автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.08
диссертация на тему: Система обучения персонала на основе корпоративной культуры

Полный текст автореферата диссертации по теме "Система обучения персонала на основе корпоративной культуры"

На правах рукописи

Закаблуцкая Елена Анатольевна

СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Специальность 22.00.08 - социология управления

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук

11 ДЕК 2014

МОСКВА-2014 г.

005556541

Работа выполнена на кафедре социологии факультета гуманитарных и социальных наук Федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования «Российский университет дружбы народов»

Научный руководитель: член-корреспондент, советник РАН,

доктор философских наук, профессор Иванов Вилен Николаевич

Официальные оппоненты: доктор философских наук, профессор,

главный научный сотрудник ФГБУН «Институт социологии РАН» Маршак Аркадий Львович

доктор социологических наук, профессор кафедры социологии и психологии управления ФГБОУ ВПО «Государственный университет

управления», профессор Бондаренко Владимир Федорович

Ведущая организация: ФГБОУ ВПО «Российский

государственный социальный

университет»

Защита состоится 26 декабря 2014 г. в 14 часов на заседании Диссертационного совета Д 212.203.31 в Российском университете дружбы народов, по адресу: 117198, Москва, ул. Миклухо-Маклая, д. 10/2, ауд. 415.

С диссертацией можно ознакомиться в Научной библиотеке Российского университета дружбы народов.

Автореферат разослан » ноября 2014 г.

Ученый секретарь диссертационного совета доктор социологических наук

Л.Ю. Бронзино

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Основанное на знаниях и информации современное общество предъявляет особые требования к работникам, которые становятся в таких условиях главным ресурсом корпорации. Профессионализм, понимаемый как обладание широким кругом компетенций и непрерывно обновляемых знаний, предопределяет не только статус и характер функционирования конкретной современной корпорации, но и потенциал ее развития. Все это вынуждает корпорации уделять все большее внимание разнообразным методам повышения профессионального уровня работников, искать пути формирования адекватного современным быстро меняющимся условиям персонала, создавать собственные системы корпоративного обучения.

Отличающееся гибкостью и динамичностью корпоративное обучение за рубежом успешно конкурирует с образовательными учреждениями. Мировой экономический кризис 2008-2009 гг. существенно модифицировал отношение предпринимательского сообщества за рубежом к задачам повышения конкурентоспособности бизнес-структур на внешнем и внутреннем рынках. По-прежнему признавая важность корпоративного обучения, принимающие решения руководители сместили акценты в организации этого процесса и ужесточили критерии оценки его результатов. Параллельно с этим в странах Европы и в США ощущается нарастающая нехватка качественно подготовленного и регулярно повышающего квалификацию персонала. Так, эксперты международной консалтинговой компании Вегап Ьу Ое1о1йе еще в начале 2013 года предсказали, что «по мере глобального расширения бизнеса организации будут испытывать нарастающую нехватку ресурсов в области талантов и лидерства»1. По результатам опроса специалистов по кадрам и бюджетированию, проведенного аналитиками международной консалтинговой компании К.РМО, повышение эффективности персонала, его удержание и управление талантами остаются основными приоритетами кадровой политики корпораций2.

Российская ситуация в данной сфере, с одной стороны, соответствует отмеченным глобальным трендам, с другой — имеет свою специфику. Низкий уровень профессионализма большой части российских специалистов непосредственно влияет на эффективность российского бизнеса, а многочисленные внутренние проблемы системы образования осложняют ситуацию. Корпоративное

1 Нарастающая нехватка ресурсов в области талантов и лидерства. Прогнозы экспертов на 2013 год // http.//www.trainings.пУlibгaгy/reviews/?id=15193

2 Сценарий Б: как меняются НЯ-бюджеты и кадровая политика на 2014 год. — М., 2014 // www.kpmg.com/RU/ru/.../Оосшпетз^РЕСЫ r.pdf

обучение дает возможность повышения профессионального уровня сотрудников непосредственно на рабочем месте. На данный момент обучение персонала организаций является неотъемлемой составляющей управления в российском бизнесе. Во многом это обусловлено тем, что традиции советской системы подготовки и переподготовки кадров частично уцелели после распада СССР, и аналогичная система в Российской Федерации выстраивалась в 90-х гг. XX века на основе сохранившихся традиций.

При этом немалое количество ресурсов — временных, материальных, физических, моральных — было потеряно российским бизнесом из-за попыток переноса западного опыта обучения персонала на российскую почву без учета присущей организации культуры, сложившейся частью стихийно, частью в результате целенаправленных действий руководства, за время существования компании. В результате была осознана неразрывная связь обучения персонала и корпоративной культуры, всегда имеющей национальную специфику.

Корпоративная культура подвержена сильным изменениям в процессе обучения персонала. Качество ее диагностируется, в том числе, и по состоянию политики обучения и развития персонала. Чтобы выстроить в компании эффективную систему обучения и развития сотрудников, которая, в свою очередь, является неотъемлемой частью общей системы управления в компании, необходимо четко представлять себе, какие факторы корпоративной культуры способствуют процессу обучения в компании, а какие, напротив, тормозят этот процесс.

Корпоративная культура в контексте социологии управления в последние годы освещается достаточно широко, однако тема взаимосвязи и взаимовлияния корпоративной культуры и обучения персонала пока не привлекла пристального внимания ученых. Данная работа посвящена исследованию такого рода взаимосвязи и направлена на выявление возможностей повышения качества обучения путем согласования системы обучения и развития сотрудников, с одной стороны, и корпоративной культуры компании, с другой.

Степень разработанности темы исследования. Взаимосвязь корпоративной культуры и корпоративного образования — многоаспектная проблема, исследование которой началось с формированием базовых подходов к научному управлению организациями, разрабатываемым с конца XIX века. В рамках классической школы управления (А. Файоль, Ф. Тейлор, Г. Форд и Г. Эмерсон)3 анализировались возможности повышения эффективности производства через организацию работы и

' Тейлор, Ф. Принципы научного менеджмента // Организация времени // http://www.improvement.ru/bibliot/taylor/index.shtm; Файоль, А. Общее и промышленное управление. — М.: 1923 // Центр гуманитарных технологий. Гуманитарные технологии и развитие человека. Экспертно-аналнтический портал // http://gtmarket.ru/laboratory/basis/5783; Файоль, А., Эмерсон, Г., Форд, Г. Управление — это наука и искусство. — М. : Республика, 1992;

улучшение условий труда и оплаты рабочих. Позднее данные идеи получили развитие в виде различных вариантов моделей управления персоналом, ориентирующихся на «человеческий фактор»: Г. Гантт (модель оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий ); Э. Мэйо; Г. Мюнстерберг (школа человеческих отношений5).

