющимся знаниям, умениям и установкам учеников, которыми они могут делиться друг с другом. Кроме того, ученики отличаются друг от друга стилем научения, степенью уверенности в собственных силах, уровнем самооценки, у каждого их них есть определённые предубеждения и ожидания

в отношении обучения. Фасилитатору приходится применять разные подходы и соответствующим образом менять своё отношение, чтобы удовлетворить потребности всех членов группы. Необходима атмосфера доверия и открытости, чтобы группа могла функционировать как крепко спаянный коллектив, самостоятельно определяющий основные правила своей работы; в этой модели фасилитатор является ресурсом для группы - он задает направление её активности и вносит вклад в научение. Главное для него -учитывать и отслеживать учебные и эмоциональные потребности членов группы, создавать безопасный учебный климат и структурировать деятельность группы, чтобы она отвечала поставленным целям и задачам1. Среди профессионально важных личностных черт групповых ведущих можно выделить следующие: концентрация на клиенте, желание и способность ему помочь; открытость к отличным от собственных взглядам и суждениям, гибкость и терпимость; эмпатичность, восприимчивость, способность создавать атмосферу эмоционального комфорта; аутентичность поведения, то есть способность предъявлять группе подлинные эмоции и переживания; энтузиазм и оптимизм, вера в способности участников группы к изменению и развитию; уравновешенность, терпимость к фрустрации и неопределённости, высокий уровень саморегуляции; уверенность в себе, позитивное самоотношение, адекватная самооценка, осознание собственных конфликтных областей, потребностей, мотивов; богатое воображение, интуиция; высокий уровень интеллекта2.

И методы, используемые с тренинге, и личность ведущего раскрываются в полной мере лишь тогда, когда есть конкретная задача. Для иллюстрации в исследовании рассмотрена система стажировки и наставничества в одной из волгоградских торговых компаний. Проблема быстрого и эффективного обучения и введения в должность сразу большого

1 См.: Бакли Р., Кэйпл Дж. Теория и практика тренинга.- СПб: Питер, 2002. - С.305

2 См.: Вачков И. Основы технологии группового тренинга. Психотехники: Учебное пособие,- 2-е изд., перераб и доп.- М.: Издательство «Ось-89», 2000. - С.81

числа новых сотрудников была успешно решено посредством создания корпоративного учебного центра и внедрением внутрифирменной системы первичной стажировки и обучения. Неслучайно, ряд специалистов сходятся во мнении, что практика наставничества проходит период своего возрождения в российских организациях и выделяют преимущества, получаемые в результате ее внедрения: для стажеров — получение поддержки, совета и конструктивной обратной связи по проблемам профессионального и личностного роста, получение поддержки при необходимости смены роли в компании, увеличение прозрачности в процессе планирования карьеры, ускоренное развитие навыков; для наставников — саморазвитие и самореализация; для компании - развитие культуры наставничества, в условиях которой люди активно поддерживают развитие друг друга, увеличение возможностей для решения проблем и для обучения сотрудников, увеличение удовлетворенности сотрудников, улучшение психологического климата в коллективе, соединение потребности развития работника с целями организации1.

Второй параграф второй главы «Использование возможностей активных методов обучения персонала в деятельности бизнес-организации» посвящен компаративному анализу данных социологических исследований, проведенных автором в 2003г. и в 2005-2006гг., а также рассмотрению проблемы эффективности использования активных методов обучения. Сравнительный анализ двух периодов в исследовании позволяет увидеть динамику изменения мнений респондентов и зависимость их взглядов от меняющихся социально-экономических факторов.

По результатам опроса в 2003 году можно сказать, что большинство опрашиваемых готовы учиться новому и самосовершенствоваться, даже если этого не требуют их должностные обязанности. Стремительное развитие

1 См.: Денисова A.B. Механизм внедрения системы наставничества в компании // Управление персоналом -2005.-№19. - С. 52

бизнес-сферы делает конкуренцию на рынке все жестче. В том числе конкуренцию и в получении квалифицированных и лояльных сотрудников, что заставляет последних заботиться о самообразовании, пусть это и не является приоритетным направлением деятельности компании.

Подавляющее большинство респондентов 2003 года - 82% - абсолютно признают необходимость в обучении и повышении квалификации; 13,1% считают, что обучать следует лишь некоторые категории персонала; 5% опрашиваемых рассматривают необходимость обучения в прямой зависимости от сферы деятельности организации, и никто из респондентов не полагает, что в обучении нет никакой необходимости (Рис. 1). Следовательно, по мнению участников тренингов, необходимость в обучении и повышении квалификации персонала бесспорна.

01.1. Да, безусловно

■ 1.2. Да, но только некоторые категории сотрудников

□ 1.3. Всё зависит от сферы деятельности фирмы

□ 1.4. Нет, в этом нет никакой необходимости

Рис. I.

Оценка необходимости в обучении и повышении квалификации сотрудников.

В 2003 году тренинговая культура Волгограда ещё слабо развита, компании только «дегустируют» такой вид услуг, как обучение посредством тренингов и одно-, двухдневных семинаров-практикумов. Следовательно, формы обучения и развития сотрудников, применяемые в организациях, не отличаются разнообразием и новаторством. В основном это традиционные методы и самостоятельное обучение.

Несмотря на важность такого момента, как наличие чётко обозначенных целей перед началом тренинга, лишь 30% респондентов в 2003 году шли на занятие с вполне определённой целью и знали, что хотят получить в результате (Рис. 2). Отсутствие у большинства участников чётко обозначенных целей перед началом тренинга ставит под сомнение получение желаемого (руководством компании) результата в дальнейшем. В данном случае налицо проблема немотивированности, незаинтересованности сотрудников в получении конкретного результата. Причина этого кроется в нежелании или невозможности руководства нацелить, заинтересовать персонал в предстоящем обучении. Участие в тренинге воспринимается, главным образом, как вынужденная обязанность. Сотрудники не посвящаются в причины проведения тренинговых занятий, не чувствуют ответственности за получение результата. Руководители скорее не знают как, чем не хотят проводить предтренинговую работу, направленную на понимание участниками целей проведения занятий, формирования в их сознании устойчивых мотивов на полезность и результативность «потраченного» времени. Налицо и незрелость самих тренинговых организаций — в первую очередь они должны позаботиться о подготовке базы для эффективных занятий, быть источником своевременной информации. Как правило, предтренинговая диагностика или вовсе не проводится, или носит весьма условный характер, сводясь лишь к поверхностному выявлению потребностей.

1,20%

О 5.1. Да, я шёл(шла) на тренинг с вполне определённой целью и знал(а), что я хочу получить в результате

■ 5.2. У меня были некоторые ожидания, но конкретных целей я перед собой не ставил(а)

□ 5.3. Я хотел(а) приобрести новые знания, повысить квалификацию

□ 5.4. У меня не было конкретных целей, я пошёл (пошла) на тренинг по распоряжению руководства

■ 5.5. Свой вариант ответа

Рис. 2.

Показатель ожидания от тренинговых занятий.

Интересно, что при ответе на вопрос о факторах эффективности тренинга, респонденты большое значение придают профессионализму тренера и собственной заинтересованности, но при этом совершенно не задумываются о влиянии на эффективность мотивированности руководства. Выявляется интересное сочетание того, что сотрудники не заинтересованы в получении конкретного результата и воспринимают тренинг как обязанность, но при этом ставят его эффективность в зависимость от собственной заинтересованности. Приоритет такого показателя, как уровень подготовки тренера, указывает, с одной стороны, на тот факт, что участники обращают внимание на те качества, которыми обладает или должен обладать ведущий, но с другой стороны — выявляет «неискушенность» сотрудников волгоградских компаний в 2003 году в отношении выбора программ и тематик тренингов, незнание методик их проведения, невозможность отличить авторскую программу от программы «массового спроса».

При рассмотрении результатов опроса, проведенного в 2005-2006 годах, считаем необходимым более детально остановится на тех показателях, которые выявили наиболее существенные отличия двух анализируемых периодов и динамику изменений взглядов респондентов.

Респонденты в 2005-2006гг. не исключают возможности обучения, но оценивают свою подготовку более амбициозно. За два года произошли значительные изменения на рынке труда: увеличение числа кадровых агентств, а значит и спроса на «редких», высококвалифицированных или узкоспециализированных сотрудников, приход на волгоградский рынок новых «столичных» компаний, привносящих современные парадигмы управления и, в том числе, организационного развития. Значительный разброс по величине заработной платы в рамках одной сферы среди «местных» и «московских» компаний, «мода» на обучение как самостоятельное, так и в рамках организации, появление (особенно в крупных торговых компаниях с большим числом «обучаемых») своих внутренних учебных центров, отделов обучения и развития персонала. В этих условиях ответы респондентов стали более осознанными, направленными на анализ собственного уровня подготовки, сопоставления своих личных знаний и навыков с требованиями, предъявляемыми такому специалисту на «открытом» рынке, за пределами отдельно взятой организации.

