автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.03
диссертация на тему: Социально-экономические проблемы реформирования российских предприятий в условиях переходного периода

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата экономических наук Максутов, Рустам Каримович

ВВЕДЕНИЕ

Глава I. Социально-экономические стратегии реформирования российских предприятий

1.1. Основы формирования нового экономического поведения в условиях реформ

1.2. Экономико-социологический анализ условий реформирования предприятий

1.3. Структурные особенности предприятий в период реформ

1.4. Конкурентная специфика российских предприятий в современных условиях

Глава II. Оптимизация мотивации социальноэкономической деятельности в процессе реформирования предприятий

2.1. Социологический анализ экономической мотивации руководителей предприятий

0 2.2. Повышение мотивации внутрифирменного управления в процессе реформирования предприятий

Введение диссертации1999 год, автореферат по социологии, Максутов, Рустам Каримович

Актуальность темы и с с л едов а н и я, Реформировани е российских предприятий представляет собой важнейшую задачу, так как именно предприятие выступает основным элементом преобразований, соединяя в своей деятельности весь спектр проблем, которые призваны решить реформы - проблемы повышения эффективности производства, повышения конкурентоспособности, роста качества продукции, удовлетворения потребностей, повышения заинтересованности, мотивированности труда, создания оптимального рынка занятости, решения многих социальных, политических, экологических проблем.

Предприятие обладает наибольшими антропогенными функциями в экономике как сфере реализации основных трудовых мотивов, установок человека, как сфере целостного воспроизводства субъекта экономической деятельности, повышение качества труда, заинтересованность в развитии производства. Разработке конкурентных стратегий в значительной мере определяется социологическими параметрами - установками и ценностями работников, их представлением об этике хозяйственной деятельности, этике и философии системы управления. При исследовании предприятий достаточно наглядно раскрываются человеческие, мотивационно-ценностные противоречия современного этапа российских реформ. В то же время именно социологические аспекты деятельности на предприятиях выступают ведущими индикаторами при разработке программ оптимизации экономических показателей предприятий.

Между тем, именно российские предприятия представляют собой наибольшую трудность в исследовании, прогнозировании, оценке перспектив хода реформ. Спецификой российских предприятий являются их черты, которые не относятся ни к рыночным структурам, ни к дореформенным социалистическим. В начальный период реформ предприятия реализуют стратегию выживания, которая направлена не столько на развитие, сколько на самосохранение в условиях нестабильной, противоречивой внешней среды, деформированной экономики. Характер предприятий переходного периода недостаточно изучен. Это в значительной степени обусловливает пробуксовывание многих Принимаемых законов, неэффективность мер поддержки, разрабатываемых на федеральном, региональном уровнях, неэффективность использования инвестиций, общее снижение инвестиционного климата. Малоизученность переходного периода также не дает возможность прогнозировать введение той или иной социально-экономической меры, адекватно предсказать социально-экономическую ситуацию, связанную с поведением предприятий в экономическом пространстве

Следует отметить необходимый и устойчивый характер стратегии выживания российских предприятий, который нельзя считать временным, быстро преходящим, случайным явлением. Стабильность этой стратегии заставляет обращаться к исследованию факторов, лежащих в основе экономического поведения.

Данная работа направлена на исследование и разработку рекомендаций применительно к экономическому поведению российских предприятий в период их реформирования и реструктуризации. Преимущественное значение в исследовании придается экономико-социологическим факторам, позволяющим рассматривать проблемы экономики предприятий в их социальных параметрах. Диссертация рассматривает проблемы предприятий в «человеческом измерении».

Целью исследования является выявление социально-экономических особенностей реформирования российских предприятий в конце 90-х гг. и разработка рекомендаций по оптимизации этого процесса, повышению его эффективности.

На основе поставленной цели предполагается решение следующих задач:

- обосновать теоретико-методологические подходы для социального исследования процесса реформирования российских предприятий;

- выявить социальные аспекты функционирования различных форм собственности в процессе повышения экономической эффективности российских предприятий;

- дать оценку особенностей экономической мотивации руководителей российских предприятий;

- разработать рекомендации для повышения эффективности экономической деятельности предприятий с различными формами собственности.

Объектом исследования выступают российские предприятия в начальный период реформ.

Предметом исследования является процесс реформирования российский предприятий в 90-е гг.

Теоретическойиметодологическойбазой исследования послужили концепции предприятия как субъекта рыночной экономики, а также концепции реформирования и приватизации, разработанные применительно к российской экономике и отраженные в работах таких авторов, как Б.Айкс, Р.Ритерман, Н.Алексеев, В.Андрианов, М.Афанасьев, П.Кузнецов, А.Батизи, А.Берлин, Е.Вигдорчик, М.Гельвановский, М.Голдман, А.Дагаев, Г.Клейнер, Я.Корнаи,

B.Куликов, В.Кудин, Д.Котц, В.Либерникель, Д.Липсиц, И.Лунина, С.Масютин, Б.Мильнер, Д.Никологорский, Ю.Перевалов, С.Попов, М.Райсс, Э.Рюли, Р.Рывкина,

U

C.Толкачев, И.Хентце, В.Хиль, Г.Хэндрикс, В.Шумаев, ЮЛкутин и др. В работах рассматриваются многочисленные проблемы формирования и реструктуризации предприятий, как за рубежом, так и в российской экономике.

ШдШ^ЖШЖУЖЩия состоит в следующем:

- обоснованы методологические подходы к анализу реформирования российских предприятий, включающие системность в оценке экономической деятельности, суть которой в единстве экономических, социологических, мотивационно-ценностных факторов;

- раскрыта роль мотивационно-ценностных установок реструктуризации, направленной на повышение самостоятельности подразделений предприятия, на изменение социальной инфраструктуры, на объединение в финансово-промышленные группы;

- определены социологические основания конкурентных стратегий российских предприятий, состоящие в реализации мотивационных установок, соответствующих как принципам рыночной экономики, так и стратегии выживания;

- выявлены особенности экономической мотивации руководителей российских предприятий в процессе реформирования, состоящие в асимметричной оценке факторов конкурентных стратегий и роли государственного управления экономикой;

- разработаны практические рекомендации по повышению мотивационной заинтересованности в реформировании российских предприятий у руководителей и персонала.

Эмпирическая база исследований. Эмпирической базой диссертации являлась статистическая информация о состоянии российских предприятий, экономического пространства, институциональных рыночных структур, опубликованная в статистических сборниках Госкомстата России. С участием автора было проведено сравнительное социологическое исследование на Мытищинском машиностроительном заводе. Репрезентативная выборка составила 2 ООО человек, т.е. 15% от генеральной совокупности. Доперестроечные показатели сравнивались с современным состоянием по таким параметрам, как удовлетворенность трудом, техникой, организацией труда и производства, охраной труда, медобслуживанием, режимом работы предприятия, городским транспортом, обеспеченностью жильем, столовыми, взаимоотношениями с мастером, культурным обслуживанием и т.д.

Практическая значимость работы. Основные результаты проделанной работы могут быть использованы в практической деятельности по управлению реформированием российских предприятий в переходной экономике. На основе разработки методологических принципов анализа концепций реформирования целесообразна корректировка уже разработанных и частично закрепленных законодательно концепций реформирования с целью достижения большей экономической эффективности за счет более адекватной оценки экономической ситуации, в которой оказались российские предприятия в конце 90-х гг.

Разработка принципов анализа конкурентных стратегий российских предприятий позволяет оптимизировать процесс построения стратегий для предприятий, оптимизировать планирование на предприятии, систему менеджмента, систему подготовки персонала.

Исследование мотивации экономической деятельности, проведенное в диссертации, позволяет выявить факторы конкурентных стратегий, традиционно недооцениваемые российскими руководителями, что, в свою очередь, позволяет разрабатывать практические рекомендации по оптимизации этого процесса и повышению экономической эффективности предприятий, несмотря на кризис конца 90-х гг.

Результаты исследования могут быть использованы и в научной работе по смежной тематике, при чтении спецкурсов, обучении руководителей предприятий и персонала.

Апробация работы. Идеи диссертации были опубликованы в двух брошюрах, обсуждались на заседании лаборатории по социологии управления МГУ им.

М.В .Ломоносова, а также по теме диссертации были проведены занятия со студентами факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ.