Начиная со второй половины XX века, организационная (корпоративная) культура стала непосредственным предметом научных исследований. Теоретическим и практическим аспектам формирования и развития культуры в организации посвящены работы известных зарубежных ученых: М. Мескона, И. Ансоффа, М. Альберта, Ф. Хедоури, К. Камерона, Р. Куинна, Г. Хофштеде, Ж. Ламбена, Т.Е. Дила, A.A. Кеннеди, Г. Минцберга, Р. Акоффа, Д. Коула, П. Друкера, К.К. Прахалада, М.С. Кришнана, А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, Э. Шейна, У. Бенниса, А.Р. Киллмана, К. Левина, Л. Смирсича, Т. Питерса и Р. Уоггермана, Р. Рюттингера, Ч. Хэнди, М. Элвессона6. В работах этих и других авторов культура рассматривается как инструмент, при помощи которого можно эффективно управлять персоналом любой организации. При этом подчеркивается мысль о том, что организационная культура может не только способствовать эффективной работе, но и быть серьезным препятствием в достижении организационных целей.

Более опосредованно — через изучение вопросов трудовой мотивации персонала с целью выстраивания адекватной системы поощрения и стимулирования труда наемных работников — вопросами корпоративной культуры занимались А.

' Gantt, H.L. Organizing for Work. — N.-Y., 1919.

5 Mayo, G.E. The social problems of an industrial civilization. — Boston, 1945; Мюнстерберг, Г. Психология и экономическая жизнь. — М., 1924.

6 Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. — М., 1997; Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. — СПб., 1999; Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб., 2001; Hofstede, G.H. Cultures and organizations: software of the mind. — N.-Y., 1997; Ламбен, Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. — СПб., 2007; Deal, Т.Е., Kennedy, A.A. Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life. — Basic Books, 2000; Минцберг, Г. Требуются управленцы, а не выпускники МВА. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров. — М., 2010; Акофф, Р.Л. Планирование будущего корпорации. — М., 1985; Cole, D.W. Professional suicide or organizational murder. — Cleveland, 1989; Друкер, П. Менеджмент. Вызовы XXI века. — М„ 2012; Прахалад, К.К., Кришнан, М.С. Пространство бизнес-инноваций: Создание ценности совместно с потребителем. — М„ 2012; Томпсон, А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. — М„ 2007; Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенствование. — СПб., 2002; Беннис, У., Нанус, Б. Лидеры. — СПб., 1995; Kilmann, R.H., Saxton, M.J., Serpa, R. Gaining Control of the Corporate Culture. — San Francisco, 1985; Левин, К. Социализация системы Тейлора. Исследование основных вопросов психологии труда и профессий. —Л.-М.: Петроград, 1925; Smircich. L. Concepts of culture and organizational analysis // Administrative Science Quarterly, 28, 1983. P.339-358; Питере, Т., Уотермен, P. В поисках эффективного управления. — М., 1986; Рютгингер, Р. Культура предпринимательства. — М„ 1992; Хэнди, Ч. По ту сторону уверенности: о новом мире внутри и вокруг организации. — СПб., 2002; Элвессон, М. Организационная культура. — Харьков, 2005.

Маслоу, Ф. Герцберг, Л. Портер, Э. Лоулер, К. Альдерфер, Д. Макгрегор, У. Оучи, Д. Макклелланд, Д. Аткинсон, С. Адаме, В. Врум, X. Хекхаузен7.

Отечественная традиция исследования проблем управления восходит к первой трети XX в., когда были заложены основы представлений о научной организации труда, ориентированной на стимулирование работников к эффективному и высокопроизводительному труду. Здесь важно отметить подходы Е.Ф. Розмирович («производительная трактовка»); А.К. Гастева («концепция трудовых установок») Ф.Р. Дунаевского («трехфазный организационный процесс»)8.

Научным исследованиям в области культуры организации и ее влияния на качество производственных процессов посвящены работы Д.М. Гвишиани, В.Н. Иванова, Г.П. Щедровицкого, А.И. Пригожина, В.А. Ядова, А.Г. Здравомыслова, О.С. Виханского, А.И. Кравченко, В.И. Герчикова и др9.

Вопросы природы и сущности культуры, способов ее становления в организации, закономерностей ее развития исследуются в работах С.А. Баркова, Н.Г. Веселовой, Н.Е. Гончаровой, И.В. Грошева, А.Н. Занковского, С.С. Литова, Э.А. Капитонова, А.И. Кравченко, Ю.Д. Красовского, В.В. Томилова, М.И. Магуры,

B.И. Маслова, A.A. Погорадзе, Т.О. Соломанидиной, В.А. Спивака, Ж.Т. Тощенко,

C.С. Фролова, П.Н. Шихирева, Н.И. Шаталовой и других10.

7 Маслоу, А. Г. Мотивация и личность. — СПб.: Евразия, 1999; Herzberg, F. The Motivation-Hygiene Concept and Problems of Manpower // Personnel Administration, January-February, 1964; Porter, L., Lawler, E. Managerial Attitudes and Performance. — Homewood, 111: Irwin, 1968; Alderfer, C. An Empirical Test of a New Theory of Human Need // Organizational Behaviour and Human Performance, 4, 1969; McGregor, D. The Human Side of Enterprise. — N.-Y.: McGraw-Hill, 1960; Ouchi, W.G. Theory Z: How American business can meet the Japanese challange. — Reading, Mass: Addison-Wesley Publishing Co., 1984; Atkinson, J.W., Kuhl, J. Motivation, Thought, and Action. — N.-Y.: Praeger, 1986; Ouchi, W.G., Wilkins, A.L. Organizational Culture // Annual Review of Sociology, 11, 1985; Ouchi, W. G. Markets, Bureaucracies, And Clans // Administrative Science Quarterly, 25, 1980. P. 129-141; Макклеланд, Д. Мотивация человека. — СПб.: Питер, 2007; Adams, J.S. Inequity in social exchange // Advances in experimental social psychology. L. Berkowitz (ed.). — N.-Y.: Academic Press, 1965; Vroom, V.H. Motivation in Management. — Washington, DC: Winston&Sons, 1977.

8 Розмирович, Е.Ф. Техника управления // Техника управления, 1, 1925; Гастев, А.К. Нормирование и организация труда. — М., 1929, Гастев, А.К. Трудовые установки. — М., 1973; Гастев, А.К. Восстание культуры. — Харьков, 1923; Дунаевский, Ф.Р. Интеллектуальная мощность и перспективы ее измерения. — М„ 1928.

9 Гвишиани, Д.М. Организация и управление. — М., 1972; Иванов, В.Н. Трудовой коллектив — субъект социального управления. — М., 1980; Пригожин, А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность, 5, 2003; Ядов, В.А. Мотивация труда: проблемы и пути развития исследований II Советская социология. — М„ 1982. Т. II. С. 29-38; Ядов, В.А. Труд в системе жизненных ценностей // Человек и труд, I, 2000; Здравомыслов, А.Г., Ядов, В.А. Человек и его работа в СССР и после. М., 2003; Бехтепкин, М.Н. Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала. Автореферат ... канд.социол.наук. — СПб., 2008; Виханский, О.С. Стратегическое упраатение. — М., 1998; Кравченко, А.И. Прикладная социология и менеджмент. — М., 1995; Герчиков, В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. — М., 2004; Герчиков, В.И. Функции и структура службы управления человеческими ресурсами. — М., 2006.