В 2005-2006 годах число респондентов, признающих необходимость в обучении и повышении квалификации, уменьшается с 82 % до 58%. 22,43 % считают, что обучать следует лишь некоторые категории персонала. 18% рассматривают необходимость обучения в прямой зависимости от сферы деятельности организации. 2% считает, что в обучении нет никакой необходимости. Показатели 2005-2006гг. выявляют зависимость необходимости в обучении от специфики организации и должностных обязанностей. Со стороны респондентов наблюдается более взвешенное отношение к целесообразности обучения в конкретно взятой ситуации. Сотрудники больше не хотят тратить время на получение только лишь эмоционального заряда. Пришло осознание, что к выбору - учиться или не учиться - тоже нужно подходить взвешенно.

К 2006 году волгоградский рынок тренинговых услуг мало изменился по сравнению с 2003 годом. Готовых специалистов по обучению и развитию персонала по-прежнему мало, «новички» осваивают стандартные методики для неискушенных заказчиков, авторские программы представлены только московскими тренинговыми компаниями, которые не всегда укладываются в понимание волгоградских руководителей «затраты=результат» о стоимости предлагаемых программ.

Контрольные меры со стороны руководства подвержены весомым изменениям в сторону более качественных. Руководство постепенно отходит от банального присутствия на тренинге, что на наш взгляд, не всегда дает позитивные результаты, и постепенно обращает внимание на такой показатель, как изменения в деятельности и поведении сотрудников.

К 2005-2006 годам желание сотрудников принимать участие в тренингах носит не абстрактный, а более осознанный характер и привязано к конкретной потребности. Участники начинают осознавать, что обучение -это не просто прихоть руководства или возможность весело потратить рабочее время.

Обобщая вышеизложенное, можно сказать, что, если в 2003 году тренинговая культура Волгограда только начинала развиваться, то в 20052006 годах уже наблюдается тенденция к появлению и становлению в организациях устойчивого курса на обучение персонала, осознанию необходимости и экономической выгоды мероприятий, направленных на раскрытие и развитие профессионального потенциала сотрудников.

Анализ ответов экспертов позволил выявить проблемные зоны системы обучения персонала в организациях, подвергшихся исследованию в 2003г. В то же время, ввиду мониторингового характера исследований, удалось выявить и ряд позитивных тенденций на рынке корпоративного обучения в волгоградских организациях в 2005-2006гг. В крупных компаниях появляются собственные учебные центры, программы развития сотрудников,

статьи расходов на обучение в годовых бюджетах. Руководством компаний начало осознавать необходимость постоянного развития своих сотрудников — необходимость, которую диктуют не внутренние, а внешние факторы деятельности организации. Выявилась тщательность в выборе программ обучения, на рынке появились эксклюзивные, авторские методики, с возможностью их адаптации под конкретный запрос. Программы обучения стали более «гибкими»: четкая постановка целей в начале, адаптация программы в ходе реализации, анализ результатов с учетом внесенных изменений. Осознана необходимость оценки эффективности проведения учебной программы - использование итоговых анкет, проведение промежуточных и итоговых экзаменов, включение материалов учебных занятий в обязательные блоки знаний и навыков, проверяемых в ходе аттестации персонала.

Несмотря на то, что тренинг уже стал неотъемлемой частью и бизнес-образования, и организационного развития отечественных компаний, спор о критериях эффективности и результативности тренинга продолжается до сих пор. Основная проблема заключается в сложившемся противоречии между большими надеждами и ожиданиями заказчиков и объективно ограниченными возможностями тренинга1.

Обучение считается эффективным, если его результаты служат вкладом в достижение целей компании. Поэтому цели каждого тренинга обычно привязывают к целям организации, а цели организации, в свою очередь, дробят на индивидуальные задачи. Качество обучения во многом зависит от того, насколько точно и корректно сформулированы его цели и критерии оценки результатов. Немаловажны подбор группы участников и их мотивация, а также профессионализм бизнес-тренера. Хороший бизнес-тренер имеет возможность обратиться к собственному опыту.

' См.: Жадько Н., Чуркина М. Тренинг: результаты = задачи // Управление персоналом,- 2002,- №11. - С.52

В Заключении диссертации излагаются результаты проведенной работы, формулируются основные выводы и подводятся итоги исследования.

Основные положения работы отражены в следующих публикациях:

1. Титова, Е.В. Управление процессом адаптации как фактор успешного прохождения испытательного срока [Текст] / Е.В.Титова // VII Региональная конференция молодых исследователей Волгоградской области: Тезисы докладов (2002; Волгоград). VII Региональная конференция молодых исследователей Волгоградской области, 12-15 ноября 2002.: [Материалы]. — Волгоград: Изд-во ВАГС, 2002. 0,1 пл.

2. Титова, Е.В. Эффективность применения тренинговых методик в обучении персонала [Текст] / Е.В.Титова // Сборник научных работ аспирантов и студентов ВАГС: Сб. науч. трудов. - Вып. 7. — Волгоград: Изд-во ГОУ ВПО «ВАГС», 2005. 0,3 п.л.

3. Титова, Е.В. Построение эффективной системы обучения персонала в организации [Текст] / Е.В.Титова // Сборник научных работ аспирантов и студентов ВАГС: сб. науч. трудов. — Вып. 9. — Волгоград: Изд-во ФГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы». — Волгоград: Изд-во ФГОУ ВПО ВАГС, 2006. 0,3 п.л.

4. Урываева, Е.В. Тренинговые методики обучения персонала [Текст] / Е.В.Урываева // Современное управление. - 2006. — №10. 0,25 пл.

5. Урываева, Е.В. Бизнес-тренинг как активный метод обучения персонала: основные теоретические подходы к определению [Текст] / Е.В.Урываева // Актуальные проблемы современной науки. - 2006. - №6. 0,3 пл.

Лицензия ИД № 04112 от 27.02.01 г.

Подписано в печать от 02.11.06 г. Формат 60x84 1/16. Печать офсетная. Бумага офсетная. Гарнитура ТАИМС. Уч.-изд. л. 1,36. Тираж 100 экз.

ФГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы» 400131, Волгоград, ул. Гагарина, 8. Издательство ФГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы» 400131, Волгоград, ул. Гагарина, 8

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата социологических наук Урываева, Евгения Васильевна

Введение.3.

Глава I. Теоретико-методологические положения процесса развития персонала в бизнес-оргаиизациях.13.

1. Основные теоретические подходы к понятию «развитие персонала», формы и методы обучения и развития персонала.13.

2. Обучение персонала как конкурентное преимущество бизнес-организации.40.

Глава II. Использование активных методов в обучении персонала бизнес-организации.64.

1. Бизнес-тренинг как инструмент эффективности бизнес-организации.64.

2. Использование возможностей активных методов обучения персонала в деятельности бизнес-организации.86.

Введение диссертации2006 год, автореферат по социологии, Урываева, Евгения Васильевна

В последнее время чрезвычайно популярной стала тема постановки внутрифирменного обучения. Многие руководители осознали, что развитие персонала может стать одним из ключевых преимуществ компании на конкурентном рынке. Если до недавнего времени работа с персоналом заключалась лишь в приёме, увольнении сотрудников, ведении трудовых книжек и т.д., то в настоящее время это понятие значительно расширилось. Сегодня в обязанности службы персонала, кроме вышеперечисленных функций, входит также развитие, мотивация, планирование персонала, т.е. создание таких условий для менеджеров всех уровней, когда управление персоналом стало бы действительно эффективным.

В сравнении с началом и серединой 90-х годов прошлого века внешняя среда представляет всё меньше и меньше преимуществ компании. В связи с этим многие организации стали искать конкурентные преимущества внутри собственного предприятия. Конкурентные преимущества фирмы в области управления персоналом - это преимущество своего персонала над персоналом конкурентов. Такие компоненты, как оборудование, сырье, доступны практически всем конкурентам, и зачастую только эффективная система управления персоналом способна выделить одно предприятие на фоне всех остальных.

Сегодня рынок предъявляет всё более и более высокие требования к квалификации персонала, к его способности быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Изменяются не только внешние условия (законодательство, конкуренты), но и, как следствие, внутренние условия функционирования фирмы (слияния и поглощения, реструктуризация, различные технологические изменения). Данные обстоятельства требуют от предпринимателей перехода на качественно новый уровень работы, соответствующий мировым стандартам. Неслучайно, коммерческий директор компании Management Training International (ведущий провайдер тренинговых услуг) Андрей Громов, в одном из интервью отметил: «За последние 5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости. Топ-менеджеры оказались не готовы к этому запросу рынка.» [110. С. 33]

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена следующими обстоятельствами. Низкая эффективность деятельности российских предприятий в области бизнеса предопределяется определенными противоречиями. С одной стороны - слабо развитые рыночные отношения и связанная с этим недоразвитость рыночной инфраструктуры, с другой стороны - недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, опыта коммерческой деятельности в условиях конкуренции, низкая квалификация менеджеров всех уровней. Поиск новых конкурентных преимуществ безусловно требует наличия соответствующих знаний, умений, способностей, навыков как у руководящего звена, так и у всего персонала организации.