Заключение научной работыдиссертация на тему "Социально-экономические проблемы реформирования российских предприятий в условиях переходного периода"

Результаты исследования показали, что наиболее значимым компонентом, условием развертывания конкурентных стратегий руководители предприятий считают финансово-кредитный. Практически все считают, что развертывание конкурентных стратегий требует новых инвестиций в производство с целью перестройки технологии, обучения персонала. С другой стороны, оценка возможности этого фактора крайне низкая. Лишь 21% опрошенных надеятся получить реальные инвестиции. По этому фактору наблюдается наибольшее расхождение между его значимостью и возможностью. Во многом это обусловлено негативным эффектом процедур приватизации, когда предприятия распродавались за бесценок с целью перепродажи, и новые хозяева не инвестировали производство. В настоящее время 72% руководителей не доверяют и инвестиционным конкурсам, в ходе которых, как показала практика прошлых лет, также имели место значительные нарушения, спекулятивного характера, также ничего не приносящие реальному сектору. В литературе имеются данные о скептическом отношении директоров российских предприятий к сторонним инвесторам, при этом в качестве объяснения выдвигается тезис о нежелании директоров потерять власть и контроль над предприятием. Опрошенные нами руководители считают, что основное препятствие для открытости внешним инвестициям заключается в правовой негарантиро-ванности, незащищенности положения предприятия от действий инвесторов, влекущих за собой снижение экономической эффективности предприятия, увольнение персонала, перепрофилирование, приносящее вред не только предприятию, но и городу, региону и т.п. Перепрофилирование предприятия, связанное с приходом внешних инвесторов, может означать потерю рабочего места как у персонала, так и у руководящего состава. Поскольку в выборке участвовали предприятия с длительным сроком работы на российском рынке, деловая мотивация руководителей выражена достаточно сильно. Это дает основание сделать вывод, что правовая незащищенность предприятий при совершении инвестиционных процедур в ближайшие годы будет основным фак тором социально-политического противостояния директорского корпуса и властей.

Другим фактором разработки конкурентных стратегий, получившим подобную оценку, являются налоговые льготы. Практически все директора считают, что налоговая система делает невозможным развитие производства, заставляя предприятия нередко скрывать реальные объемы производств, реальные мощности, переходить на бартер даже в условиях возможных финан совых операций. Субъективная оценка возможности оптимизации налогового режима для предприятий несколько вше, чем получения инвестиций - 51% директоров считают ее возможной.

Важным фактором оптимизации, разработки конкурентных стратегий руководителя считают помощь, участие государства, а также влестей - региональных, муниципальных - в регулировании торгово-посреднических структур рынка. В предыдущей главе работы мы отмечали в качестве особенности российского экономического пространства в начальный период реформ запаздывание в создании институциональных систем рынка, отсутствие многих важных рыночных структур, которые в дореформенный период были связаны с функциями централизованного снабжения, планирования, постоянных систем взаимосвязей производителей, потребителей, поставщиков и т.п. Как уже отмечалось, даже торговые структуры рынка сформированы недостаточно. Есть значительная потребность в структурах оптовой, розничной торговли, в оптимизации работы бирж, создании многих других аналогичных структур. Предприятия ожидают активного участия государства в формировании подобных структур и регулировании их деятельности. Ожидаемая оценка оптимизации этого фактора достаточно высока - 71%, что связано с тем, что владение и распоряжение подобными структурами дает коммерческую выгоду учредителям /I, 10, 13, 18, 34/.

Анализ стратегии предприятий, которым удалось выжить в условиях начавшихся реформ, показывает, что преимущества многих из них были обусловлены тем, что предприятия самостоятельно налаживали рухнувшие хозяйственные связи, брали на себя неспецифические функции - сами занимались торговлей собственной продукцией, как оптовой, так и розничной, создавали торговые предприятия как дочерние фирмы, выступали директорами других фирм. В то же время следует отметить, что этот, специфически российский фактор выживания и налаживания конкурентных стратегий директора обследованных пред приятий оценили по значимости достаточно низко - 41$. Между тем, субъективная оценка возможности предприятия в участии, организации подобного вида экономической деятельности выше - 45$. Это означает, что руководители предприятий потенциально могли бы расширить этот вид деятельности, но не при дают этому большого значения. Между тем, на ближайший период актуализация коммерческой деятельности самих предприятий будет являться важным фактором их конкурентноспособности на российском рынке. Причины, способствующие актуализации этого фактора, носят, скорее, негативный, вынужденный харак тер - недостаточно активная деятельность оптовиков, розничных торговцев, занижающих цены предприятиям и повышающие их для потребителей, что, в свою очередь, снижает обороты продаж для предприятий; правовая незащищенность поставщиков перед дилерами, которые часто берут товары "на реализацию" и не расплачиваются с поставщиками; негарантированность системы взаимосвязей между поставщиками и торговлей и т.п. Предприятия, пытающиеся сохранить свое положение, должны будут научиться торговать самостоятельно. Этот фактор повышает рейтинг предприятия и для потребителя: низкие цены при этом сочетаются с надежной гарантией товара, стабильностью поставок и т.п. Недооценка этого фактора директорами закладывает временной лаг в процесс реформирования российских предприятий.

В качестве вопросов, предложенных руководителям предприятий, были и такие, которые ориентировали на "классические" рыночные стратегии, описанные в литературе /см.34, 49/. Стратегия, ориентированная на уникальность продукции и приоритет ее качества на широкой номенклатуре, была оценена как перспективная в условиях российского рынка 45% руководителей, возможность ее реализации несколько ниже - 40%. Уникальность разработок, по мнению директоров, требует новых технологий, на которые необходимы инвестиции. Поэтому даже при наличии потенциально большой выгоды от реализации этой стратегии в перспективе в настоящее время ее невозможно реализовать. Кроме того, по мнению директоров, необходимо иметь в виду и низкую покупательскую способность населения. Даже при наличии инвестиций уникальное качество товара характеризуется высокой ценой, что при низких доходах населения и выходах на широкую номенклатуру может привести к экономическому краду предприятия. Такой тип стратегии, по мнению директоров, эффективен лишь для отдельных видов производств, отраслей, которые имеют стабильного потребителя и расходы на продукцию которых для потребителя приоритетны. Для российского рынка это может быть производство продуктов питания, некоторых лекарств, моющих средств.

Конкурентная стратегия ориентированная на стандартное качество продукции, широкую номенклатуру, низкую цену за счет низких издержек оценили как перспективную 73$ руководителей, на возможность ее реализации указали &1% опрошенных. Б качестве причин, мешающих реализации этой стратегии, были названы: несовершенство налоговой системы, которая отражается на ценообразовании, несоизмеримая с другими высокая цена на энергоносители, что также нередко сводит на нет любые попытки производителя снизить издержки и цену на товары, высокие цены транспортных перевозок, складирования и т.п. Целесообразность и экономическая эффективность реализации этой стратегии была бы возможной в более стабильной обстановке и с большими регулятивными началами в экономике, в частности, при контроле хотя бы за оптовыми ценами.

Конкурентная стратегия, основанная на узкой номенклатуре продукции, специализации с высоким качеством оценена как перспективная для российской экономики 75$ руководителей. Однако возможность ее реализации для данных предприятий невысока и составляет, по мнению руководителей, всего 39$. Эта стратегия ориентирована на российский бизнес-слой, который в начальный период реформ достаточно малочислен. Поэтому и реализация стратегии возможна на достаточно узком ассортименте продукции элитарного качества и узкого спроса.

Кроме того, само по себе производство высококачественных товаров трэбует существенной модернизации производства, подключения высококвалифицированных специалистов, консультантов, что, по мнению руководителей, доступно лишь немногим фирмам /104, 98, 89/.

Стратегия, направленная на выпуск продукции среднего качества, с низкими издержками и низкими ценами по широкой номенклатура была оценена как эффективная большинством руководителей - 87$ высказались за необходимость ее реализации в России, особенно в период кризисов и нестабильности. Большинство руководителей считают, что эта стратегия в принципе доступна российским предприятиям и основана на традициях еще дореформенного периода, когда контроль за ценами сопровождался выпуском продукции "среднего" качества. С учетом изменившихся возможностей потребителей реализация этой стратегии, по мнению директоров, могла бы стать основой для возрождения национального хозяйства вследствие большого мультипликативного эффекта, участия в ее реализации малообеспеченных слоев, ориентированных на товары с низкой ценой. Успешная реализация на российском рынке китайских товаров подтверждает значимость этой стратегии. Ее конкретной реализации, по мнению директоров, мешает несколько факторов, в числе которых необходимо назвать уже указанные высокие цены на энергоносители, на налоговый прессинг и т.п., фактический развал многих предприятий, распад связей. Однако, по мнению большинства директоров, реализация этой стратегии была бы возможной в самый начальный период реформ. Высокая заинтересованность в реализации этой стратегии - 69$ - свидетельствует о социально-политической позиции директоров по отношению к властным структурам, от которых ожидается помощь в восстановлении потерянных связей, введение контроля за ценами на сырье стратегического значения, поддержку реального сектора, оптимизацию законотворчества и т.п.