"' Веселова, Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры. — М., 2002; Гончарова Н Е. Организационная культура. — М., 2004; Грошев, И.В., Емельянов, П.В., Юрьев, В.М. Организационная культура. — М., 2004; Грошев, И.В. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала // Проблемы теории и практики управления, 6, 2006. С. 44-47; Занковский, А.Н.

6

Значение корпоративных ценностей в структуре культуры организации, проблемы, связанные с процессом их взаимного влияния представлены в работах таких исследователей, как В Л. Михельсон-Ткач и E.H. Скляр, О.С. Причина, Ю.М. Резник и К.А. Кравченко1'.

Сравнительно новым является подход к анализу корпоративной культуры как социальной инновации12.

В более узком аспекте — в части взаимовлияния корпоративной культуры компании и обучения персонала — представляют интерес работы таких исследователей, как М.Н. Безлепкин, Е.В. Стеклова, И.О. Тюрина, Д.В. Диденко, В.Ш. Каганов, Г.А. Ключарев, М.И. Гельвановский, В.Е. Гимпельсон, А.П. Егоршин, A.B. Тихонов, А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, М.Б. Курбатова, М.И. Магура, Г.В. Щекин и др13.

Организационная психология. — М., 2002; Литов, С.С. Ценности организационной культуры как управленческий ресурс государственной службы. Автореферат .... канд.социол.н. — М., 2006; Капитонов, Э.А., Зинченко, Г.П., Капитонов, А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. — М., 2005; Кравченко, А.И. Социология труда в XX веке. Историко-критический очерк. — М., 1987; Красовский, Ю.Д. Организационное поведение. — М. 2004; Красовский, Ю.Д. Организационная консалт-диагностика // Знание. Понимание. Умение, 2, 2012. С. 314-315; Томилов, В.В. Культура предпринимательства. — СПб., 2000; Магура, М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом, 1, 2002. С. 23-34; Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М., 2004; Погорадзе, A.A. Культура производства: сущность и факторы развития. — Новосибирск, 1990; Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании и лояльность персонала // Управление персоналом, 6, 2003. С. 55-56; Спивак, В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — СПб, 2001; Тощенко, Ж.Т. Предмет и структура социологии труда // Социологические исследования, 3, 2003. С. 48-58; Фролов, С.С. Социология организаций. — М., 2001. С. 54-91; Шихирев, П.Н. Современная социальная психология. — М., 1999; Шаталова, Н И., Галкин, А.Г. и др. Управление персоналом на производстве. — Екатеринбург, 2013. " Михельсон-Ткач, В.Л., Скляр, E.H. Процесс согласования ценностей: проблемы и оценка // Менеджмент в России и за рубежом, 1, 2002. С. 71-77; Причина, О.С. Корпоративная культура потенциал инновационной деятельности. — Ростов-на-Дону, 2002; Резник, Ю.М., Кравченко, К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации // Управление персоналом, 8, 1998. С. 63-69.

12 Овчинников, Д.Л. Корпоративная культура в России и Японии. Диссертация .... канд.социол.наук. — М., 2006; Калюжнов, Н.В. Корпоративная культура как фактор повышения конкурентоспособности организации.....канд.социол.наук. — Иркутск, 2007.

" Стеклова, O.E. Организационная культура. — Ульяновск, 2007; Тюрина, И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала // Социологические исследования, 4, 2000. С. 22-31; Диденко, Д.В. Дополнительное профессиональное образование и повышение его эффективности. Непрерывное образование в политическом и экономическом контекстах. Сборник научных работ / Отв. ред. Г.А. Ключарев. — М., 2008; Каганов, В.Ш. Корпоративное обучение как фактор обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур. — М., 2012; Ключарев, Г.А. Человеческий капитал и проблема неравенств в модернизирующемся образовании // Вестник Института социологии, 3, 2011. С. 88-105; Гельвановский, М.И. Инновационная экономика как способ повышения национальной конкурентоспособности // Финансы, деньги, инвестиции, 1, 2011. С. 4-5; Гимпельсон, В.Е. Рынок труда в России и ряде других стран с переходной экономикой // Россия — трансформирующееся общество / Под ред. В.А. Ядова. — М., 2001; Егоршин, А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 2003; Тихонов, A.B. Социология управления. — Пенза, 2007; Кибанов, А.Я., Дуракова, И.Б. Основы управления персоналом. — М., 2009; Курбатова, М.Б., Магура, М.И. Организация обучения персонала компании. — М., 2003; Щекин, Г.В. Организация и психология управления персоналом. — К., 2002.

7

Несмотря на разнообразие существующих подходов и наличие многочисленных исследований, осмысливающих те или иные аспекты корпоративной культуры, проблематика взаимосвязи корпоративного обучения как ее части и возможности формирования системы управления с учетом наличия такой взаимосвязи в российских условиях, пока не привлекала должного внимания социологов.

Объектом диссертационного исследования выступает современная система обучения и развития персонала, существующая в российской организационной культуре.

Предметом диссертационного исследования является взаимосвязь системы обучения и корпоративной культуры.

Цель исследования — обоснование механизма формирования системы корпоративного обучения в организации на основе взаимосвязи корпоративной культуры и корпоративного обучения. Достижение поставленной цели предполагает решение следующих исследовательских задач:

• проанализировать основные теоретические подходы к изучению законов формирования, типологии, преобразования корпоративной культуры;

• обосновать важность системного подхода к формированию системы корпоративного обучения в организации, позволяющего интегрировать ее в общую систему управления;

• исследовать российский опыт системы обучения и развития персонала в государственных, муниципальных и коммерческих структурах, выявить специфику укрепившихся в России форм корпоративного обучения;

• изучить особенности обучения персонала в избранной для эмпирического анализа автомобильной компании, проанализировать схемы взаимодействия руководителей с сотрудниками службы управления персоналом (НЯ-службы), которые воплощают концепцию обучения и развития персонала в жизнь;

• систематизировать наиболее характерные ошибки сотрудников службы управления персоналом, допускаемые в процессе организации мероприятий в сфере обучения и развития персонала и создать методологический подход к их анализу, оценке и коррекции;

• обосновать важность подхода к обучению и развитию персонала, учитывающего особенности корпоративной культуры организации, и на его основе разработать алгоритм сопровождения процесса внедрения в компании системы обучения и развития персонала;

• апробировать алгоритм формирования системы корпоративного обучения на основе корпоративной культуры в автомобильной компании;

• провести диагностику изменений в корпоративной культуре автомобильной компании в результате введения разработанной системы корпоративного обучения;

• разработать рекомендации в области обучения и развития персонала, основываясь на результатах проведенного исследования.