Традиционное обучение представляет собой поиск единственно правильных ответов, когда ведущая роль отводится причинно-следственному мышлению. Однако современный взгляд на обучение предполагает соединение обучения и действия. Поэтому социологический анализ возможностей тренинга персонала является новой и неизученной областью в сфере социологии управления.

По сути, тренинг персонала стал одним из новых отличительных элементов десятилетия освоения основ рыночной экономики, уверенно потеснив профсоюзные и ведомственные курсы. Сегодня никого не удивляет словосочетание «тренинг как метод развития бизнеса». Но это не означает, что ранее в отечественной и зарубежной науке отсутствовали разработки, посвящённые теории и практике тренинга.

Степень разработанности проблемы. Исследования образовательных возможностей тренинга в системе бизнес-организаций пока еще делают первые шаги в гносиологическом плане различных научных школ и направлений, которые, как правило, имеют междисциплинарный характер. Ещё в 80-е гг. одним из ведущих специалистов в области тренинга в нашей стране был Ю.Н.Емельянов. Первая в стране монография, посвящённая теоретическим и методическим аспектам тренинга, была опубликована Л.А.Петровской в 1982 году. В 90-е гг. данной проблематикой занимались А.А.Александров, В.Ю.Большаков, Е.И.Исаев, М.К.Мамардашвили, К.Рудестам, А.П.Ситников, А.М.Смолкин. Опыт применения тренинга отражён также в работах Ю.Н.Емельянова, В.П.Захарова, Г.А.Ковалёва, Х.Миккина, Т.С.Яценко и др.

Среди современных теоретических разработок по вопросам обучения и развития персонала можно выделить работы В.Р.Веснина, В.А.Дятлова, А.Я.Кибанова, М.Б.Курбатовой, М.И.Магуры, С.И.Самыгина, С.И.Сотниковой, Л.Д.Столяренко, В.В.Травина, Ю.А.Цыпкина, Г.В.Щёкина. Изучением тренипговых методик и практикой их применения занимаются А.Выдай, М.Кларин, Б.Д.Парыгина.

В периодической литературе статьи, посвящённые вопросам внутрифирменного обучения и развития персонала, представлены такими авторами, как А.Бычков, О.Дугина, Ж.Завьялова, И.Колодкина, А.Корольков, А.Матвеев, А.Мирошниченко, О.Найдёнов, А.Новикова, Н.Титова, Н.Хрящева, О.Эмих, А.Сатвалов, Е.Симонова, И.Жуковский, О.Зубкова, С.Бессуднова, М.Егорова, Е.Щурова, А.Савкин, С.Горностаев. В публикациях Н.Жадько и М.Чуркиной рассматриваются проблемы и критерии эффективности тренинга, освещается содержание профессии тренера. В статьях А.Барышевой анализируется влияние бизнес-тренингов на развитие организации и бизнеса в целом. А.В.Павлуцкий освещает ключевые элементы и опыт применения коучинга. Вопросами коучинга занимаются также П.Безручко, Д.Богатов, М.Данилова, Е.Кириллова, Е.Коннова, А.Огнев,

Д.Шматко. Среди других исследователей, в чьих статьях анализируется опыт применения тренинга в качестве активного метода обучения персонала, необходимо выделить Г.Базарову, Л.И.Воронину, Е.Н.Кирьянову, М.В.Кларина, Е.Крюкову, О.Осипову, В.Пигалова, Е.Поливоду, Ф.Сваровского, И.Семенкова, Е.Тимохину, М.Шакалова.

Современные зарубежные публикации, доступные автору и посвященные описанию методов активного обучения и особенностей подготовки и проведения бизнес-тренингов, представлены работами американских специалистов в области консалтинга, обучения и развития персонала. Среди них Р.Бакли, Т.Гарратт, Дж.Кэйпл, С.Стаут, К.Торн, Д.Маккей, Р.Реванс.

Методологической и теоретической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных ученых в таких отраслях научного знания, как социология управления, экономическая социология, социальная психология, маркетинг, управление персоналом, психология управления, социология образования. В основу разработки концептуальной модели исследования и теоретической операционализации понятий был положен ацализ работ исследователей по следующим направлениям:

- концепции специализированного многопрофильного обучения рассмотрены

A.Я.Кибановым;

- теоретическое и концептуальное обоснование понятий «развитие персонала» и «обучение персонала» - Г.Г.Меликьян, Р.П.Колосова, Р.Бакли, Дж.Кэйпл,

B.Р.Веснин, С.И.Сотникова;

- в работах Т.Солтицкой, А.Плигина, О.Дугиной, Н.Жадько, М.Чуркиной,

C.Бессудновой, М.Егоровой, А.Денисовой, В.Завадского - теоретическое осмысление проблем эффективности тренинга;

- выявление эмпирических показателей по результатам тренинга -Р.О.Никифоров, М.Ю.Гордеев, А.Громов, А.Иванов, А.Моносова, Д.Балдаев;

- обоснование роли методов и приемов обучения персонала в общей системе управления персоналом бизнес-организации - М.И.Магура, М.Б.Курбатова;

- исследованию образовательных технологий проективного характера посвящены работы Р.Реванса, М.Педлера, Н.Н.Шаш, А.В.Павлуцкого.

В процессе диссертационного исследования использовался компоративный метод, а также общенаучные методы анализа и синтеза как в рамках теоретического, так и прикладного анализа данных.

Цель исследования можно структурировать на два уровня:

- в научно-познавательном плане предполагается определить основные теоретические и методические подходы к применению тренинговых методик в рамках деятельности современных бизнес-организаций в области обучения своих сотрудников;

- в прикладном плане - выявление социально обусловленных характеристик и особенностей тренинга как совокупности активных методов обучения персонала в бизнес-организации и разработка практических рекомендаций по реализации бизнес-тренинга.

Реализация поставленной цели требует решения следующих исследовательских задач:

• идентифицировать понятия «обучение персонала», «развитие персонала», обозначить основные подходы к их определению;

• изучить основные формы и методы обучения персонала;

• проанализировать употребление понятия «бизнес-организация» в контексте специфики российских рыночных отношений;

• выявить особенности организации работы по обучению персонала;

• определить условия эффективности системы обучения персонала в бизнес-организации;

• проанализировать подходы к определению понятий «тренинг», «социально-психологический тренинг», «бизнес-тренинг»;

• выявить основные тренинговые методы, историю их применения;

• определить основные личностные характеристики и профессиональные роли тренера;

• проанализировать особенности применения тренинговых методов обучения в бизнес-организациях г. Волгограда;

• выявить факторы повышения эффективности применения бизнес-тренинга;

• обозначить основные подходы к условиям и оценке эффективности применения активных методов обучения в бизнес-организациях. Объектом исследования в работе является процесс обучения персонала. Эмпирическим объектом исследования являются сотрудники организаций г. Волгограда, руководители данных организаций и тренеры, проводившие учебные занятия в этих организациях.

Предмет исследования - механизмы эффективности применения активных методов в обучении персонала.

Методическим обоснованием работы является: общенаучные методы: анализ, синтез, сравнение, обобщение; анализ документов (содержание тренинговых программ); вторичный анализ данных исследования; неструктурированное наблюдение; социологический опрос, эмпирическим объектом которого явились участники тренингов (180 человек), эксперты (8 человек).

Следует отметить, что в работе использован междисциплинарный подход, выбранные методики носят социологический и частично социально-психологический характер.

Научная новизна диссертационного исследования определяется совокупностью полученных результатов теоретико-прикладного характера, раскрывающего социологические аспекты применения активных методов обучения персонала как наиболее эффективных для успешного функционирования социальной системы - бизнес-организации.

В содержательном плане новизна заключается в следующем: 1. Понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» проанализированы с точки зрения основных имеющихся подходов, и автором предложено единое понимание этих терминов, приемлемое для наиболее полного понимания и раскрытия заявленной темы.

2. Основные классификации форм и методов обучения носят условный и не всегда полный характер. Каждая методика характеризуется как самостоятельная, отсутствует понимание ее роли в общей системе развития персонала. При этом все рассмотренные формы и методы обучения могут встречаться в рамках одного взятого метода - бизнес-тренинга. Подробное его рассмотрение позволяет увидеть реальную выгоду использования комплексного подхода к выбору той или иной формы обучения.