В качестве фактора конкурентной стратегии давалась оцен ка освоению новой, непрофильной для предприятия продукции. Значимость этого фактора для повышения эффективности работы предприятия высоко оценили 58$ руководителей. В то же время возможность его реализации оценена в 51Следует отметить, что по этому фактору происходит недооценка его возможности, а также экономических следствий его использования в стратегии предприятия. Почти половина опрошенных не считают необходимым перепрофилировать производство хотя бы частично, мотивируя отказ тем, что предприятие производит продукцию, в которой нуждается потребитель. Стратегия при этом направлена на поиск резервов, позволяющих расширить уже имеющиеся производство. Между тем, как показывает практика, выживание многих адаптирующихся к современной среде российских предприятий оказалось возможным именно вследствие частичного перепрофилирования. Несмотря на значимость многих видов продукции, производимой опрошенными предприятиями, и на социально-экономическую перспективность расширения их традиционного производства в будущем, в настоящий период недоступность многих сырьевых источников, распад связей с поставщиками делает этот дуть выживания малодоступным. Перепрофилирование, основанное на стихийно сложившихся новых связях является более вероятным способом сохранения предприятия как субъекта экономической деятельности.

Фактор "сдача в аренду части помещений" достаточно распространен среди опрошенных предприятий - на него указали 87$ руководителей. Однако значимость этого фактора оценена высо ко лишь 40$ руководителей, и его возможное осуществление на длительный период считают прьблемньш 48$ руководителей. Анализ стратегии выживания свидетельствует о частоте использования этого фактора большинством предприятий, поэтому применительно к этому фактору также можно говорить либо о его субъективной недооценке, либо о том, что эта вынужденная мера воспринимается руководителями крайне негативно и не может быть экстраполирована на будущее.

Коммерческая деятельность за пределами основного профильного производства рассматривается как эффективный компонент конкурентной стратегии 41$ руководителей. Эта мера также трактуется ими как вынужденная. Возможность ее организации даже несколько больше - 45$ руководителей считают такую деятельность принципиально возможной для своих производств. Однако расширять ее им бы не хотелось, так как это связано с потерей специализации основного производства, соответствующими трудностями подбора "универсального" персонала, поиском новых связей. Правомерно считать, что и этот фактор стратегии выживания используется непольностью. Практика успешно адаптированных предприятий свидетельствует о широком использовании именно этого фактора: производственники становятся одновременно продавцами, при основном производстве создается предприятие по ремонту соответствующего оборудования, некдторые фирмы одновременно с основным производством становятся дилерами для других фирм и т.п. /60, 64, 55/.

Производство основной продукции по новым технологиям на основе кооперации с другими фирмами рассматривается в настоящее время как важный фактор конкурентной стратегии 39$ руководителей. Большинство руководителей считают, что наибольшую эффективность дает установление взаимосвязей, позволяющих иметь доступ к новым технологиям я новым рынкам. Однако, по мнению руководителей, союз с западными партнерами не надежен: крупные фирмы, имеющие положительную репутацию, занимают выжидательную позицию, с мошенниками же директора российских предприятий не хотят связываться. Возможность объединения усилий с российскими предприятиями, либо предприятиями СНГ руководители оценили в 40$. Между тем, как показывает практика, многие предприятия улучшили экономическое положение за счет налаживания связей с российскими парт нерами, а также с фирмами СНГ. Мы считаем, что болыцую роль в условиях российской экономики, с ее гипертрофией военного сектора, может сыграть сотрудничество производственных и военных предприятий. Трудности современной конверсии связаны с ограниченностью технического, технологического перепро филирования бывших военных предприятий и с необходимостью значительных инвестиций. Между тем, военные предприятия обладают большим проектно-конструкторским потенциалом, большой исследовательской базой. Поэтому, нам кажется, перспективным было бы сотрудничество научного, исследовательского сектора военных производств с гражданскими предприятиями, нуждающимися в модернизации на основе научных разработок.

Инвестиционная потребность предприятия в этом случае была бы значительно ниже за счет взаимосвязей в границах внутреннего рынка, а также за счет использования уже имеющихся мощностей промышленных предприятий. Наше исследование показало, что руководители предприятий часто оценивают возможности выхода из кризиса по принципу поиска условий и ресурсов, которые должны быть, исходя из теоретического рассчета. Однако практика успешно работающих предприятий показывает, что основной вектор разработки конкурентных стратегий строится на основе другого экономического мышления, нацеленного не на поиск прогностически возможного, а на использовании тех ресурсов, условий, которые реально имеются у предприятия и его наиболее возможных партнеров.

Организация сбыта продукции на новом уровне оценена как важный фактор разработки конкурентных стратегий 60% руководителей, но реформирование в этом направлении как реальное и возможное оценивается ниже - 51%. Реализация этого фактора, по мнению руководителей, связана с перестройкой торгово-по-среднических структур рынка, а также с реорганизацией секторов сбыта в границах предприятий, деятельность которых требует, в свою очередь, инвестиций - на аренду, складских помещений, аренду либо покупку транспортных средств и т.п.

Фактор организации сервисной сети для продукции предприятия оценивается как значимый для конкуретных стратегий 50% руководителей, его возможная организация несколько выше - 56%, т.е. многие предприятия могли бы иметь одновременно с производством и сеть дочерних фирм, оказывавших услуги по ремонту и налаживанию производимой продукции, однако руководители не видят в этом большой необходимости. Между тем практика разработки российских конкурентных стратегий свидетельствует о том, что организация подобных сервисных служб способствует повышению экономической эффективности за счет роста качества выпускаемой продукции, гарантий ее налаживания. Сфера подобных услуг может быть расширена за счет ремонта смежной однотипной продукции, что дает возможность многим предприятиям получать дополнительные заказы, расширять набор персонала. Кроме того,гарантии сервисного обслуживания повышают общий имидж предприятия в глазах заказчиков, повышает степень доверия к нему. Можно утверждать,о недооценке этого фактора стратегий руководством обследованных предприятий.

Организация предпродажной подготовки продукции как осо бый элемент экономической деятельности отметили как значимый для конкурентных стратегий 38$ руководителей. По их мнению, на предприятиях существует стандартная система оцен ки качества продукции. Дополнительные меры, в виде, например, создания постоянной системы консультирования потребителей, по мнению многих руководителей, не нужны, так как су ществует служба маркетинга, рекламы. Между тем, практика успешно работающих предприятий свидетельствует о высокой экономической значимости системы паблик рилейшнз, направлен ных на взаимодействие с потребителями - оказание дополнительных консультаций, обучение использованию предмета потребления и т.п. По своей информационной насыщенности эти кон

- но сультации превосходят стандартную рекламу и письменные инструкция, прилагающиеся к товарам. Для многих предприятий, выступающих одновременно дилерами другой фирмы, предпродажная подготовка сводится к проверке и частичному мелкому ремонту товаров, взятых на реализацию. Наличие такой службы на предприятии повышает доверие к нему и позволяет увеличить объем продаж, а также расширить сеть экономических взаимосвязей предприятия.

Перестройка организационной структуры предприятия как фактор разработки конкурентных стратегий является необходимой для 87$ руководителей предприятий, возможность реализации этого фактора - также достаточно велика - 89$. Практически все руководители считают что организационная перестройка предприятий проводится активно. Однако многие считают, что при негативных характеристиках российского экономического пространства сама по себе организационная перестройка предприятий может быть неэффективной. Необходима возможность реализации экономических действий, исходящих из новой организационной структуры, однако эту проблему нельзя решить вне помощи государства, оптимизации налоговой деятельности и т.п.

Изменение механизма выработки управленческих решений как фактор конкурентных стратегий рассматривается как эффективная мера 68$ руководителей, оптимизация деятельности в этом направлении, по их мнению, возможна в 61$ случаев. Источником оптимизации процесса принятия управленческих решений руководители видят взаимодействие с консультантами извне, а также с субъектами внутренних коммуникаций. Если последнее поддается трансформации, то привлечение внешних консультаций связано, во-первых, с дополнительными затратами, а, во-вторых, с коммерческим риском, разглашением коммерческой тайны и т.п. Сдержанное отношение российских руководителей к привлечению консультантов по рыночной экономике, особенно иностранных, обнаруживается не только в нашей работе, но и в исследованиях других авторов /см.40, 30, 34, 25/. Нам кажется такая позиция обоснованной на начальном этапе реформ в связи с наличием многих негативных эффектов взаимодействия с иностранными партнерами - массовым вывозом капитала, правовой незащищенностью российских предприятий, мошенничеством и т.п. "Оборонительная" позиция российских руководителей предприятий в такой среде правомерна.