Теоретико-методологическая база исследования. Теоретическую и методологическую основы диссертационного исследования составляют научные труды зарубежных и отечественных исследователей по теории и социологии управления и по теории менеджмента, в которых обосновывается влияние корпоративных ценностей на мотивацию персонала и качество профессиональной деятельности, научные публикации по проблемам формирования и функционирования организационной культуры и дополнительному профессиональному обучению.

Эмпирическую базу диссертационной работы составили:

• имеющиеся данные социологических центров и российских исследователей, касающиеся корпоративной культуры, уровня профессионализма российского персонала и проблем дополнительного профессионального образования и подвергавшиеся вторичному анализу;

• данные авторского исследования корпоративной культуры автомобильной компании, проведенного с помощью комплекса методов, используемых для диагностики корпоративной культуры организации («Фотография рабочего дня» для линейных руководителей; участие в собрании трудового коллектива; метод «Крестовина» Камерона и Куина; шкала выявления основных компонентов организационной культуры (по ее управленческой составляющей) А.И. Пригожина) в 2011 году.

Научная новизна исследования заключается в обосновании взаимосвязи корпоративной культурны и корпоративного обучения и апробации разработанного на этой основе алгоритма формирования системы корпоративного обучения в конкретной компании. Новизна диссертации также связана с тем, что в ней:

1. Предложен новый ракурс рассмотрения взаимосвязи корпоративной культуры и обучения персонала: в данном исследовании корпоративная культура рассматривается как базовый элемент, а не как «побочный эффект» от обучения сотрудников.

2. Выявлены особенности имеющейся в России системы корпоративного обучения.

3. Изучена система корпоративного обучения в автомобильной компании в контексте корпоративной культуры, проанализированы ее недостатки и предложены

методы предупреждения и коррекции управленческих ошибок в области создания и внедрения системы обучения и развития персонала.

4. Сформирована и апробирована система корпоративного обучения в автомобильной компании на основе корпоративной культуры, осуществлена диагностика корпоративной культуры, изменившейся в результате внедрения системы в практику.

5. Разработан пошаговый алгоритм сопровождения процесса внедрения в компании системы обучения и развития персонала, основанный на принципах взаимосвязи корпоративной культуры и корпоративного обучения и, следовательно, ориентированный на управленцев организации.

Элементы научной новизны содержатся также в следующих положениях, выносимых на защиту:

1. Корпоративная культура — целостная и в то же время структурированная, подверженная целевым управленческим воздействиям среда организации. Понятая таким образом, корпоративная культура может рассматриваться как ключевой фактор развития корпоративного образования в компании.

2. Эффективное корпоративное обучение базируется на системном подходе, то есть должно представлять собой систему, а не набор разовых мероприятий, при этом сама эта система корпоративного обучения должна базироваться на корпоративной культуре и быть частью общей системы управления компанией.

3. Спецификой корпоративного обучения в современной России является сосредоточенность бизнеса на решении технико-экономических и производственных вопросах, в результате чего на второй план уходят проблемы развития человеческого капитала персонала организации.

4. Наиболее эффективным является такой подход к обучению и развитию персонала, который не предполагает изначального преобразования уже существующей корпоративной культуры. Подобный подход не вызовет столь сильного сопротивления, какое почти полностью уничтожает эффект от мероприятий по обучению и развитию персонала.

5. Многочисленные критерии оценки эффективности обучения персонала: метод ROI; ассессмент-центр; экзамен с использованием как кейсов из реальной практики сотрудников, так и традиционных способов проверки глубины знаний в области теоретического материала; анализ отчета бизнес-тренера / преподавателя; анализ сети знаний; методика «Таинственный покупатель»; методика «Круглый стол» с участниками обучения; опрос клиентов и партнеров о качестве работы сотрудников компании («Что изменилось?»); трехступенчатая система опроса участников обучения и их руководителей — недостаточно валидны, если при

10

создании и внедрении концепции обучения и развития персонала не были тщательно определены цели мероприятий в сфере обучения и развития персонала.

6. В процессе формирования целей организации как одного из необходимых элементов корпоративной культуры должны быть в обязательном порядке проанализированы и разведены между собой декларируемые и реальные цели компании, а также — учтены и увязаны между собой цели трех субъектов организации: владельцев, топ-менеджеров и наемных работников.

7. Концепция обучения и развития персонала может быть как принята единолично владельцем / высшим руководителем компании, так и выработана в групповом формате; каждый вариант имеет свои положительные и отрицательные стороны, и в каждом случае можно использовать специальные методы коррекции сторон отрицательных.

8. Роль службы управления персоналом в процессе выработки и внедрения концепции обучения и развития персонала чрезвычайно велика, но главной является роль руководителей компании. Ввиду этого одним из важнейших факторов успеха в решении задачи эффективного обучения и развития персонала является регулярное, (желательно — формализованное) взаимодействие сотрудников службы с руководителями компании в течение всего этого процесса.

9. В процессе выработки и внедрения концепции обучения и развития персонала неизбежны управленческие ошибки. Эти ошибки проистекают из типа корпоративной культуры данной компании и чреваты серьезными негативными последствиями для организации в долгосрочной перспективе. Но при этом существует ряд специальных мер, при помощи которых можно предупредить подобные ошибки или снизить отрицательный эффект от их свершения.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в обосновании перспективности применения положений ценностного подхода в той части управленческой деятельности, которая касается обучения и развития «человеческого капитала» и повышения конкурентоспособности организации. Разработанные в диссертации положения о взаимообусловленности корпоративной культуры и корпоративного обучения могут послужить основой для дальнейшей разработки проблематики корпоративной культуры как системного образования и понимания ее как неотъемлемого элемента управления организацией в целом.

Практическая ценность исследования связана с доказательством эффективности такого подхода к обучению и развитию персонала, который ориентируется на сложившуюся в организации корпоративную культуру. В работе предложен ряд управленческих мер, направленных на формирование алгоритма работы по обучению и развитию персонала, что может найти практическое применение в конкретных организациях. Материалы диссертации могут использоваться при подготовке учебных курсов по социологии организации,

11

социологии коммуникации и социологии управления, а также спецкурсов, касающихся проблематики российского менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами.

Апробация работы. Основные положения и выводы диссертации представлены в 23 публикациях, включая 3 публикации в изданиях, рекомендованных ВАК.

Разработанные в ходе диссертационного исследования механизмы формирования системы корпоративного обучения были апробированы на ряде предприятий и организаций Москвы. Отдельные положения диссертации обсуждались на научно-методических семинарах кафедры социологии РУДН. Диссертация обсуждалась и была рекомендована к защите на заседании кафедры социологии Российского университета дружбы народов.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, двух глав, включающих в себя 6 параграфов, заключения, списка литературы и приложения. Работа содержит 7 рисунков и 17 таблиц.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во Введении обоснована актуальность темы диссертации, степень разработанности проблемы, формулируются цели и задачи работы, обосновывается ее новизна, теоретическая и практическая значимость, представлены положения, выносимые на защиту.