3. На основе анализа места и роли обучения сотрудников в общей системе управления персоналом выявлены принципы и показатели эффективности развития персонала. Эффективность была рассмотрена и с точки зрения организации процесса обучения, и с точки зрения критериев и процедуры оценки результатов.

4. Для выявления специфики понятия «тренинг» был проведен анализ имеющихся определений и их языковых форм. Парадигмы, определяемые содержанием тренинга, позволяют выявить различные формы его проявления, что имеет решающее значение в условиях острой конкуренции между бизнес-организациями относительно растущей ценности человеческих ресурсов.

5. Охарактеризована роль тренера как ключевого звена, влияющего на эффективность и продуктивность тренинга. На основе эмпирических данных показано, что сотрудники и руководители волгоградских организаций отводят ведущему роль одного из основных факторов, влияющих на эффективность проведенных занятий.

6. Социологический анализ эмпирических данных, полученных в ходе исследования, проведенного в мониторинговом режиме, выявил динамику изменений относительно распространенности и эффективности применения активных методов обучения в волгоградских организациях. Выявлены тенденции на рынке корпоративного обучения, факторы взаимовлияния экономической ситуации на изменение отношения к обучению как средству выживания компании в конкурентной борьбе. На защиту выносятся следующие положения.

Заключение научной работыдиссертация на тему "Персонал в бизнес-организациях: обучение и развитие в современных условиях"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Современные подходы к управлению основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала работающих в организации людей, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Обучение работников играет важную роль в донесении до персонала основного смысла и необходимости проводимых изменений, в разъяснении их сути, для того, чтобы добиться поддержки нововведений не только сверху, со стороны руководства, но и снизу, со стороны рядовых работников. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их ответственности и самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Изменение отношения к идее обучения привело к закономерным изменениям внутри компаний. Сегодня крупные российские компании планируют обучение и закладывают в бюджет расходы на проведение семинарских и консультационных занятий. Обучение становится всё более обдуманным, системным и ориентированным на долгосрочные цели.

Организациям, ориентированным на развитие, свойственно работать на перспективу и готовить людей к выполнению более сложных и ответственных обязанностей, чем те, которые они выполняют в настоящий момент. Это рождает у людей чувство перспективы. Заинтересованным в развитии сотрудникам, доказавшим свою приверженность организации и её целям, следует предоставить возможность подготовки к более сложной, ответственной работе, которая может быть реализована через их участие в различных учебных программах. Обучение работников, не увязанное с целями организации, рискует превратиться в пустую трату времени и денег.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы. Содержание, формы и методы обучения должны не только учитывать потребности слушателей в развитии, приобретении новых знаний и навыков, получении информации, необходимой для успешной работы, но и работать на цели и интересы организации. Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Приобрели популярность интерактивные формы обучения, к которым относится и тренинг. Сегодня руководители очень часто выбирают именно тренинговые формы обучения, позволяющие слушателям получить не только теоретические знания, но и навыки практической повседневной работы.

Зарубежные психологи давно интересовались физикой, законами которой пытались объяснить механизм психологического воздействия на человека группы. На первый взгляд, каждый участник группы получает меньше внимания, чем при индивидуальной работе с менеджером, однако практика показывает, что изменения в поведении, осознание человеком своего внутреннего «Я» в группе происходит быстрее. Этот эффект был положен в основу обучающих групп для менеджеров и управленцев. В России этот процесс протекал иначе. Сначала получили распространение социально-психологические тренинги, и лишь потом стали проводиться бизнес-тренинги, что вполне закономерно, если вернуться к истории. Объективным условием для спроса на бизнес-тренинги является уровень развития предприятия и отношений между собственниками и наемными работниками: интерес к персоналу и отношение к нему как к стратегическому ресурсу появляются только в условиях высокой конкурентной борьбы.

Бизнес-тренинг - это более узкоспециализированный вариант тренинга, где создаются оптимальные условия для обучающей среды. По сути, тренинг -это и есть среда, и процесс, в которых деловые люди, как правило, очень ограниченные во времени, приобретают новые знания и навыки, на практике опробуют новые эффективные модели поведения, могут посмотреть на себя со стороны, получить и научиться давать конструктивную обратную связь, что снижает количество конфликтных ситуаций в деловой сфере. Методический материал излагается предельно сжато, а сами методики можно тут же на месте опробовать в ролевых играх, обеспечивающих ощущение безопасности и снятие психологических защитных механизмов.

Качество обучения персонала в первую очередь зависит от понимания целей и задач заказчика. При этом основным условием успеха тренинга является взаимопонимание заказчика и исполнителя тренинга. Однако взаимопонимание- всегда результат совместных усилий. Чётко поставленный запрос, понимание задач и использование адекватных методов обучения-своеобразная техника эффективности и безопасности любого тренинга.

Очень часто ключевым инструментом, влияющим на эффективность и продуктивность тренинга является сам тренер.

Очевидно, что практически невозможно подготовить сотрудника к выполнению ожидаемых от него действий, если они расходятся с условиями труда и отсутствием в организации налаженной системы эффективного управления. Поскольку в отраслях, активно развивающихся благодаря личной инициативе, способностям и профессиональным качествам персонала, очень важен баланс сохранения интересов компании и предприимчивости сотрудников. Поэтому восстановление (или формирование новых) правил и процедур управления персоналом, адекватных задачам компании, важно не только как условие проведения тренингов, а как условие успешного развития организации в целом.

Популярность тренинга отражает потребности рынка - потребности в менеджерах, обладающих высоким уровнем профессионализма в своей отрасли, широким диапазоном знаний в общих вопросах менеджмента и зрелым отношением к жизни. В свою очередь тренинговые методики позволяют двигаться в заданном направлении.

Стремительное развитие бизнес-сферы делает конкуренцию на рынке все жестче. В том числе конкуренцию и в получении квалифицированных и лояльных сотрудников, что заставляет последних заботиться о самообразовании, пусть это и не является приоритетным направлением деятельности компании.

Проведенные автором исследования показали, что отсутствие у большинства участников чётко обозначенных целей перед началом тренинга ставит под сомнение получение желаемого (руководством компании) результата в дальнейшем. Причина этого кроется в нежелании или невозможности руководства нацелить, заинтересовать персонал в предстоящем обучении. Налицо и незрелость самих тренинговых организаций - в первую очередь они должны позаботиться о подготовке почвы для эффективных занятий, быть источником своевременной информации. Как правило, предтренинговая диагностика или вовсе не проводится, или носит весьма условный характер, сводясь лишь к поверхностному выявлению потребностей.

Выявлено интересное сочетание того, что сотрудники не заинтересованы в получении конкретного результата и воспринимают тренинг как обязанность, но при этом ставят его эффективность в зависимость от собственной заинтересованности

Респонденты в 2005-2006гг. не исключают возможности обучения, но оценивают свою подготовку более амбициозно. За два года произошли значительные изменения на рынке труда: увеличение числа кадровых агентств, а значит и спроса на «редких», высококвалифицированных или узкоспециализированных сотрудников, вход на волгоградский рынок новых «столичных» компаний, привносящих современные парадигмы управления и, в том числе, организационного развития, больший разброс по величине заработной платы в рамках одной сферы среди «местных» и «московских» компаний, «мода» на обучение как самостоятельное, так и в рамках организации, появление (особенно в крупных торговых компаниях с большим числом «обучаемых») своих внутренних учебных центров, отделов обучения и развития персонала. В этих условиях ответы респондентов стали более осознанными, направленными на анализ собственного уровня подготовки, сопоставления своих личных знаний и навыков с требованиями, предъявляемыми такому специалисту на «открытом» рынке, за пределами отдельно взятой организации.

Если в 2003 году тренинговая культура Волгограда только начинала развиваться, то в 2005-2006 годах уже наблюдается тенденция к появлению и становлению в организациях устойчивого курса на обучение персонала, осознанию необходимости и экономической выгоды мероприятий, направленных на раскрытие и развитие профессионального потенциала сотрудников.

Список научной литературыУрываева, Евгения Васильевна, диссертация по теме "Социология управления"

1. Адамчук, В. В. Экономика и социология труда Текст. : учебник для вузов / В. В. Адамчук, О. В. Ромашов, М. Е. Сорокина. М. : ЮНИТИ, 1999.-407 с.

2. Андрущенко, И. Е. Профессиональный подход к выбору тренера Текст. / И. Е. Андрущенко // Справочник по управлению персоналом. 2005. -№2.

3. Бабичева, Л. Как продать слона Текст. / Л. Бабичева // Образование без границ. БШсИ т. 2001. - № 1.

4. Базарова Г. Быть, а не казаться Текст. / Г. Базарова // Управление персоналом. 2003. - № 2.