Сохранение связей с основными, традиционными для данного предприятия поставщиками и заказчиками рассматривается как основной фактор конкурентных стратегий 84$ руководителей, однако возможности реализации этого существенно ниже - 65%, Анализ конкурентных стратегий российских предприятий позволяет сделать вывод, что в основе экономической эффективности их деятельности лежит прежде всего относительно стабильное взаимодействие. Рухнувшие связи таких предприятий были заменены новыми, созданными уже в период реформ. Их постоянство сыграло решающую роль в выживании предприятий. Возможность их налаживания для многих опрошенных предприятий является проблематичной, по крайней мере, при сохранении прежней специализации. По этому фактору наблюдается одно из самых больших расхождений между объективными потребностями и возможностями предприятий: значимость установления новых взаимосвязей положительно оценили 90% руководителей, однако возможность их реального установления -лишь 58$.

Поиски надежных гарантов для проведения крупных торговых операций положительно оценили 43$ руководителей. Возможности в оптимизации этого фактора конкурентных стратегий несколько выше - 64$. Имеется, таким образом, субъективная недооценка руководителями значимости этого фактора. Причиной является правовая незащищенность многих сделок, при которой, по мнению руководителей, невозможна сама проверка надежности экономического поведения гаранта и риск, таким образом, достаточно велик при любой форме сделок.

Взаимодействие производственных коллективов с научно-конструкторскими объединениями как фактор конкурентных стратегий положительно оценили 76$ руководителей, однако реальная возможность для оптимизации этого фактора выше - 83$ предприятий потенциально могли бы установить такие связи, однако считают, что реализация научных разработок потребует капиталовложений, которых в настоящее время у предприятий нет. Практика успешно работающих предприятий свидетельствует об окупаемости многих научно-практических разработок. Поэтому правомерно говорить, скорее, о субъективной недооценке руководителями значимости этого фактора для создания конкурент^ ных стратегий. В настоящее время научные коллективы, не получающие бюджетных ассигнований, заинтересованы в таких контактах с.предприятиями на принципах обоюдовыгодного сотрудничества. Мы считаем, что этот ресурс роста конкурентности стратегий предприятий используется руководителями недостаточно.

Исследование крупных предприятий, имеющих капиталовложения для реализации научных разработок, показало, что руководители предприятий стремятся сохранить научный потенциал: большинство отраслевых научных институтов и лабораторий с началом реформ перешло на балансы крупных компаний. У многих предприятий часто имеются собственные конструкторские подразделения. Это свидетельствует об оптимистичной оценке большинством директоров долгосрочных перспектив. Характерное для руководителей стремление к сохранению основного профиля предприятия может ухудшить положение компаний в будущем, в связи с нестабильностью среды.

Важность организации перевозки производимой продукции собственным транспортом положительно оценили 64% руководителей, возможная оптимизация этого фактора положительно оценена 51% руководителей. Однако, по сравнению с другими факторами конкурентных стратегий, значение этого фактора несколько ниже. Между тем, как свидетельствует опыт российских предприятий, успешно функционирующих на рынке, значимость этого фактора определяется не только снижением возможных транспортных издержек, но повышением надежности поставок, их своевременности. А это, в свою очередь, позволяет предприятию лидировать по сравнению с конкурентами, увеличивать количество заказчиков, расширять объемы продаж.

- 114

Фактором конкурентноспособности предприятий, как уже было показано в предыдущих главах, является степень их адаптации к условиям российского экономического пространства.

Процесс адаптации предприятий определяется приоритетами исполнительной дирекции, мерами по привлечению ресурсов, размером капитальных вложений и рядом других показателей их деятельности. Основными источниками ресурсов предприятий стало увеличение прибыли за счет производства старой и новой продукции (30$ и 28$ соответственно). В то же время 30$ респондентов в качестве источников ресурсов назвали просроченную задолженность; 20$ - продажу и сдачу в аренду помещений оборудования, 27$ - рост банковской задолженности. Следовательно, несмотря на стремления предприятий полагаться на собственные силы, наблюдается рост задолженности предприятий и постепенное "проедание" основного капитала.

В то же время правомерно указать на рост конкурентноспособности в связи с повышением активности предприятий на рынке, осуществлению вертикальной интеграции и диверсификации деятельности, поиску сфер оптимального вложения капитала и организационной реструктуризации. В условиях общего инвестиционного сяада и тяжелой финансовой ситуации в промышленности инвестиционная активность многих структур растет. Многие предприятия приобретают контрольные пакеты акций других предприятий, представляющих различные отрасли, растат их доля в капитале других фирм.

Третья глава - "Оптимизация м>тивации социально-экономической деятельности в процессе реформирования предприятий" - рассматривает мотивационные аспекты реформирования, разработки конкурентных стратегий.

Эффективность преобразования предприятий в процессе реформ в значительной степени определяется мотиващгонными установками субъектов экономической деятельности.

Исследования позволяют выделить личностную типологию руководителей российских предприятий, в частности, тип менеджеров, руководителей, настроенных на реализацию рыночных стратегий управления в российской экономической среде; этот тип наиболее характерен для руководителей совместных предприятий, экспортоориентированных предприятий. Второй тип мотивационных установок характерен для руководителей, освоивших методы и принципы рыночного менеджмента, но считающих невозможным их реализацию в условиях переходного периода. Наиболее распространенный тип руководителей российских предприятий негативно относится к методам рыночного менеджмента, характерного для экономически развитых стран и составляет третий тип руководителей. Четвертый тип руководителей, основные методы управления переходного периода, примыкают к криминальной экономике. Пятый тип руководителей мо-тивационно ориентирован на выживание в условиях переходного периода на основе использования смешанных стратегий.

Результаты социологического исследования руководителей российских предприятий, предпринятое в работе, выявило мо-тивационную оценку значимости различных факторов конкурент-носособности предприятий в сопоставлении с оценкой возможности их достижения. Исследование выявило, что наибольшей мотивационной значимостью для руководителей российских предприятий обладают стратегия, наделенные на широкую номенклатуру продукции, среднее качество и низкие цены, в то время, как стратегии, наделенные на выпуск узкой номенклатуры продукции в сочетании с высоким качеством и высокими ценами рассматривается как наименее перспективная в переходный период, так как доступна лишь незначительной массе предприятий.

Среди факторов конкурентных стратегий, характерных для российских предприятий, наиболее высокую мотивационную значимость имеют такие, как перестройка организационной структуры предприятия, получение налоговых льгот, получение допол-нителных инвестиций, помощь государства в регулировании тор-гово-посреднических структур экономического пространства, налаживание новых, постоянных Ьвязей с поставщиками и заказчиками, взаимодействие производственных коллективов с научно-исследовательскими, научно-конструкторскими объединениями.

В качестве факторов, имеющих среднюю мотивационную значимость для руководителей российских предприятий, в процессе реализации конкурентных стратегий, правомерно выделить освоение новой, непрофильной для предприятия продукции, организацию сбыта продукции на новом уровне, организации перевозок продукции собственным транспортом, изменение механизма выработки управленческих решений.

Низкую мотивационную значимость у руководителей российских предприятий имеют такие факторы, как организация предпродажной подготовки продукции, производство основной продукции по новым технологиям на основе кооперации с другими фирмами, сдача в аренду части производственных помещений, поиск надежных гарантов для проведения наиболее крупных торговых операций. При этом наибольшее расхождение между потребностями предприятий и возможными прогнозами в оптимизации наблюдаются по таким факторам,' как получение дополнительных инвестиций, получение налоговых льгот, необходимых для развития реального сектора экономики, что свидетельствует об обострении требований руководителей к государству.

В то же время наблюдается субъективная недооценка по сравнению с собственными возможностями предприятий таких факторов, как организация предпродажной подготовки продукции, коммерческая деятельность за пределами основного профильного производства, производство основной продукции в кооперации с другими фирмами, организация сервисной сети для продукции предприятия, организация перевозки продукции собственным транспортом. Это свидетельствует о неиспользованных резервах повышения эффективности производства и сохранения стабильного положения предприятия на рынке. Правомерен вывод о том, что руководители предприятий переоценивают роль государства и недооценивают многие факторы, которые в состоянии использовать для выживания предприятий. В качестве рекомендаций правомерно использовать в более широких масштаьах пропаганду не только зарубежного, но и отечественного опыта при обучении руководящих кадров.