В первой главе — «Теоретико-методологические аспекты исследования взаимосвязи обучения персонала и корпоративной культуры компании» — рассматривается вопрос взаимосвязи подхода к обучению и развитию персонала компаний с особенностями корпоративной культуры компании, исследуется динамика в подходе к обучению и развитию персонала в российском бизнесе, уточняется понятие системного подхода в обучении, проводятся классификации типов корпоративной культуры с использованием различных систем критериев.

В параграфе 1.1. — «Теория и методология изучения корпоративной культуры» — проанализировано понятие корпоративной культуры. Выявлено два основных подхода к определению корпоративной культуры: рационально-прагматический (Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питере, Р. Уотерман и др.) и феноменологический (Д. Сильверман, П. Бергер, М. Луи, А. Петгигрю, С. Роббинс, Е. Френик и др.). Рационально-прагматический подход рассматривает корпоративную культуру как фактор, который может быть использован руководством для максимизации эффективности корпорации, укрепления ее ценностей, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности и мотивации. Феноменологический подход, напротив, видит в корпоративной культуре суть организации, от которой зависит деятельность последней и которая не поддается управленческому воздействию, а ее изменение имеет постепенный и долгосрочный характер. Рационально-прагматический подход, в отличие от феноменологического, позволяет оценивать корпоративную культуру с точки зрения ее позитивного или негативного влияния, выделять традиционные и инновационные компоненты.

В параграфе обосновано, что, несмотря на их противоположность, обозначенные подходы равно важны для изучения проблемы взаимосвязи корпоративной культуры и корпоративного образования. Корпоративная культура — это в большей степени целостная и в то же время достаточно структурированная, подверженная целевым управленческим воздействиям среда, и именно данные характеристики позволяют рассматривать ее как ключевой фактор развития корпоративного образования и компании в целом.

На основании выводов, сделанных исследователями возможных классификаций корпоративной культуры (К. Камерон и Р. Куинн; Г. Хофштеде; У. Оучи; Е.В. Стеклова) были проанализированы типы взаимосвязи корпоративной

13

культуры с персональными характеристиками владельцев бизнеса и спецификой деятельности компании. В случае исследования взаимосвязи корпоративной культуры компании с персональными характеристиками владельцев бизнеса рассматривались три основных для российской организационной культуры на данный период времени модели и характерные особенности, присущие каждой из них в отношении: профессионализма и степени инициативности сотрудников; принятого дресс-кода; способов коммуникации с внешним миром, работы службы управления персоналом.

В параграфе обозначены критерии, согласно которым может производиться сопоставление специфики деятельности конкретной организации с особенностями корпоративной культуры. Основные критерии, по которым можно сравнивать корпоративную культуру в коммерческих компаниях с различной спецификой деятельности, следующие: 1. Степень выраженности клиент-ориентированного подхода; 2. Инновационность, инициативность персонала; 3. Иерархичность, уважение к власти (руководства компании); 4. Сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах. При сопоставлении специфики деятельности компаний с данными критериями получается картина выраженности (высокой, средней или низкой) критерия применительно к специфике бизнеса и, таким образом, картина типичной корпоративной культуры. Так, например, для компаний, чье поле деятельности — сфера услуг, характерны следующие показатели:

1. Степень выраженности клиент-ориентированного подхода— высокая;

2. Инновационность, инициативность персонала— высокая / средняя;

3. Иерархичность, уважение к власти — средняя / низкая;

4. Сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах — средняя / низкая.

Для компаний, работающих в секторе Ь2Ь (ориентация на промежуточного потребителя товара / услуги) ситуация будет иная:

1. Степень выраженности клиент-ориентированного подхода — средняя / низкая;

2. Инновационность, инициативность персонала — средняя;

3. Иерархичность, уважение к власти — высокая / средняя;

4. Сосредоточенность на внутриорганизационных проблемах — высокая.

В параграфе 1 также рассматривается вопрос о взаимосвязи корпоративной культуры с ценностями и целями компании. Здесь анализируется аспект взаимного влияния целей и ценностей, производится классификация целей на декларируемые и реальные, а также рассматривается аспект целеполагания применительно к поведению таких субъектов организации, как: владельцы; топ-менеджеры; рядовые сотрудники. Цели владельцев бизнеса в данном исследовании подразделяются на объективные и субъективные. Параллельно с этим разъясняется нередкое смешение

14

в понятийном аппарате: часто под субъективными целями собственника понимаются объективные, и наоборот. Далее рассматриваются сходства и различия в целях собственников, топ-менеджеров и рядовых сотрудников; исследуется вопрос трудовой мотивации наемных работников. Характерно, что два мотива в целях перечисленных трех субъектов организации повторяются (мотив материальной выгоды и мотив самореализации). Самореализация может происходить путем изменения окружающей среды — у владельца; повышения профессионализма — у топ-менеджеров и рядовых сотрудников, причем, у топ-менеджеров это будет профессионализм управленца, а у рядовых сотрудников — профессионализм специалиста в конкретной области бизнеса. Согласование целей трех субъектов организации, как доказано в диссертации, возможно лишь в этой плоскости. Практическое воплощение подобного подхода затрудняется тем, что заниматься решением задачи совмещения целей имеет смысл только на самом высоком уровне компании, то есть ее собственникам и / или топ-менеджерам, поскольку лишь у них достаточно для этого власти и информации.

Анализ существующих исследовательских подходов и логика исследования позволяют рассматривать корпоративную культуру как целостную систему устойчивых форм социального взаимодействия в процессе предпринимательской деятельности, в основе которой лежит определенная структура ценностей, целей, мотиваций и компетенций. Именно в данном контексте корпоративная культура выступает как ключевой элемент системного подхода к обучению и развитию персонала организаций.

В параграфе 1.2. — «Системный подход к обучению персонала организаций — системный подход рассматривается как способ мышления по отношению к организации и управлению, при котором отдельные элементы системы «...взаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно» 14. Системность в сфере обучения и развития персонала предполагает, что для того, чтобы эффект от обучения был сильным и долговременным, оно, во-первых, должно представлять собой стройную систему, а не набор разовых мероприятий; во-вторых, эта система должна быть частью общей системы управления компанией. Цель построения системы обучения — привести квалификацию и профессионализм сотрудников в полное соответствие с реальными бизнес-задачами компании и ее корпоративной культурой.

Системное обучение предполагает ряд подготовительных этапов:

1 этап. Постановка целей обучения в соответствии с планами компании на конкретный период времени;

11 Мескон М„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 1997 // http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/44.Ыш

2 этап. Определение структуры персонала и политики в отношении каждой категории;

3 этап. Анализ потребности в обучении;

4 этап. Выбор форм обучения;

5 этап. Выбор провайдера (ведущего) обучения.