5. Бакли, Р. Теория и практика тренинга Текст. / Р. Бакли, Дж. Кэйпл. -СПб. : Питер, 2002. 352 с. - (Серия «Эффективный тренинг»).

6. Барышева, А. Тренинг как зеркало российского бизнеса Текст. / А. Барышева // Управление персоналом. 2000. - № 11.

7. Барышева, А. Чтобы у фирмы было «завтра» Текст. / А. Барышева // Управление персоналом. 2000. - № 5.

8. Безручко, П. Коучинг для первых лиц Текст. / П. Безручко // Элитный персонал. 2003. - № 6 (290).

9. Бейкер, Р. Помощь американским специалистам по персоналу в обучении действием Текст. / Р. Бейкер, Н. М. Диксон, Л. Холз // Практика обучения действием / под ред. М. Педлера : пер. с англ. ; под ред. О. С. Виханского. М.: Гардарики, 2000.

10. Богатов, Д. Коучинг с помощью видео Текст. / Д. Богатов, Е. Кириллова // Управление персоналом. 2003. - № 2.

11. Болтович, О. Тренинг-это инструмент внесения изменений Текст. / О. Болтович // Управление персоналом. 2005. - № 12.

12. Больше видео! Больше тренинга! Текст. // Управление персоналом. -2002.-№ 11.

13. Бычков, А. Внутрифирменная подготовка персонала Текст. / А. Бычков, О. Эмих // Управление персоналом. 2002. - № 4.

14. Васильева, Н. В. Как выбрать обучающую программу Текст. / Н. В. Васильева, А. А. Палиев // Справочник по управлению персоналом. -2005. № 2.

15. Вачков, И. Основы технологии группового тренинга. Психотехники Текст. : учебное пособие/ И. Вачков. 2-е изд., перераб и доп. - М. : Издательство «Ось-89», 2000. - 224 с. (Практическая психология).

16. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала Текст. : пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. М.: Юристъ, 1998. - 496 с.

17. Ветлужских, Е. Н. Обучаем оцениваем Текст. / Е. Н. Ветлужских // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 2.

18. Виноградова, Н. М. Упражнения для создания эффективной команды Текст. / Н. М. Виноградова // Справочник по управлению персоналом. -2005. № 2.

19. Волошина, А. Кому выгодно развивать персонал Текст. / А. Волошина // Кадровое дело. 2005. - № 10.

20. Воронина, JI. И. Записка практика. Менеджер по обучению персонала. Кто он Текст. / JI. И. Воронина // Управление персоналом. 1998. - № 6.

21. Выдай, А. Социально-психологический тренинг: понятие, история, задачи, принципы Текст. / А. Выдай // Персонал. 2000. - № 4.

22. Гарратт, Т. Эффективный тренинг с помощью НЛП Текст. / Т. Гарратт. СПб.: Питер, 2001. - 256 с.: ил. - (Серия «Эффективный тренинг»).

23. Главное разобраться в мотивации руководителя Текст. // Управление персоналом. - 2005. - № 5.

24. Голубь, В. Адаптация тренинга. К чему стремиться Текст. / В. Голубь // Управление персоналом. 2005. - № 12.

25. Горностаев, С. В. Особенности работы с динамикой тренинговой группы, сформированной на базе коллектива Текст. / С. В. Горностаев // Управление персоналом. 2005. - № 12.

26. Гражданский Кодекс Российской Федерации (части I, II и III) Текст. : официальный текст. М.: «Издательство «ЭЛИТ», 2004. - 384 с.

27. Грачёв, М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации Текст. / М. Грачев. М.: «Дело ЛТД», 1993. - 208 с.

28. Данилова, М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим Текст. / М. Данилова// Управление персоналом. 2003. - № 3.

29. Денисова, А. В. Механизм внедрения системы наставничества в компании Текст. / А. В. Денисова // Управление персоналом. 2005. -№ 19.

30. Денисова, А. В. Применение модели «таксономия Блюма» в оценке эффективности обучения Текст. / А. В. Денисова // Управление персоналом. 2005. - № 12.

31. Джонсон, М. Битва за персонал Текст. / М. Джонсон ; пер. с англ. под ред. Е. Борисовой СПб.: Питер, 2004. - 304 с.

32. Добротворский, И. Л. Тренинг профессиональных продаж. Синтез и соединение лучших идей, методов и приемов продажи Текст. / И. Л. Добротворский. М. : «Дело и Сервис», 2003. - 224 с. - (Полный справочник высокоэффективного продавца-профессионала).

33. Дугина, О. Как не «бросить на ветер» деньги, выделенные на обучение Текст. / О. Дугина // Кадровый вестник. 2000. - № 4.

34. Дугина, О. А. Как повысить эффективность проведения обучения Текст. / О. А. Дугина // Персонал. 2001. - № 3.

35. Егорова, М. Технология предтренинговой диагностики или как не проиграть сражение до его начала Текст. / М. Егорова // Управление персоналом. 2005. - № 20.

36. Емельянов, Е. Н. Психология бизнеса Текст. / Е. Н. Емельянов, С. Е. Поварницына. М.: АРМАДА, 1998. - 511 с.

37. Жадько, Н. Тренинг в регионах: специфика и критерии эффективности Текст. / Н. Жадько, М. Чуркина // Управление персоналом. 2002. - № 10.

38. Жадько, Н. Тренинг: результаты = задачи Текст. / Н. Жадько, М. Чуркина // Управление персоналом. 2002. -№11.

39. Жадько, Н. В. Профессия- тренер Текст. / Н. В. Жадько, М. А. Чуркина // Управление персоналом. 2002. - № 5.

40. Жадько, Н. В. Тренинг торгового персонала: границы возможного Текст. / Н. В. Жадько, М. А. Чуркина // Управление персоналом. 2003. - № 2.

41. Жуковский, И. Тренинг Текст. / И. Жуковский // Управление персоналом. 2005. - № 9-10.44.3авадский, В. Почему тренинги продаж неэффективны Текст. / В.

42. Завадский // Управление персоналом. 2005. - № 12. 45.Завьялова, Ж. Блеск и нищета обучения Текст. / Ж. Завьялова //

43. Е. Зборовский, Н. Б. Костина. -М.: Гардарики, 2004. 272 с. 49.3убкова, О. О пользе тренингов для торговых предприятий Текст. / О. Зубкова // Управление персоналом. - 2005. - № 14.

44. Иглин В. А. Обеспечение качества рабочей силы и повышение конкурентоспособности российских предприятий Текст. / В. А. Иглин // Трудовое право. 2001. - № 3.

45. Как найти и удержать лучших сотрудников Текст. / К. Фернандес-Араос, П. Каппелли и др. ; пер. с англ. Н. Скворцовой ; под. ред. П. Суворовой. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 213 с.

46. Камерон, Д. Диагностика и изменение организационной культуры Текст. / Д. Камерон, Р. Куинн ; пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. -СПб.: Питер, 2001.-320 с.

47. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом Текст.: учебник / А. Я. Кибанов. М. : ИНФРА-М, 2002. - 304 с. - (Серия «Высшее образование»).

48. Кипнис, М. Тренинг коммуникации Текст. / М. Кипнис М. : Ось-89, 2004.- 128 с.

49. Кирьянова, Е. Н. Игровые и тренинговые методы в обучении персонала Текст. / Е. Н. Кирьянова // Управление персоналом. 1997. - № 3.

50. Кларин, М. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг Текст. / М. Кларин. М.: Независимая фирма «Класс», 2001. - 464 с.

51. Кларин, М. В. Корпоративный тренинг инструмент развития менеджмента Текст. / М. В. Кларин //Менеджмент в России и за рубежом.-2000.-№3.

52. Колодкина, И. Новые подходы к корпоративному обучению Текст. / И. Колодкина // Служба кадров. 2001. - № 9.

53. Комаров, Е. И. Методика подготовки и проведения инновационного тренинга Текст. / Е. И. Комаров // Управление персоналом. 1997. - № 12.

54. Коннова, Е. Что такое коучинг для бизнеса Текст. / Е. Коннова, А. Огнев // Управление персоналом. 2003. - № 2.

55. Коноров, Ф. Динамика и логика в тренинге Текст. / Ф. Коноров // Управление персоналом. 2005. - № 12.

56. Корольков, А. Комплексная информационная система развития персонала Текст. / А. Корольков, А. Матвеев // Кадровый вестник. -2003.-№ 1.

57. Крюкова, Е. Кто лучше: западные или российские тренеры Текст. / Е. Крюкова // Служба кадров. 2003. - № 1.

58. Крюкова, Е. Можно ли отказаться от тренингов Текст. / Е. Крюкова // Служба кадров. 2001. - № 9.

59. Кудрявцева, Н. Полезные игры для серьёзных людей Текст. / Н. Кудрявцева // ТОП. 2001. - 2 августа.