§ 2. Повышение мотивации внутрифирменного управления в процессе реформирования предприятий

Оптимизация управления требует организации системы, воздействующей на мотивацию каждого звена производственного цикла. Эта работа должна основываться на применении современных знаний менеджмента и маркетинга и охватывать след^ ющее: I) строгое определение целей и мотивации деятельности корпорации и ее собственников; 2) реструктурирование корпорации, нацеливаемое на ее превращение в самоуправляемую структуру под контролем собственников; 3) выбор организационной структуры, адекватной поставленным целям, маркетинговым, производственных и инновационным задачам корпорации; 4) разработка единых принципов ее работы в виде "миссии", "философии" или иного основополагающего документа; 5) изменение основ оплаты труда персонала, прежде всего высших менеджеров; 6) организация единой финансовой и инвестиционной деятельности, которая должна быть ориентирована прежде всего на самоинвестирование, привлечение капиталов цутем выпуска ценных бумаг и работы с ними, активное взаимодействие с партнерами.

Повышение мотивации в процессе управления основано на реализации комплексного, системного подхода к менеджменту. Такой подход ориентирован на использование и усиление взаимосвязей между отдельными подсистемами и элементами менеджмента; стадиями жизненного цикла объекта управления; уровнями управления по вертикали; субъектами управления по горизонтали, Интеграция между отдельными подсистемами и компонентами системы менеджмента обеспечивается углублением и конкретизацией взаимосвязей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей. В частности, управляющая подсистема задает службам и подразделениям фирмы конкретные показатели их функционирования по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и др., на основе выполнения кото-торых достигаются поставленные цели. Усиление интеграции по стадиям жизненного цикла предприятия обеспечивается формированием единой согласованной информационной системы управления, включающей показатели качества, количества, затрат и т.д. по стадиям маркетинга, НИОКР, организационно-технологической подготовки производства, внедрения, эксплуатации, утилизации. Согласованность этих показателей по стадиям жизненного цикла дает возможность обеспечить оперативность управления и рациональность структуры ресурсоем-кости.

В управлении на всех уровнях иерархии необходимо переходить на концепцию менеджмента, ориентированного на достижение конкурентноспособности создаваемого объекта на основе научных подходов и методов, концепции маркетинга и учета человеческого фактора. При исследовании конкурентноспо-собсности товаров и услуг рекомендуется учитывать следующие факторы ее достижения: I) качество системы менеджмента, определяемое отработанностью структуры, содержания, внешних и внутренних связей этой системы; 2) качество проектно-конструкторской документации на объект с точки зрения прог

- 120 рессивности и оптимильности показателей назначения, надежности, экологячности, технологичности, эргономичности, патентоспособности, дизайна, стандартизации и унификации; 3) качество изготовления объекта, определяемое прогрессивностью оборудования, технологии, материалов, системы управления качеством объекта, уровнем организации производства и труда; 4) затраты конкретного потребителя на приобретение, транспортировку, эксплуатацию, ремонт и утилизацию (при необходимости) объекта за весь нормативный срок службы; 5) степень удовлетворения дополнительных потребностей конкретного потребителя, которая определяется уровнем соблюдения правовых норм и защиты интересов потребителя, качеством упаковки, условиями хранения, продажи, поставки.

Воздействие управления на мотивацию обеспечивается системой ориентаций как на внешнюю, так и на внутреннюю сферу.

Компонентами внешней среды системы менеджмента являются макросреда, инфраструктура региона, микросреда фирмы. Макросреду определяют показатели конкурентноспособности, в частности, международные, политические, правовые, экономические , с оциально-дем ографические, природно-климатические параметры страны. На эффективность менеджмента фирмы данные показатели оказывают косвенное воздействие. Инфраструктура региона, определяемая такими факторами, как рыночная инфраструктура, мониторинг окружающей природной среды, здравоохранение, наука и образование, культура, торговля, транспорт и связь и др., на эффективность менеджмента фирмы также оказывает косвенное влияние. Чем эффективнее показатели инфраструктуры региона, тем лучше морально-психологический климат в коллективе, выше уровень образования и здоровья кавдого члена коллектива и другие факторы психологического и социального развития коллектива. Микросреда фирмы, влияющая на эффективность ее функционирования, характеризуется следующими компонентами: поставщики - сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, энергии, специалистов, информации, методических документов и т.п.; потребители товара; конкуренты; контактные аудитории; маркетинговые посредники*

Большое значение в оптимизации управления на предприятии имеет мотивация работников к повышению своей квалификации. Человек на производства в мировой экономике давно рассматривается не как придаток машины или простое орудие труда, а как личность во всей сложности ее потребностей, интересов, психологических особенностей и духовных запросов. При определенном управленческом подходе мотивации персонала к труду должны стимулироваться всеми доступными менеджеру средствами. К ним относятся методы материального стимулирования, социальное обеспечение, гарантирование доступа к принятию решений, участию в управлении, предоставление возможностей духовного развития и личностной самореализации. Необходима система подготовки кадров, которая способствует росту мотивации к труду, реализует потребноети профессионального развития, должностного и социального роста, повышения материальной обеспеченности» Эта система должна включать конкретные механизмы развития интереса работников к повышению квалификации. Целесообразно, чтобы наставники, отвечающие за подготовку кадров и обучение новичков, за передачу своего опыта, получали бы дополнительные выплаты к окладу. Работники, повысившие свою квалификацию и совмещающие должности, могли бы получать надбавку за освоение второй профессии.

Внутрикорпоративная система подготовки кадров должна быть и для непроизводственных специальностей. В настоящее время подобная система обучения существует, в основном,на крупных и преуспевающих компаниях. При этом специалисты, участвующие в мероприятиях по подготовке кадров в качестве обучающих, наставников получают дополнительные премии, вознаграждения по итогам года. Работники, проходящие профессиональную подгштовку через внутренние и внешние семинары и курсы, дополнительно не стимулируются. Основным мотивом для работников управленческих служб и служб обеспечения становится возможность аттестации, с обрением соответствующих сертификатов, на более высокую категорию с увеличением должностного оклада. Эта процедура связана с социально-статусными функциями руководства отдела кадров и других ведущих руководителей на предприятии, у которых складывается собственное экспертное мнение о профессиональных качествах и стремлении к повышению квалификации персонала. В качестве положительного примера целесообразно использовать программу полготовки кадров, разработанную специалистами фирмы "Интерфинанс менеджмент консалтинг", совместно с ОАО "Красный Октябрь". Сложность программы обусловлена ее комплексным характером, связанным с необходимостью охватить все профессиональные группы работников корпорации и наличием социальных рисков, сопряженных с трансформацией устоявшихся ценностей.

В концепцию закладывались следующие основные направления кадровой подготовки: I) Поддерживающая целевая подготовка групп специалистов - бухгалтеров, юристов, экономистов, технологов, включающая изучение текущих изменений законодательства, технологии. Такое обучение является приоритетным не только для решения текущих оперативных задач, но и с позиций дополнительного развития предприятия, появление новых производств, расширения стратегических задач предприятия. 2) Социальная подготовка. В русле социального развития персонала фабрики основное направление это формирование в ее коллективе основных элементов организационной культуры, связанной с разработкой прогремм реализации деловой карьеры. Важным аспектом социальной подготовки является исследование социального климата в подразделениях и на предприятии в целом, проблем коммуникации среди персонала. 3) Прикладная подготовка состоит в разработке единой программы кадровой взаимодополняемости в производственной и непроизводственной сферах, обеспечивающей ритмичный характер производственного процесса.

4. Адаптационная подготовка - работа с молодыми и привлекаемыми специалистами, проводящаяся в рамках единой программы адаптации.

Концепция предусматривает структуру форм обучения, учи тывагащую специфику АО и включающую стандартные методы, подходящие для всех групп: I) обучение на работчем месте; 2) обучение с отрывом от работы; 3) наставничество; 4) пси хологические тренинги; 5) практика на других предприятиях; 6) организация совместных рабочих групп.

Выполнение программы подготовки кадров совпало по времени с процессом реструктурирования службы реализации фабрики "Красный Октябрь". Поэтому в концепцию подготовки кадров был включен круг вопросов обеспечения квалифицированными кадрами подразделений вновь формируемой службы.

Важным элементом программы подготовки кадров в предыдущем году были'.обучение руководящих работников, специалистов аппарата управления, инженеров, технологов и мастеров; внутрифирменная подготовка кадров рабочих специальностей силами ведущих специалистов предприятия, в том числе повышение квалификационных разрядов и обучение дополнительным профессиям. Было принято решение о проведении семинаров по повышению компьютерной грамотности для всего управленческого персонала. Всего в программе обучения принимало участие около 2 тыс. работников предприятия /см.10/.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность экономических преобразований в переходный период определяется прежде всего характером изменения экономического поведения предприятий в новой среде. Методология разработки стратегий трансформации предприятий основана на множественном подходе, учитывающем как опыт стран с развитой рыночной экономикой, так и нестабильные экономические системы.