В параграфе исследуются различные виды концепций обучения персонала организаций, в каждой из которых преобладает один из двух векторов: первый — отношение предприятия к людям, которые на нем трудятся, второй — варианты способов и средств управления персоналом. Два этих вектора создают пространство, в котором существуют четыре типа политик управления персоналом, в том числе — обучение и развитие персонала организаций в организации:

I. Сочетание эксплуатации и гуманитарного подхода;

II. Сочетание эксплуатации и технократии;

III. Сочетание инвестиций в человеческий капитал и технократии;

IV. Сочетание гуманитарного подхода и инвестиций в человеческий капитал.

Наибольшую выраженность процесс обучения и развития персонала имеет в

политиках III и IV, наименьшую — в политике II.

Исходя из вышеизложенного, концепция обучения персонала должна определяться тремя базовыми факторами: стратегические цели компании; тактические цели компании; текущая ситуация на кадровом рынке. В реальности концепция чаще всего определяется одним из двух или обоими факторами: субъективное мнение высшего руководства; стихийно сложившаяся политика управления персоналом. Нередко эти два фактора находятся в резком противоречии друг с другом.

Также в исследовании подробно анализируются наиболее распространенные ошибки в процессе обучения персонала коммерческих организаций. Среди них недостаточно осознанные заказчиком и проясненные для исполнителя цели обучения персонала; выбор неподходящего партнера: бизнес-тренера, преподавателя или компании-провайдера образовательных услуг; методологические ошибки в процессе обучения; несоблюдение технических нюансов в организации обучения.

Непременным компонентом системного подхода к организации образовательного процесса является оценка эффективности обучения. В параграфе рассматриваются преимущества и недостатки существующих методов оценки результатов обучения персонала. При существовании немалого числа методов оценки, единого подхода со стороны тех, кто оценивает результаты, нет. Корни этой рассогласованности можно найти как в особенностях корпоративной культуры организации, так и в индивидуальных особенностях высших руководителей.

Ситуация такова: вопросы выделения необходимых ресурсов (человеческих, материальных, временных) — в том числе, и на создание системы критериев оценки — решают собственники / руководители. Так как качественная оценка эффективности обучения требует большого количества ресурсов, в российском бизнесе нередко имеет место следующая тенденция: потратив крупные средства на обучение, руководитель либо полностью отказывается от структурированного подхода к оценке эффективности, либо предлагает исполнителю сделать это с минимальными затратами ресурсов, что в большой степени обесценивает результат. Кроме того, ситуация ухудшается, когда ведущей мотивацией собственников / руководителей при оценке эффективности обучения оказывается желание проверить и наказать тех, кто «плохо учится / плохо преподает», а не желание устранить факторы, которые мешают подчиненным работать с наибольшей профессиональной отдачей.

Таким образом, построение системы корпоративного обучения представляет собой целый комплекс диагностических, аналитических, оценочных и прогностических процедур, позволяющих существенно повысить эффективность системы обучения и развития персонала на конкретном предприятии. Данный подход предполагает возможность формирования системного знания о предприятии, включая оценку его технико-экономического и социального потенциала, уточнение целей и задач развития, а также прогнозирование возможных рисков и определение способов корректировки управленческих решений.

В заключительной части параграфа делается вывод о том, что система корпоративного обучения — это совокупность и последовательность обучающих мероприятий, направленных на повышение уровня профессиональной подготовки и компетенции сотрудников в соответствии с основными целями и задачами развития компании и интегрированных в общий процесс корпоративного управления.

Параграф 1.3. — «История становления системы обучения персонала в российском бизнесе» — посвящен обзору ситуации с обучением персонала в российских коммерческих организациях в период 1990-2000-х гг. с подробным анализом проблемных зон на каждом этапе развития сферы обучения и развития персонала. Так, в исследовании сделан вывод о том, что обучение персонала в России длительное время носило характер реактивного реагирования на изменения внешней среды, а потому оказалось менее эффективным, чем это было бы возможно при условии стратегического планировании обучения.

Были уточнены социальные причины преобладания на рынке обучения и развития персонала таких форм обучения взрослых людей, как тренинг и семинар — несмотря на наличие немалого количества иных, в том числе и более прогрессивных и менее затратных видов обучения: традиция, так как именно эти формы обучения пришли на российский рынок самыми первыми; упрощение как системы контроля

17

за проведением обучающих мероприятий, так и отчетности по этим мероприятиям; возможность манипулировать мнением заказчика обучения именно при такой форме обучения и развития персонала.

В целом в истории становления системы корпоративного обучения в России можно выделить следующие этапы: 1) первая половина 1990-х гг., характеризующаяся отсутствием системного подхода, проведением разрозненных, краткосрочных обучающих мероприятий; 2) вторая половина 1990-х гг. — становление внутрикорпоративного образования; 3) 2000 — 2008 гг. — формирование системного подхода; 4) период после кризиса 2008-2009 гг. — ориентация на системное управление человеческим капиталом компании, основным фактором которого является корпоративная культура компании.

Корпоративная культура является одновременно стабильным и динамичным фактором развития компании, отражающим внутрикорпоративные и отраслевые, территориальные и глобальные процессы и явления. Для корпоративной культуры характерны постоянные изменения, благодаря чему она выполняет важнейшие функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, определяет ее миссию и стратегию, цели и средства их достижения на различных этапах своей деятельности.

Во второй главе — «Построение системы обучения персонала в автомобильной компании на основе корпоративной культуры» —

анализируется опыт построения системы обучения и развития персонала на основе корпоративной культуры компании и делаются выводы относительно особенностей процесса исследования корпоративной культуры «изнутри» компании.

Параграф 2.1. — «Диагностика ситуации с обучением персонала организации» — посвящен анализу корпоративной культуры коммерческой компании, на базе которой реализовывалось исследование: производится обзор общей истории компании и истории появления в ней службы управления персоналом; освещаются особенности корпоративной культуры — как в части стихийного ее формирования, так и в части целенаправленной работы руководства; рассматривается ситуация с обучением и развитием персонала на момент начала исследования. Особое внимание уделено устойчивым традициям в отношении обучения и развития сотрудников.

В параграфе 2.1. поэтапно описывается процесс создания концепции обучения и развития персонала в рассматриваемой компании. Первым этапом этого процесса была диагностика существующей корпоративной культуры. В силу закрытости корпоративной культуры данной компании и того факта, что диагностика производилась «изнутри» и как бы негласно, из нее пришлось исключить некоторые методы: анализ документации (в связи с тем, что часть документации отсутствовала, а часть являлась секретной); наблюдение заседаний; обход фирмы — в компании

18

существовала жесткая система ограниченного доступа сотрудников на другие этажи офиса, кроме тех, где они работают; интервью с некоторыми категориями респондентов — например, с топ-менеджерами компании, с сотрудниками, которые недавно (менее трех месяцев) работают в компании; с лицами, ответственными за прием рекламаций.