60. Людковская, А. Тренинги для провинции Текст. / А. Людковская // Ведомости. 2002. - 23 апреля.

61. Магура, М. И. Обучение персонала как конкурентное преимущество Текст. / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. М. : ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. - 216 с.

62. Магура, М. И. Современные персонал-технологии Текст. / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.-376 с.

63. Масленников, Е. В. Эксперт в социологическом исследовании Текст. / Е. В. Масленников // Вестник Московского Университета. Серия 18. Социология и политология. 1995. - № 4.

64. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия Текст. : учебное пособие / Е. В. Маслов ; под ред. П. В. Шеметова. М. : ИНФРА-М, НГАЭиУ ; Новосибирск : 1998.-312 с.

65. Мирошниченко, А. Корпоративное обучение это инвестиции в будущее Текст. / А. Мирошниченко // The Career Forum. - 2002. - 7 марта.

66. Моносова, А. Профессиональная компания должна быть не просто исполнителем, а в идеале стратегическим партнером Текст. / А. Моносова, Д. Балдаев // Управление персоналом. - 2005. - № 12.

67. Мухамедьяров, А. М. Инновационный менеджмент Текст. : учеб. пособие / А. М. Мухамедьяров. М. : ИНФРА-М, 2004. - 127 с. -(Высшее образование).

68. Назарова, И. Б. Качество опроса: факторы несоответствия Текст. / И. Б. Назарова // Социологические исследования. 1999. - № 11.

69. Найденов, О. Внутрифирменное обучение Текст. / О. Найденов // Управление персоналом. 2002. - № 10.

70. Новикова, А. Обучение персонала: как прийти к системе Текст. / А. Новикова // Управление персонала. 2002. - № 12.

71. Обучение управленцев: практика, опыт, проблемы Текст. // Служба кадров. 2000. - № 10.

72. Обучение: тест на эффективность Текст. // Справочник по управлению персоналом. 2005. - № 2.

73. Орехов, В. Д. Особенности корпоративного обучения менеджеров Текст. / В. Д. Орехов // Управление персоналом. 2002. - № 5.80.0сипова, О. Магия тренинга Текст. / О. Осипова // Персонал Микс. -2003.-№ 1.

74. Павлуцкий, А. В. «Обучение действием»: практический опыт в России Текст. / А. В. Павлуцкий // Управление персоналом. 2001. - № 8.

75. Павлуцкий, А. В. «Обучение действием»: ключевые элементы и структура Текст. / А. В. Павлуцкий, О. Е. Алёхина // Управление персоналом. 2001. - № 9.

76. Панфилова, А. П. Игротехнический менеджмент Текст. / А. П. Панфилова. -М.: Знание, 2003. 536 с.

77. Петровская, J1. А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга Текст. / J1. А. Петровская. М., 1982.

78. Пигалов, В. Тренинг- предприятие рискованное Текст. / В. Пигалов // Кадровый вестник. 2000. - № 5.

79. Погодина, О. Высшее образование это не только теория Текст. / О. Погодина // Управление персоналом. - 2005. - № 12.

80. Поливода, Е. Хороший тренинг- это провокация Текст. / Е. Поливода // The Career Forum. 2002. - 23 июля.

81. Практикум по социально-психологическому тренингу Текст. : 3-е изд., испр. и доп. ; под ред. Б.Д.Парыгина. СПб. : Изд-во Михайлова В. А., 2000.-352 с.

82. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности кадров государственной службы Текст. : М., Изд-во РАГС, 1997.

83. Психология. Словарь Текст. : под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского ; 2-е изд., испр. и доп. М.: Политиздат., 1990. - 494 с.

84. Радаев, В. Можно ли доверять социологическим исследованиям Текст. В. Радаев // Российский экономический журнал. 1994. - № 10.

85. Реванс, Р. Обучение действием: его природа и происхождение Текст. / Р. Реванс ; под ред. М. Педлера ; пер. с англ. под ред. О. С. Виханского // Практика обучения действием. М.: Гардарики, 2000.

86. Результаты исследования «Тренинговые фирмы России» Текст. // Управление персоналом. 2003. - № 2.

87. Ричардсон, С. 100 способов мотивации персонала : Как стать хорошим руководителем и не свести с ума окружающих Текст. / С. Ричардсон, С. Чендлер ; пер с англ. В. Петрашек. М.: Фаир-Пресс, 2006. - 184 с.

88. Робсон, М. От идеи к решению: использование потенциала управленческой группы Текст. / М. Робсон ; пер. с англ. М. : Три JI, 2002.- 192 с.

89. Ряковский, С. М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология Текст. / С. М. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. 2005. - № 2.

90. Савкин, А. Работа тренера опасна и трудна Текст. / А. Савкин // Управление персоналом. 2005. - № 12.

91. Самоукин, А. И. Экономика и психология бизнеса Текст. / А. И. Самоукин, Н. В. Самоукина. Дубна : Феникс+, 2001. - 160 с.

92. Самыгин, С. И. Менеджмент персонала Текст. / С. И. Самыгин, JI. Д. Столяренко. Ростов н/Д : Изд-во «Феникс», 1997. - 480 с.

93. Сатвалов, А. Бизнес-тренинг: новые возможности Текст. / А. Сатвалов // Управление персоналом. 2005. - № 6.

94. Сваровский, Ф. Бесполезные тренинги проводятся там, где не знают, зачем нужно обучение персонала Текст. / Ф. Сваровский // Ведомости. 2001. - 23 июля.

95. Семенков, И. Корпоративные клиенты обучающих организаций Текст. / И. Семенков, Н. Жаворонкова // Управление персоналом. -2001.-№3.

96. Симонова, Е. М. Как обучить «пеструю банду». О корпоративных тренингах для топ-персонала Текст. / Е. М. Симонова // Управление персоналом. 2005. - № 5.

97. Смолкин, А. М. Методы активного обучения Текст. : науч.-метод. пособие / А. М. Смолкин. М.: Высш.шк., 1991.- 176 с.

98. Солтицкая, Т. Формирование тренинговой культуры в компаниях Текст. / Т. Солтицкая // Персонал Микс. 2002. - № 1.

99. Сотникова, С. И. Управление карьерой Текст. : учебное пособие / С. И. Сотникова. М. : ИНФРА-М, 2001. - 408 с. (Серия «Высшее образование»).

100. Стаут, С. Управленческий тренинг Текст. / С. Стаут. СПб. : Питер, 2002. - 256 с.: ил. - (Серия «Эффективный тренинг»).

101. Тимохина, Е. Профессиональные стандарты для тренера Текст. / Е. Тимохина // ТОП. 2001. - 2 августа.

102. Титова, Н. Обучение персонала: истории и стереотипы Текст. / Н. Титова // Элитный персонал. 2002. - № 14 (248).

103. Топ-менеджеры хотят учиться только с себе подобными Текст. // Управление персоналом. 2005. - № 5.

104. Торн, К. Полное руководство по тренингу Текст. / К. Торн, Д. Маккей ; пер с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. - XXVIII, 244 с.

105. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента Текст. / В. В. Травин, В. А. Дятлов ; 2-е изд.- М.: Дело, 1997. 336 с.

106. Тренер должен любить людей Текст. // Управление персоналом. -2005.-№ 12.

107. Тренинг и доверие Текст. // Персонал. 2001. - № 1.

108. Тренинги: реальное обучение или негативные последствия Текст. // Служба кадров. 2003. - № 2.

109. Управление персоналом организации Текст. : учебник / под ред. А. Я. Кибанова ; 2-е изд., доп. и перераб. М. : ИНФРА-М - 638 с. -(Серия «Высшее образование»),

110. Управление персоналом Текст. : учебник для вузов / под ред. Т. 10. Базарова, Б. JL Ерёмина, М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

111. Ушаков, А. А. Обучение без системы деньги на ветер Текст. / А. А. Ушаков // Управление персоналом. - 1998. - № 3.

112. Хрящева, Н. Развитие персонала ключевой фактор успеха бизнеса Текст. / Н. Хрящева // Управление персоналом. - 2002. - № 10.

113. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом Текст. : учеб. пособие для вузов / Ю. А. Цыпкин. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.

114. Черепанов, В. А. Как и зачем контролировать процесс обучения Текст. / В. А. Черепанов // Справочник по управлению персоналом. -2005.-№2.

115. Чернов, А. Кадровый пряник россиян Текст. / А. Чернов // Ведомости. 2003. - 9 апреля.

116. Чувахина, Т. Развитие рынка тренинговых услуг и оценка эффективности тренинга Текст. / Т. Чувахина // ТОП. 2001. - 2 августа.

117. Шакалова, М. Рынок бизнес-тренингов в России детство, отрочество, юность Текст. / М. Шакалова // ТОП. - 2001. - 2 августа.