Традиционные теории фирмы подчеркивают значимость в процессе трансформации российских предприятий мотивации экономического поведения, направленной на максимализацию прибыли. Другим важным аспектом трансформации российских предприятий признается изменение системы управления, при которой ее стратегическим субъектом является собственник или группа собственников. Практическая реализация такого подхода основана на ограничениях, при которых невозможен подсчет факторов, полностью определяющих экономическое поведение - предельных издержек, предельного дохода, информации о кривой спроса на товары фирмы и ее эластичности в зависимости от соотношения цен, доходов потребителей, многих других факторов. Применительно к российской экономике возможность точной оценки этих факторов и организации на этой основе регулярного операционного контроля в системе управления предприятием затрудняется также и общей ситуацией нестабильности в социально-экономической среде предприятия, принципиально неравновесным типом переходной экономики, что накладывает ограничения для применения классических, традиционных теорий фирмы. В качестве огра

- 126 ничивающего фактора правомерно выделить также нетождественность поведения собственников и реальных управляющих фирмой.

Реформирование российских предприятий с позиции менедже-риальной теории рассматривается по целевым стратегиям, а также по средствам самого менеджмента. Основным мотивом экономической деятельности менеджеров предприятия является наращивание объема продаж и дохода предприятия. Преимуществом этого подхода является его соответствие акционерным формам собственности, распространенным в российской экономике после проведения приватизации. Этот подход отражает также системность и опосредованность механизма управления, что также актуально для российской экономики. Ограниченность применения подобного подхода обусловлена невозможностью рассмотрения в качестве единственного мотива экономического поведения фирмы максимизации торговой выручки, приводящей к снижению прибыли и незаинтересованности акционеров-совладельцев фирмы в акциях. Этот фактор также актуален для российской экономики и определяет в настоящий период трансформацию собственников предприятий. Методологическая применимость этого подхода определяется также и таким фактором, как размер предприятий. Актуализация этого направления в разработке стратегии реформирования российских предприятий может повышаться в связи со значительным количеством крупных предприятий-монополистов, а также в связи с общим дефицитным характером российской экономики в целом, ценностными ориентациями потребителей на долговременное использование производимых товаров широкого спектра.

С позиции концепции максимизации роста реформирование

- 127 российских предприятий описывается в аспекте изменения как масштабов экономической деятельности фирмы, так и ее размера. Мотивационное единство собственников и менеджеров обусловливает границы расширения фирмы. Негативным фактором при реализации этого подхода для российских предприятий может быть низкая норма накопления и ограниченные возможности для развития производства фирмы. Реализация этого подхода в многовариантной форме требует от российских предприятий концентрации резервов внутреннего роста, производства и капиталов, что возможно лишь в том случае, если положение предприятия в период реформ позволяет накопление за счет нераспределенной части прибыли и амортизационного фонда. Однако для российских предприятий в начальный период реформ более предпочтительна стратегия, основанная на централизации капитала в результате слияний и поглощений, что определяется трудностями финансирования и инвестирования.

Методологические основания реформирования российских предприятий с позиции бихевиоризма и необихевиоризма акцентируют множественность целей экономического поведения. Методологически важным является системный подход в понимании фирмы ее многоступенчатой иерархии, управленческой структуры. Эвристичность этого подхода для российской экономики определяется наличием множественных и неоднозначных векторов детерминации экономического поведения предприятий, обусловленных сложностью переходного периода, распадом экономических связей, деформациями экономических подсистем, кризисными явлениями. Методологически важную функцию в понимании специ

- 128 фики реформирования российских: предприятий выполняют концепции, акцентирующие неравновесное, динамично меняющееся состояние экономики, в частности, концепция Й.Щумпетера. Однако ее ограничением является преимущественный анализ внешней среды предприятия.

Правомерен вывод о том, что ни одна классическая западная теория реформирования не может быть применена к российским предприятиям в "чистом" виде и методологический анализ может быть основан на синтезе теоретических ракурсов.

Форш и результаты процесса приватизации в российской экономике являются важным фактором реформирования предприятий. Методологически важной при этом является проблема эффективности форм собственности. Для разработки стратегии реформирования российских предприятий необходимо выявление системы показателей, включающих: I) критерии эффективности приватизированных предприятий, 2) критерии эффективности предприятий, находящихся в госсобственности, 3) тенденции перераспределения собственности акционеров, 4) особенности экономического поведения наиболее крупных, значимых групп акционеров.

Правомерно говорить о неоднозначности результатов сравнительного анализа эффективности приватизированных и государственных предприятий в российской экономике. В большинстве базовых отраслей промышленности результативность и экономичность государственного сектора оказались выше, чем у негосударственного. Однако приватизация способствовала улучшению финансового положения предприятий различных отраслей. При анализе эффективности форм собственности необходим учет та

- 129 ких показателей, как размер предприятия, структура отраслей, тенденции ее динамики. С учетом этих факторов для многих регионов России правомерен вывод о положительном влиянии приватизации на объем реализации продукции предприятий, на рост доли предприятий в объеме реализации продукции отрасли, на объем балансовой прибыли.

В то же время при реформировании российских предприятий необходимо учитывать негативные последствия приватизации. Для многих отраслей и предприятий срок приватизации оказался слишком коротким и не позволил провести необходимые преобразования. Неудовлетворительны результаты приватизации в инвестиционном плане, так как в большинстве случаев смена собственника не повлекла за собой притока внешних инвестиций. В процессе приватизации отсутствовала в необходимых формах финансовая, юридическая и функциональная реорганизация предприятий. Нормативные документы, лежащие в основе приватизации, не учитывали региональную специфику. Значительная часть госсобственности в процессе приватизации перешла в руки лиц, связанных с криминализацией экономики.

Анализ различных аспектов процесса и результатов приватизации позволяет сделать вывод о том, что применительно к российской экономике начального периода реформ в целом невозможно говорить о преимуществах какой-либо одной формы собственности. Поэтому реформирование и реструктуризация должны охватывать различные сектора и отрасли множественных форм собственности. Критерием реформ правомерно считать социально-экономическую эффективность предприятий.

Исследование российских предприятий позволяет выявить

- 130 особенности экономического поведения основных групп собственников акций - руководителей, работников предприятий, государства, внешних инвесторов, внешних собственников. На экономическое поведение предприятия в начальный период реформ наибольшее влияние оказывает воздействие распределения и перераспределения собственности на систему управления предприятием. В настоящий период реформ основной тенденцией перераспределения акций предприятий является возрастание доли сторонних, внешних собственников, а также концентрация значительной доли акций в руках руководства предприятия. Эта трансформация обусловливает основные противоречия на уровне руководства в системе управления предприятием. Однако другой спектр противоречий, связанный с рыночной трансформацией предприятий, касается взаимосвязей вертикального уровня, направленных на персонал. Эти противоречия актуализируются в условиях, когда работники предприятий продают свои акции, что позволяет сделать вывод о том, что формальное право собственности у работников является недостаточным для оптимизации системы управления на реформированных предприятиях. Анализ практики экономически развитых стран показывает перспективность и экономическую эффективность функционирования "народных", акционированных предприятий. Однако законопроекты подобных предприятий в условиях российской экономики неправомерно разделяет права владения и распоряжения собственностью. При разработке законодательства необходимо учитывать практику социоэкономи-ческой демократии.

Целью реформы предприятий является реструктуризация, содействующая оптимизации системы управления, повышению эффек

- 131 тивности производства, разработке конкурентных стратегий, росту производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических показателей. Спецификой реформирования российских предприятий является их обусловленность факторами социально-экономических преобразований, к наиболее значимым из которых относятся неопределенность внешнеэкономической ситуации, поровденная распадом системы связей, недостаточная координация деятельности различных предприятий, ухудшение инвестиционного климата, кризисные явления практически во всех областях экономики.

К числу факторов, определяющих направления реформирования российских предприятий, относятся такие характеристики рыночного пространства, как разрушение инфраструктуры оптового рынка, благодаря чему у предприятий возникла необходимость непосредственного выхода на него. Необходимо отметить организационно-техническую и финансовую неподготовленность российских предприятий к действиям на оптовом рынке. Характеристикой рыночного пространства является также его нестабильность, благодаря чему величина спроса на продукцию предприятий, соотношение спроса и предложения колеблются в значительном диапазоне. На таком рынке преобладают сделки с наличным товаром, вследствие чего предприятия вынуждены замораживать часть своих оборотных средств и иметь запасы готовой продукции, что является специфичной чертой стратегии российских предприятий.