В полной мере удалось использовать методики: «Фотография рабочего дня» для линейных руководителей; участие в собрании трудового коллектива; метод «Крестовина» Камерона и Куина; шкалу выявления основных компонентов организационной культуры (по ее управленческой составляющей) А.И. Пригожина.

Выводы относительно состояния корпоративной культуры оказались таковы:

Идеология компании: непрерывное движение и рост компании.

Ценности-идеологемы: исполнительность, взаимная обязательность, лояльность интересам компании.

Управленческие установки: беспрекословное подчинение указаниям высшего руководства и жесткий контроль всех действий подчиненных.

Правила:

• Быстро выполнять все, что скажет руководитель;

• Не жаловаться, если чем-то недоволен;

• Беречь любую информацию.

Обыкновения:

• Регулярные собрания и индивидуальные беседы руководителя с подчиненными.

Нормы:

• Нельзя подводить коллег;

• Нельзя ни о чем спрашивать;

• Нельзя ждать похвалы, если тебя не ругают — ты все делаешь правильно.

Результаты диагностики ситуации показали, что корпоративная культура содержит в себе очевидное противоречие между декларируемой целью и той совокупностью управленческих установок, правил, норм и паттернов поведения, которые сложились в компании. Практически ни один из рассмотренных компонентов корпоративной культуры компании не соответствует ее идеологии непрерывного движения и роста. Даже такие факторы, как ориентация на конечного потребителя, сосредоточенность на оказании услуг и отсутствие государства в управлении, не обусловливают высокой доли инициативности, творчества и сотрудничества в деятельности компании.

Параграф 2.2. — «Создание и внедрение концепции корпоративного обучения в компании» — посвящен описанию целенаправленного пересмотра

руководством ряда ценностных установок в результате формирования концепции корпоративного обучения. В частности, была взята под сомнение актуальность ценности «исполнительность» — как не вполне соответствующей текущему моменту: компания стремительно разрасталась, нагрузка на руководителей, которым приходилось управлять методом MBI (управление по инструкциям, Management Ьу Instructions), становилась сильнее, а качество управления — ниже. Было принято решение отдать приоритет ценности «инициативность». Также значимой была определена ценность «синергичность взаимодействия сотрудников», поскольку разобщенность между сотрудниками подразделений приобрела критичный характер. Оставшиеся ценности («взаимная обязательность» и «лояльность интересам компании») было решено оставить без изменений.

Соответственно, состояние корпоративной культуры, к которому руководство компании хотело прийти после всех обсуждений, выглядело, за исключением некоторых новых вводных, так же, как и изначально. Очевидный конфликт между ценностью «инициативность» и управленческой установкой «беспрекословное подчинение...» руководство компании не смущал. Поэтому концепцию обучения и развития персонала в компании требовалось выстраивать именно с учетом этих требований руководства. Следует отметить: сотрудники отдела управления персоналом осознавали, что внедрение системного подхода к обучению и развитию персонала организации в совокупности с признанием со стороны руководства необходимости некоторых изменений в корпоративной культуре компании, в обязательном порядке должно повлечь за собой гораздо более крупные перемены, нежели те, какие были запланированы. Но этими выводами с руководством специалисты по управлению персоналом не делились — отчасти из-за того, что подобное было не принято в компании, отчасти — из опасения, как бы проект не был остановлен в самом начале.

В ходе проведенного управленческого семинара были намечены основные направления будущей концепции обучения и развития персонала, то есть были сформулированы ответы на вопросы: кого обучать; чему обучать; каким способом обучать. Также была создана система оценки качества мероприятий в сфере обучения и развития персонала.

Создание и последующее использование системы оценки решило сразу несколько задач:

1. Появилась возможность сравнивать желаемый и реальный результат обучения и, следовательно, находить и устранять факторы, мешающие реальному результату приблизиться к желаемому;

2. Еще раз была подчеркнута важность постановки / озвучивания целей во взаимосвязи с конечным успехом обучения;

3. Участники обучения получили возможность повторять недавно пройденный материал и, соответственно, лучше закреплять его в памяти;

4. Руководители стали принимать участие в анализе результатов обучения;

5. Руководители стали более четко представлять себе, чем именно занимается в компании служба управления персоналом, и какую пользу можно извлечь из сотрудничества с ней.

Практический опыт разработки и внедрения концепции обучения и развития персонала в конкретной компании показал, насколько трудно преодолеть сложившиеся управленческие стереотипы, прежде всего в том, что касается инкорпорирования инновационных методов управления персоналом в общую стратегию развития. Наиболее консервативными оказались взгляды именно на роль корпоративной культуры, по крайней мере, в том, что касается ее оптимизации и приведения в соответствие с целями и задачами компании.

В параграфе 2.3. — «Диагностика изменений в корпоративной культуре» — приводится обзор результатов повторного исследования корпоративной культуры компании с целью уточнения произошедших изменений. Вторично были использованы те же диагностические методики. Общая картина по итогам изменений, которые произошли в корпоративной культуре после создания и внедрения концепции обучения и развития персонала, такова:

Идеология компании: непрерывное направленное движение и рост компании. Ценности-идеологемы: инициатива, лояльность интересам компании, синергичность, командность.

Управленческие установки: возможность обсуждения указаний высшего руководства с непосредственным начальством, внимание к мотивации подчиненных, поощрение инициативы, контроль результатов. Правила:

• Быстро реализовывать принятые решения;

• Проявлять инициативу;

• Делиться информацией с коллегами. Обыкновения:

• Регулярные совещания с использованием методики, предполагающей, что высказаться должен каждый участник.

• Использование в управлении подчиненными методики регулярной обратной связи.

Нормы:

• Нельзя подводить коллег из своего подразделений и из других подразделений;

• Надо интересоваться будущим фирмы;

• Надо запрашивать у руководителя обратную связь.

Изменения, произошедшие в компании в целом, оказались очень значимыми для ее организационной культуры, особенно — в долгосрочной перспективе. Возможно, это произошло потому, что при существующих на момент начала преобразований условиях выбранный службой управления персоналом путь изменений — всецело адаптированный к особенностям принятого в организации стиля управления, внешне полностью ориентированный исключительно на вспомогательную функцию — являлся единственно эффективным, поскольку любой другой вызвал бы столь сильное сопротивление, что вряд ли удалось бы довести проект до успешного результата.