118. Шаш, Н. Н. Action Learninig. Уникальный подход к развитию людей и организаций Текст. / Н.Н.Шаш. М. : ГроссМедиа, 2004. -240 с.

119. Шматко, Д. Постановка коучинга в организации Текст. / Д. Шматко // Управление персоналом. 2003. - № 2.

120. Щёкин, Г. В. Основы кадрового менеджмента Текст. : учебник / Г. В. Щёкин ; 3-е изд., перераб. и доп. К.: МАУП, 1999. - 288 с.

121. Щурова, Е. Вася Пупкин или Алексей Ягудин Текст. / Е. Щурова // Управление персоналом. 2005. - № 12.

122. Экономика труда и социально-трудовые отношения Текст. : под ред. Г. Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. М. : Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 1996.-623 с.

123. Ядов, В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы Текст. / В. А. Ядов. Самара : Изд-во «Самарский университет», 1995. - 330 с.

124. Ядов, В. А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности Текст. / В. А. Ядов. -М.: Добросвет, 2000. 594 с.

125. Endell, F. Organizational Development: Behavioral Science Intervention for Organizational Improvement Text. / F. Endell, C. Bell. N. - Y., 1991.

126. Thorne, K. Personal Coaching Text. / K. Thorne. Kogan Page, London, 2001.

127. Thorne, K. Training Places: Choosing and using venues for training Text. / K. Thorne. Kogan Page, London, 1998.

128. МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ1.п/п Методы обучения Характерные особенности метода

129. Направленное приобретение опыта Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.

130. Производственный инструктаж Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой.

131. Использование работников в качестве ассистентов, стажёров Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.

132. Подготовка в проектных группах Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.

133. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-И, 2002. - С. 190.

134. МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ВНЕ РАБОЧЕГО МЕСТА1.п/п Методы обучения Характерные особенности метода

135. Чтение лекций Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта.

136. Программированные курсы обучения Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний.

137. Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии,встречи с руководством Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях.

138. Деловые игры Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причём обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.

139. Тренинг Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путём интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности.

140. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник,- М.: ИНФРА-И, 2002.- С. 192.

141. МЕСТО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОБЩЕЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ1. ПЕРСОНАЛОМ1.1. Планирование карьеры

142. Определение потребности работников в обучении и возможных путей их продвижения в организации

143. Оценка рабочих результатов

144. Определение стандартов работы и установление критериев оценки рабочих результатов разных категорий персонала дают информацию для определения или уточнения потребности работников в обучении1. Отбор

145. Обеспечение информации о квалификации работников и определение их потребности в обучении

146. Анализ профессиональной деятельности

147. Должностные инструкции описывают квалификационные требования к работникам, определяя, какое обучение необходимо для успешной работы

148. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001,-С. 195.

149. ОБЩАЯ МОДЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ1.

150. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов,- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001,- С. 172.

151. ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА ВЫБОР ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ1.

152. Основные факторы Содержание факторов

153. Характеристики обучающихся. • Личностные особенности слушателей • Индивидуальные различия слушателей в опыте, знаниях и способностях • Мотивация к обучению

154. Стоимость программы. • Размер бюджета па обучение • Оплата преподавателей • Расходы на аренду помещений • Расходы на размножение методических материалов, на канцелярские товары, наглядные пособия и др.

155. Преподаватели. • Наличие в организации собственных преподавателей • Опыт и уровень квалификации преподавателей, необходимый для проведения занятий • Есть ли внешние организации, которые могут предоставить преподавателей для проведения занятий.

156. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.- С. 224.

157. ОТЛИЧИЯ РОЛЕВЫХ И ДЕЛОВЫХ ИГР1.1. Отличил Ролевые Деловые

158. Состав участников Двое, изредка трое Как правило, вся группа

159. Время, затраченное на игру Не более 20-30 минут От 1,5 часов до двух дней

160. Цель Отработка конкретной ситуации, навыков работы с клиентом Разработка общей стратегии конкретного производства, умения работы в команде, управленческих навыков, развитие корпоративного мышления, мотивация сотрудников.

161. Кудрявцева Н. Полезные игры для серьёзных людей. // ТОП. 2001. - 2 августа. - С. 35.

162. ТРАДИЦИОННЫЕ И ФАСИЛИТАЦИОННАЯ МОДЕЛИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ В1. УЧЕБНОМ ПРОЦЕССЕ

163. Индивидуальный тренинг (coaching)групповое обучение

164. Фасилитационное взаимодействие1. Т- тренер С- клиент

165. Бакли Р., Кэйпл Дж. Теория и практика тренинга.- СПб: Питер, 2002.- С. 304.1. Общие положения.

166. Настоящим Положением утверждается Школа Наставничества. Основная ее цель -повышение качества стажировки кандидатов и профессиональной подготовки сотрудников компании.

167. Наставник это сотрудник компании, задачей которого является введение кандидата в должность. Для этого эффективный наставник должен отвечать следующим требованиям:

168. Высокий уровень профессиональной компетентности.

169. Способность и готовность делиться своим опытом: умение доходчиво объяснять информацию, системное представление о своем участке работы и работе подразделения.

170. Лояльность компании: преданность делу компании, поддержание ее стандартов и правил работы.

171. Коммуникативные и педагогические навыки, гибкость в общении, критичность мышления.

172. I. Стандарты работы наставника со стажером.

173. Доброжелательное, позитивное отношение к стажеру.

174. Рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени.

175. Последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта стажеру с применением брошюры «Материалы для стажировки».

176. Отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества, осуществление текущего контроля над работой стажера, своевременная коррекция неправильных действий в работе.

177. Обстоятельное разъяснение вопросов по корпоративной культуре и правилам работы, изучение «Стандартов фирменного обслуживания».

178. Своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии стажера данной должности, участие в оценке стажера на время стажировки.1.. Ответственность за стажировку.

179. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период первого месяца его работы.1. V. Сроки стажировки.

180. Длительность стажировки на должность кассира-операциониста, продавца-консультанта и грузчика составляет 7 дней. Дни стажировки и отдыха распределяются следующим образом: 3 дня стажировки, 1 день отдыха, 4 дня стажировки.

181. При необходимости дополнительной стажировки на усмотрение управляющего магазином или менеджера по персоналу ее продлевают еще на три дня, таким образом, максимальная длительность стажировки составляет 10 дней.

182. VI. Оплата работы наставника.

183. Оплата одного дня стажировки зависит от должности, на которую претендует кандидат:

184. Кассир-операционист 100 рублей в день.

185. Продавец-консультант 70 рублей в день.1. Грузчик 50 рублей в день.

186. ПЛАН стажировки на продавца-консультантап\п Этапы стажировки Продолжительность Ответственный1 2 3 4

187. Вместе с наставником по залу изучить основную работу в отделе, ассортимент отдела. Начать самостоятельную постепенную стажировку.

188. Ознакомление с основными сложными ситуациями, которые могут произойти в зале во время рабочего дня. Отработка с наставником моделей поведения в таких сложных ситуациях.

189. Самостоятельная работа в зале. Более подробное изучение ассортимента. Наставник в зале.

190. Окончательная беседа с управляющим. Ознакомление с системой КТУ, с возможными премиями и штрафами, с социальными льготами, которые предоставляет компания. Мини экзамен по работе в зале.

191. Уточнение наличия всех необходимых для оформления документов (см. перечень документов). Управляющий.

192. Тренинг для стажеров и вновь принятых на работу в магазин. Тренинг-менеджер.

193. ПЛАН стажировки на кассира-операционистап\п Этапы стажировки Документ Ответственный1 2 3 4

194. Вместе с наставником изучить основную работу на кассе, особенности кассового терминала. Начать самостоятельную постепенную стажировку. «Основная информация при стажировке на кассира-операциониста»

195. Уточнение наличия всех необходимых для оформления документов (см. перечень документов). Оформление сотрудника. Инспектор по кадрам.

196. Тренинг для стажеров и вновь принятых на работу в магазин. Тренинг-менеджер.

197. Заранее благодарим Вас за сотрудничество!

198. Удовлетворены ли Вы теми знаниями и навыками, которыми обладаете в данный момент?

199. Да, вполне, мне их хватает для выполнения моих непосредственных обязанностей.

200. Да, мне их хватает для выполнения моей работы, но мне всегда интересно узнавать что-то новое и самосовершенствоваться.

201. Не совсем, так как моя работа требует постоянного развития и самосовершенствования.

202. Нет, не удовлетворен(а), но мне нужны дополнительные знания в конкретных областях.

203. Нет, я никогда не останавливаюсь на достигнутом и всегда открыт(а) для нового и неизвестного.16. Свой вариант ответа

204. Как Вы считаете, есть ли необходимость в обучении и повышении квалификации сотрудников?21. Да, безусловно.

205. Да, по только некоторые категории сотрудников.