Невозможность для российских предприятий гибко реагировать на нестабильность рыночной среды обусловливает целеори-ентацию их стратегий не на конкретные ниши рынка, а часто на

- 132 рынок как таковой, на общий уровень спроса и предложения с перепроизводством продукции по сравнению с заключенными договорами. Это приводит к сужению для предприятий выбора рынков и партнеров по экономической деятельности, снижает возможность маневров на уровне затрат и цен.

Особенностью целеориентации реформенных стратегий российских предприятий является их нацеленность на рыночное пространство, не имеющее внутреннего единства.

Негативным последствием разрушения и деформации рыночного пространства является роль торговых посредников в повышении цен на продукцию предприятий, что приводит к увеличению прибыли посредников, но снижении общего объема продаж для предприятий.

Нестабильность рыночного пространства обусловливает снижение долгосрочных контрактов, росту кредиторской задолженности предприятий, что отражается, в свою очередь, на заключении предприятиями финансовых сделок, отношении к внешним инвесторам и т.п.

Оптимизация рыночного пространства для российских предприятий должна учитывать опыт стран, преодолевших кризисные явления в экономике. Целесообразными могут быть меры по созданию и укреплению роли специализированных бирж с закрепленными для них правами торговли массовыми товарами производственно-технического назначения, а также ряда продовольственных товаров; исключительность прав должна ограничиваться определенным сроком. Необходимы также финансовые преобразования, связанные со снижением ставки рефинансирования Центрального Банка до такого уровня, который делает эффективным использо

- 133 вание предприятиями ссуд коммерческих банков, а также услуг лизинговых компаний.

Образование обществ с ограниченной ответственностью позволяет повысить оперативно-хозяйственную самостоятельность российских предприятий, ускорить адаптацию к рынку, стимулирует производство новых видов продукции, а также диверсификацию производства, повысить инвестиционную привлекательность подразделений предприятия. Однако негативными последствиями такой реорганизации может быть распад производственной системы предприятия. Поэтому при реализации этого варианта реструктуризации целесообразно вводить меры более жесткого контроллинга.

Исследование социально-экономических особенностей конкурентных стратегий российских предприятий выявило их специфику по сравнению с классическими рыночными моделями.

Целеориентация российских предприятий на конкурентные бизнес-стратегии связана с достижением необходимых объемов продаж, прибыльности и темпов роста. Целеориентация предприятия на функциональную конкурентную стратегию связана с решением задач конкретного типа, которые возникают при реализации конкурентной стратегии. Для российских предприятий особую важность в переходный период приобретают такие элементы функциональных стратегий, как маркетинг, организация производства, управление персоналом, развитие научно-исследовательских работ.

Методология анализа конкурентных стратегий российских предприятий позволяет выделить в них соответствующие уровни. Микроуровневые характеристики отражают качество и цены на

- 134 продукцию предприятий; мезоуровневые характеристики конкурентных стратегий отражают показатели эффективности использования ресурсов, имеющихся у предприятия и отражающих ресурсы соответствующих производственных отраслей; макроуровневые характеристики отражают общее состояние хозяйственных связей в границах систем и подсистем, инвестиционный климат, налоговый режим, таможенную политику, рынок труда и т.п. Поэтому целесообразна оценка конкурентоспособности с помощью широкой системы критериев, включающих характеристики не только внешней и внутренней среды предприятия, но и рынка как такового, социально-политических процессов, национального хозяйства в целом.

Для российских предприятий в начальный период реформ характерен частичный переход на конкурентные стратегии, принципы которых выявлены на примере функционирования предприятий в экономически развитых странах. Критериями этих стратегий являются снижение издержек по сравнению с конкурентами, дифференциация продукции, рост ее качества, фокусированная дифференциация продукции, направленная на заполнение узких ниш рынка. Использование классических стратегий характерно для тех российских предприятий, которые еще в дореформенный период обладали значительными ресурсами, широким выходом на потребителя, в частности, "Айс-Фили", "Большевик", Черкизовский мясоперерабатывающий комбинат, ряд нефтеперерабатывающих и нефтедобывающих предприятий и т.п.

Специфика переходного периода обусловила наличие у российских предприятий конкурентных стратегий, отличающихся от классически рыночных. Специфика этих конкурентных стратегий

- 135 определяется как особенностями экономики переходного периода в делом, так и особенностями отрасли. Для оборонных и конверсионных предприятий характерны стратегии, заключающиеся в приспособлении к узким сегментам рынка путем специализированного производства продукции с уникальными характеристиками; стратегия, характерная для крупных фирм с ориентацией на массовое производство с опережением конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба; стратегия, состоящая в приспособлении к условиям спроса местного, достаточно ограниченного рынка; стратегия, направленная на захват новых сегментов рынка за счет инновационного бизнеса и выхода с принципиально новой продукцией.

Спецификой российских конкурентных стратегий является преобладание каких-либо одних аспектов стратегий, характерных для развитого рынка. Из трех факторов дифференциации продукта - качество, сервис, реклама - для российских конкурентных стратегий характерна акцентуализация качества, что позволяет конверсионным предприятиям занимать ниши не только в отечественном, но и мировом рынке.

Спецификой российских конкурентных стратегий является их смешанный характер, нацеленный на восстановление распавшихся структур экономического пространства. Анализ конкурентных стратегий многих российских предприятий позволяет выделить в них такие факторы, как освоение непрофильной для данного предприятия продукции, сдача в аренду части помещений, ведение коммерческой деятельности за границами основного профильного производства, производство основной продукции по новым технологиям на основе кооперации с другими фирмами,

- 136 организация сбыта на новом уровне, создание сервисной сети для продукции предприятия, организация предпродажной подготовки товаров, сохранение связей с основными поставщиками и заказчиками дореформенного периода, поиск надежных гарантов для проведения наиболее крупных торговых операций, взаимодействие с научно-конструкторскими коллективами, организация перевозок продукции собственным транспортом и т.п. Анализ компонентов конкурентных стратегий российских предприятий позволяет рассматривать их как стратегии выживания, а не стратегии рынка.

Эффективность преобразования предприятий в процессе реформ в значительной степени определяется мотивационными установками субъектов экономической деятельности.

Исследование позволяют выделить личностную типологию руководителей российских предприятий, в частности, тип менеджеров, руководителей, настроенных на реализацию рыночных стратегий управления в российской экономической среде; этот тип наиболее характерен для руководителей совместных предприятий, экспортоориентированных предприятий. Второй тип мотивационных установок характерен для руководителей, освоивших методы и принципы рыночного менеджмента, но считающих невозможным их реализацию в условиях переходного периода. Наиболее распространенный тип руководителей российских предприятий негативно относится к методам рыночного менеджмента, характерного для экономически развитых стран и составляет третий тип руководителей. Четвертый тип руководителей, освоив новын методы управления переходного периода, примыкают к криминальной экономике. Пятый тип руководителей мотивационно ориентирован на выживание в условиях переходного периода на основе использования смешанных стратегий.

Результаты социологического исследования руководителей российских предприятий, предпринятое в работе, выявило моти-вационную оценку значимости различных факторов конкурентоспособности предприятий в сопоставлении с оценкой возможности их достижения. Исследование выявило, что наибольшей мо~ тивационной значимостью для руководителей российских предприятий обладают стратегии, нацеленные на широкую номенклатуру продукции, среднее качество и низкие цены, в то время, как стратегии, нацеленные на выпуск узкой номенклатуры продукции в сочетании с высоким качеством и высокими ценами рассматривается как наименее перспективная в переходный период, так как доступна лишь незначительной массе предприятий.

Среди факторов конкурентных стратегий, характерных для российских предприятий, наиболее высокую мотивационцую значимость имеют такие, как перестройка организационной структуры предприятия, получение налоговых льгот, получение дополнительных инвестиций, помощь государства в регулировании торгово-посреднических структур экономического пространства, налаживание новых, постоянных связей с поставщиками и заказчиками, взаимодействие производственных коллективов с научно-исследовательскими, научно-конструкторскими объединениями.

В качестве факторов, имеющих среднюю мотивационную значимость для руководителей российских предприятий, в процессе реализации конкурентных стратегий, правомерно выделить освоение новой, непрофильной для предприятия продукции, организацию сбыта продукции на новом уровне, организации пере

- 138 возки продукции собственным транспортом, изменение механизма выработки управленческих решений.

Низкую мотивационную значимость у руководителей российских предприятий имеют такие факторы, как организация предпродажной подготовки продукции, производство основной продукции по новым технологиям на основе кооперации с другими фирмами, сдача в аренду части производственных помещений, поиск надежных гарантов для проведения наиболее крупных торговых операций. При этом наибольшее расхождение между потребностями предприятий и возможными прогнозами в оптимизации наблюдаются по таким факторам, как получение дополнительных инвестиций, получение налоговых льгот, необходимых для развития реального сектора экономики, что свидетельствует об обострении требований руководителей к государству.