Анализ практического опыта разработки и внедрения системы корпоративного обучения и развития персонала в автомобильной компании дает возможность сделать ряд обобщающих выводов. Сравнение результатов двух этапов диагностики позволило выявить наиболее перспективные и консервативные компоненты корпоративной культуры с точки зрения ее влияния на общую эффективность деятельности компании. Наиболее перспективной оказалась сфера социальных взаимодействий — выросшая заинтересованность в проявлении инициативности, согласования интересов и командном духе, что еще раз подтвердило необходимость перехода от чисто технократических подходов в корпоративном управлении к большему учету социальной составляющей. Наиболее консервативной оказалась сложившаяся иерархическая структура управления и соответствующие ей нормы, правила и ценности, что, на наш взгляд, препятствует раскрытию человеческого потенциала сотрудников. Тем не менее, результаты разработки и внедрения системы обучения и развития персонала с учетом специфики корпоративной культуры, определенно можно считать положительными, поскольку наглядно продемонстрировали, что главным условием непрерывного поступательного развития и роста компании является раскрытие творческого потенциала ее сотрудников.

В Заключении автором подводятся основные итоги исследования и формулируются выводы.

Основные положения диссертации отражены в следующих публикациях автора:

В изданиях, рекомендованных ВАКМинобрнауки РФ:

1. Закаблуцкая Е.А. Обучение персонала коммерческих организаций: проблемы и решения // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Социология. 2010. С. 76-81.

2. Закаблуцкая Е.А. Влияние обучения персонала на изменения в корпоративной культуре // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Социология. 2011. С. 104-111.

3. Закаблуцкая Е.А. Целенаправленное развитие корпоративной культуры компании посредством обучения и развития персонала: некоторые проблемные зоны //Поиск. 2014. №2. С 35-45.

Статьи в различных изданиях:

1. Закаблуцкая Е.А. Как сделать первый шаг в сфере изменений корпоративной культуры // Корпоративная культура. 2006. № 1. С. 24-26.

2. Закаблуцкая Е.А. Хотим как лучше, а получается?.. // Фармацевтический вестник / Фармперсонал. 2007. № 13. С. 22.

3. Закаблуцкая Е.А. Бизнес с первым человеческим лицом // Корпоративная культура. № 3.2007. С. 46-49.

4. Закаблуцкая Е.А. Три кита лояльности подчиненных // Лояльность персонала . Альманах. 2007. № 1. 55-58.

5. Закаблуцкая Е.А. Нововведения в компании: как снизить сопротивление? // Корпоративная культура. 2008. № 4. С. 25-30.

6. Закаблуцкая Е.А. Коучинг и каунселинг: разные подходы или две стороны одной медали? // Корпоративная культура. 2008. № 3. С. 34-36.

7. Закаблуцкая Е.А. Обучение персонала «с поправкой на кризис» или цена экономии // Корпоративная культура. 2009. № 1. С. 19-23.

8. Закаблуцкая Е.А. Как работает антикризисная корпоративная политика? // Корпоративная культура. 2009. № 3. С. 40-43.

9. Закаблуцкая Е.А. Новое время — новые песни: кризис и обучение HR-специалистов // Новости менеджмента. 2009. № 7. С. 29-33.

10. Закаблуцкая Е.А. Спасти репутацию HR-службы // Справочник по управлению персоналом. 2010. № 2. С. 39-44.

11. Закаблуцкая Е.А. Управленческий коучинг: как он работает? // Консультант по управлению. 2011. № 2. С. 56-58.

12. Закаблуцкая Е.А. Управленческий коучинг: где находится дверь? // Консультант по управлению. 2011. № 4. С. 51-53.

13. Закаблуцкая Е.А. Топ-менеджеры: мотивация к обучению // Справочник по управлению персоналом. 2011. Л° 8. С. 21-25.

14. Закаб.чуцкая Е.А. Групповые обсуждения: игра по правилам // Справочник по управлению персоналом. 2011. № 11. 24-28.

15. Закаб.чуцкая Е.А. Популярная психодиагностика: для кого подходит тест? // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 4. С. 28-32.

16. Закаблуцкая Е.А. Учим «продажников»: цели, мониторинг потребности в обучении, мотивация // Управление персоналом продаж. Альманах. 2012. (аудиоиздание).

17. Закаблуцкая Е.А. Система коммуникаций сквозь призму эффективности // Справочник по управлению персоналом, 2012. № 7. С. 31-35.

18. Закаблуцкая Е.А. Построение внутренних коммуникаций в компании // Справочник по управлению персоналом. 2013. № 2. С. 106-111.

19. Закаблуцкая Е.А. Подбор и обучение: этапы профессионального роста НЯ-менеджера// Справочник по управлению персоналом. 2013. № 5. С. 109-113.

20. Закаблуцкая Е.А. Корпоративная культура: взгляд НЯ-менеджера // Справочник по управлению персоналом. 2013. № 7. С. 107-110.

Закаблуцкая Елена Анатольевна Система обучения персонала на основе корпоративной культуры

Диссертационное исследование посвящено изучению проблемы построения в компании такой системы обучения и развития персонала, которая соответствовала бы ее корпоративной культуре. В настоящей работе доказано, что задача предварительной оценки корпоративной культуры и последующего создания действующей концепции обучения и развития сотрудников является очень актуальной для российского бизнеса и вполне решаема. Также проанализированы наиболее распространенные управленческие ошибки, каковые совершаются руководителями в процессе создания и внедрения концепции обучения персонала и предложены рекомендации по способам их предупреждения / коррекции. Обоснована целесообразность использования специализированных социологических методик для точной диагностики состояния корпоративной культуры. Изучены особенности взаимодействия между заказчиками и исполнителями в процессе работы над созданием и внедрением концепции обучения и развития персонала и уточнены и их функции, и наиболее критичные точки соприкосновения, подчеркнута необходимость тщательной работы на старте проекта. На основании проведенной диагностики предложен алгоритм построения системы обучения и развития персонала во взаимосвязи корпоративной культурой, который может быть использован любой организацией для решения вопросов в сфере эффективного обучения и развития персонала.

Elena A. Zakablutskaya The system of training personnel on the bases of Corporate Culture

The PHD paper is dedicated for studying the problem of building up the system of training and development of personnel within the company, which would match its corporate culture at maximum extend. The paper proves that objections of preliminary evaluation of existing corporate culture and the following development of real working conception of training and development of personnel are very important for Russian business and can be easily implemented. The paper also reviews and analyses most common management mistakes, which are often made by executives within the process of development and introduction of personnel training conception, as well as introduced recommendations on methods of their early warning / correction. Moreover, it proves necessity of using specialized sociological methods for accurate diagnoses of current state of corporate culture. There were also studied specifics of interaction between customers and contractors within the process of working on development and introduction of conception for training and development of personnel, as well as specified their functions and most critical cross points, underlined necessity of careful work at the start of the project.

Finally, on the bases of conducted diagnostics there was introduced step-by-step algorithm for building up the system of T&D within the framework of existing corporate culture, which can be implemented by any commercial organization for resolving issues in the area of efficient training and development of personnel.

25

Подписано в печать: 20.10.2014 Тираж: 100 экз. Заказ № 1263 Отпечатано в типографии «Реглет» г. Москва, Ленинградский проспект д.74 (495)790-47-77 www.reglet.ru