206. Всё зависит от сферы деятельности фирмы.

207. Нет, в этом пет никакой необходимости.25. Свой вариант ответа

208. Кто, па Ваш взгляд, должен заботиться об обучении и повышении квалификации сотрудников организации? (возможен выбор нескольких вариантов)

209. Сами сотрудники- в любом случае.

210. Если это в интересах сотрудников- то сами сотрудники.

211. Если это в интересах организации- то руководство организации.34. Руководство организации.35. Затрудняюсь ответить.36. Свой вариант ответа

212. Идя на тренинг, ставили ли Вы перед собой конкретные цели?

213. Да, я шёл (шла) на тренинг с вполне определённой целью и знал(а), что я хочу получить в результате.

214. У меня были некоторые ожидания, но конкретных целей я перед собой не ставил(а).

215. Я хотела(а) приобрести новые знания, повысить квалификацию.

216. У меня не было конкретных целей, я пошёл (пошла) на тренинг по распоряжению руководства.55. Свой вариант ответа

217. Нравится ли Вам тренинговая форма обучения?61. Да, очень нравится.62. Это интересно.

218. Не больше, чем другие формы обучения.64. Не нравится.65. Мне всё равно.66. Свой вариант ответа

219. Считаете ли Вы тренинг эффективной формой обучения?71. Да, безусловно.72. Не всегда.73. Нет, не считаю.74. Свой вариант ответа

220. Как Ваша компания проводит адаптацию новых сотрудников?

221. У нас есть специальный курс обучения для новичков, включающий тренинги и стажировку.

222. Знакомим с правилами внутреннего распорядка, с коллегами.

223. Руководство ограничивается общим инструктажем.84. Никак.85. Свой вариант ответа

224. Как Вы думаете, от чего зависит эффективность тренинга? (возможен выбор нескольких вариантов)

225. От уровня подготовки тренера. , 9.2. От состава участников тренинга.93. От тематики тренинга.

226. От заинтересованности участников тренинга.

227. От мотивированнности руководства организации, заказавшей тренинг.96. Свой вариант ответа

228. Укажите, в каких тренингах Вы уже принимали участие:

229. Каким образом руководством вашей организации контролируется процесс прохождения сотрудниками тренинговых семинаров? (возможен выбор нескольких вариантов)

230. Проверка посещаемости занятий.

231. Присутствие на тренинге или участие в нём руководителя.

232. Проведение собрания по результатам прохождения тренинга и обсуждение полученных результатов.

233. Контроль за изменениями в деятельности и поведении сотрудников.115. Свой вариант ответа

234. Оцепите по 5-ти балльной шкале результаты и изменения после прохождения тренинга(ов) (5 баллов-имеет место в наибольшей степени; 1 бачл- имеет место в наименьшей степени)

235. Использование полученных знаний и навыков 1боте. 1 2 3 4 5

236. Улучшение отношений с коллегами. 1 2 3 4 5

237. Повышение результативности и качества да. 1 2 3 4 5

238. Появление дополнительных стимулов к оте. 1 2 3 4 5

239. Более качественное обслуживание клиентов. 1 2 3 4 5

240. Улучшение ваших коммуникативных навыков. 1 2 3 4 5

241. Хотели бы Вы постоянно принимать участие в тренингах?• 13.1. Да, конечно.

242. Может быть, время от времени.

243. Только если в этом появится необходимость.

244. Пусть об этом заботится руководство.135. Нет, не хочу.136. Свой вариант ответа14. Ваш пол?141. Муж.142. Жен.15. Ваш возраст?151. 18-25 лет152. 26-30 лет153. 31-35 лет154. 36-40 лет155. 41-45 лет156. 46-50 лет157. более 51 года.

245. Сфера деятельности Вашей организации?

246. Как долго Вы работаете в данной организации?

247. Занимаемая Вами должность?

248. Как долго Вы работаете в данной должности?1. СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!

249. Заранее благодарим Вас за сотрудничество!

250. Какие методы обучения и развития персонала применяются в Вашей организации?

251. Кто является инициатором их применения?

252. Когда Вы впервые начали использовать тренинг в качестве метода развития и обучения персонала?

253. Каковы были причины проведения тренинга для сотрудников Вашей организации?

254. Каковы были цели проведения тренинга для сотрудников Вашей организации?

255. Какие категории персонала Вы обучали?

256. Тренинги какой тематики проводились?

257. Какие изменения в поведении, взаимоотношениях, работе сотрудников, принимавших участие в тренинге, Вы заметили?

258. Каким образом эти изменения анализируются и отслеживаются?

259. Считаете ли Вы тренинг эффективным методом развития и обучения персонала?11. Почему?

260. От чего, на Ваш взгляд, зависит эффективность проведения тренинга?

261. Вы предпочитаете пользоваться услугами местных или приезжих тренеров?14. Почему?

262. Если организация может себе это позволить, хотели бы Вы иметь внутреннего тренера?16. Почему?

263. Какие тренинговые агентства Волгограда Вам известны?

264. Могли бы Вы дать им краткую характеристику?

265. Заранее благодарим Вас за сотрудничество!

266. Существует ли, на ваш взгляд, система тренинговых услуг в Волгограде и Волжском?

267. Что нужно для её формирования?

268. Есть ли спрос среди организаций на корпоративные тренинговые семинары?

269. Каковы причины и мотивы руководства для проведения тренингов в организациях?

270. Организации с какими сферами деятельности чаще всего являются заказчиками тренинговых услуг?

271. Какие категории персонала они обучают?

272. Как сотрудники организаций воспринимают проведение тренингов?

273. От чего, на ваш взгляд, зависит эффективность проведения корпоративных тренингов?

274. Перечислите основные причины и проблемы, связанные с нежеланием руководителей обучать персонал.

275. Перечислите основные моменты, отличающие открытые тренинги от корпоративных.

276. Отслеживаете ли Вы результаты проведения тренингов в организациях?12. Каким образом?вание организациираст1Ж работы тренером1. СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ!

277. РЕЗУЛЬТА ТЫ АНКЕТИРОВАНИЯ СОТРУДНИКОВ, ПРИНИМАВШИХ УЧАСТИЕ В1. ТРЕНИНГАХ (2003г.).30,80%20%40%1.1, Да, вполне, мне их хватает для выполнения моих непосредственных обязанностей

278. Да, мне их хватает для выполнения моей работы, но мне всегда интересно узнавать что-то новое и самосовершенствоваться.

279. Не совсем, так как моя работа требует постоянного развития и самосовершенствования

280. I 4 Нет, не удовлетворен (а), но мне нужны дополнительные знания в конкретных областях.

281. Нет, я никогда не останавливаюсь на достиг нутом и всегда открыла) для нового и неизвестного.1. Рис 1.

282. Удовлетворены ли Вы теми знаниями и навыками, которыми обладаете в данный момент?5% 0%13,10%21. Да, безусловно

283. Да, но только некоторые категории сотрудников

284. Всё зависит от сферы деятельности фирмы

285. Нет, в этом нет никакой необходимости1. Рис. 2.

286. Как Вы считаете, есть ли необходимость в обучении и повышении квалификации сотрудников?бО.СКРь Я).!!»1« -Ш.'ЛСч .10.»«« ЖИГо I !.,№.>62.50% 34.40% 26.10% 20%

287. Если это в интересах сотрудников-то сами сотрудники

288. Если это в интересах организации- то руководств« организации34. Руководство организации1. Рис. 3.

289. Кто, на Ваш взгляд, должен заботиться об обучении и повыше ни н квалификации сотрудников организации?70,№ь50,00*040.00?.30.00%2<Ш%10,№.о.оо"»твзтг43% ът^1. Фгфчи ГХЛЧГИНЯ

290. Курсы повышения квалификации4 2. Наставничество4 3. Инструктаж44 Самостоятельное обучение4 5. Лекции4 6 Деловые игры4 7 Ротация1. Рис. 4.

291. Я хотел(а) приобрести новые ■знания, повысить квалификацию

292. У меня не было конкретных целей, я пошел (пошла) на тренинг по распоряжению руководства5 5 Свой вариант ответ1. Рис. 5.

293. Идя на тренинг, ставили ли Вы перед собой конкретные цели?8.20%39, .10%61. Да, очень нравится162. Это интересно

294. Не больше, чем другие формы обучения64 Не нрав!гтся16.5, Мне все равно66. Свой вариант ответа1. Рис. 6.

295. Знакомим с правилами внутреннего распорядка, с коллегами8 3 Руководство ограничивается общим инструктажем84 Никак185. Свой вариант ответа1. Рис. 8.

296. Как Ваша компания пронодит адаптацию новых сотрудников?

297. КО .00% 70,да«-, 60,00". 50.00», 40.00" . .10.00% 20,004 10.00% 0.00%77,00%