В то же время наблюдается субъективная недооценка по сравнению с собственными возможностями предприятий таких факторов, как организация предпродажной подготовки продукции, коммерческая деятельность за пределами основного профильного производства, производство основной продукции в кооперации с другими фирмами, организация сервисной сети для продукции предприятия, организация перевозки продукции собственным транспортом. Это свидетельствует о неиспользованных резервах повышения эффективности производства и сохранения стабильного положения предприятия на рынке. Правомерен вывод о том, что руководители предприятий переоценивают роль государства и недооценивают многие факторы, которые в состоянии использовать для выживания предприятий. В качестве рекомендаций правомерно использовать в более широких масштабах пропаганду не только

- 139 зарубежного, но и отечественного опыта при обучении руководящих кадров.

Список научной литературыМаксутов, Рустам Каримович, диссертация по теме "Экономическая социология и демография"

1. Алексеев А.В., Кузнецова Н.Н. Дожить до подъема: ситуация в российской промышленности //ЭКО. 1998, № 5.

2. Айдинян P.M. Основы управления фирмой: философия, теория. Можайск, 1992.

3. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. 1997,6.

4. Андрианов В. Конкурентноспособность России в мировой экономике //Экономист. 1997, № 10.

5. Астахов А. Проблема реструктуризации угольной промышленности //Вопросы экономики. 1997, № 6.

6. Афанасьев М., Кузнецов П., Фоминых А. Корпоративное управление глазами директората //Вопросы экономики. 1997, Jfc 5.

7. АЙкс Б., Ритерман Р. От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода // Вопросы экономики. 1994, № 8.

8. Батизи А. К итогам венгерской приватизации //Российский экономический журнал. 1998, № I.

9. Бачурин А. Новое в организации хозяйственных структур //Экономист. 1997, № 2.

10. Берлин А. Из опыта управления реструктурированием кадрового потенциала крупного промышленного предприятия //Российский экономический журнал. 1998, Jfe№9-10.

11. XI. Берлин А. Функциональная перестройка управления сбытом готовой продукции на крупном промышленном предприятии //Вопросы экономики. 1998, № 7.

12. Бережков В. Кооперация производства фактор устойчивости //Экономист. 1997, Jfc 2.

13. Вигдорчик Е.А. и др. Российское предприятие: трудный поиск конкурентных стратегий //ЭКО. 1998, № 10.

14. Волков Ю.Е. Предприятие работает так, как им управляют //ЭКО. 1998, № 10.

15. Гельвановский М. и др. Конкурентноспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях //Российский экономический журнал. 1998, № 3.

16. Глазьев С. Центральный банк против лромышленнос-ти России //Вопросы экономики. 1998, Jfc 2.

17. Глушецкий А. Конструкция "народного предприятия" искусственна и нежизнеспособна //Российский экономический журнал. 1998, № 2.

18. Голикова В. На первом этапе //Дурнал для акционеров. 1998, Jfe 5.

19. Государство и акционерные общества. Всероссийское совещание "О состоянии и перспективах развития акционерных обществ в Российской Федерации" //Журнал для акционеров. 1998, № 4.

20. Голобокова Г. Опыт российско-американского сотрудничества в подготовке менеджеров //Проблемы теории и практики управления. 1997, № 5*

21. Голдман M. Капитализм инсайдеров: приватизация: успехи или неудача //Проблемы теории и практики управления. 1997, >6 3.

22. Гудкова Е.В., Гетьман А. А. Предприятия Дальнего Востока в условиях экономических реформ //ЭКО. 1998, Л 4.

23. Догаев А. Деятельность приватизированных предприятий //Экономист. 1997, № II.

24. Догаев А. Проблема формирования целей управления на приватизированных предприятиях //Проблемы теории и практика управления. 1997, № 2.

25. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. М., 1992.

26. Другов Ю. Система контроля ответственности //Журнал для акционеров. 1998, № 6.

27. Елекоев С. и др. Реструктуризация промышленных предприятий //Вопросы экономики. 1997, № 9.

28. Зверев B.C. Особенности современного российского рынка //ЭКО. 1998, № 8.

29. Зелент И. Поддержка собственных товаропроизводителей -ключевая задача //Экономист. 1997, № 5.

30. Илларионов А. Секрет китайского экономического "чуда" //Вопросы экономики. 1998, & 4.

31. Ильин И. Проблемы формирования федерального железнодорожного транспорта //^опросы экономики. 1998, № 4.

32. Калина А. Управление рынком труда в нестабильной экономике //Проблемы теории и практика управления. 1997, № 6.г

33. Келлер-Пфундер А. Индивидуализация экономики персонала //Проблемы теории и практики управления. № 2.

34. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях //Вопросы экономики. 1998, № 9.

35. Клейнер Г. Преодоление несбалансированности //Журнал для акционеров. 1998, № 5.

36. Кобринский Г. Стимулирование кооперативных связей в промышленности //Экономист. 1997, Jfc 5.

37. Коков В. Возрастающая ответственность государства // Российский экономический журнал. 1998, № 3.

38. Кокорев А. Перераспределение собственности в частном бизнесе //Вопросы экономики. 1997, № 6.

39. Кокорев В. Институциональная реформа в сфере инфраструктуры в условиях естественной монополии //Вопросы экономики. 1998, № 4.

40. Комментарии к метод.рекомендациям по разработке финансовой политики предприятия //Дурнал для акционеров. 1998, J6 2.

41. Корнай Я. Юридические обязательства, проблема их соблюдения и мягкий бюджетные ограничения //Вопросы экономики. 1998, № 9.

42. Конарев Н. К чему приведет приватизационное раздробление железнодорожного коиплекса страны? //Российский экономический журнал. 1998, № 5.

43. Куликов В. Две концепции экономической политики /Дургнал для акционеров. 1998, № 10.

44. Куликов В. Российская приватизация в шестилетней перспективе //Российский экономический журнал. 1998, Jfe I.

45. Куликов Г. Факторы мирохозяйственной конкурентноспособности японской экономики //Российский экономический журнал. 1998, * I.

46. Куликов А., Скворцов А. Место финансово-промышленных групп в экономике //Экономист. 1997, № 3.

47. Кудин В. Государство и предприятие: особенности взаимоотношений //Экономист. 1997, № 3.

48. Кузин В. Функциональный вариант //Дурнал для акционеров. 1998, № 4.

49. Кумахов Р. Теория согласований и анализ предприятия // Вопросы экономики. 1997, № 10.

50. Котц Д. Уроки пятилетней экономической трансформации в России //Йроблемы теории и практика управления. 1997, & 5.

51. Кормнов Ю. Ориентация экономики на конкурентноспособность //Экономист. 1997, J6 I.

52. Крейгман Ф.С. Гибкая система оплаты труда //ЭКО. 1998, № 3.

53. Лайкам К.,Поздняков Е. Амортизационная политика фактор экономического роста /Дурнал для акционеров. 1998, Jfe 6.

54. Либерникель В. Укрепление конкурентноспособности малых и средних предприятий на международных рынках //Проблемы теории и практики управления. 1997, № 5.- 145

55. Липсиц И. и др. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. 1998, № 9.

56. Ловтаков В. Гарантии платежеспособности //Дурнал для акционеров. 1998, № 6.

57. Лунина И. и др. Реструктуризация угольной промышленности: европейский опыт и ситуация на Украине //Вопросы экономики. 1998, № 5.

58. Масготин С.А. Как управлять использованием ресурсов // ЭКО. 1998, J& 2.

59. Малахов С.В. Основы экономической психологии. М., 1992.

60. Малов А., Майн Е. Экономическое положение предприятия //Экономист. 1997, № 8.

61. Марти Д. Российское налоговое законодательство: препятствия на пути инвестиций //Проблема теории и практики управления. 1997, Л 2.

62. Матвеев А., Черный Е. Акционерная компания "Алмазы России Саха": прогноз развития с условиях рыночных преобразований //Проблема теории и практики управления. 1997, J6 2.

63. Мартынов А. Активизация инвестиционной политики //Экономист. 1996, № 9.

64. Масютин С.А., Леонтьев С.И. Изменение инвестиционной структуры предприятия: целесообразность и влзможности //ЭКО. 1998, Jfc 2.

65. Мильнер Б. Крупные корпорации основа подъема я ускоренного развития техники //Вопросы экономики. 1998, № 9.

66. Мильнер Б.З. Теория организаций. М., 1998.

67. Милъгакова Н. Новые институты фондового рынка и проблема защиты прав акционеров //Вопросы экономики. 1997, № 12.

68. Мюсальски Т. Японские организационные формы в западной экономике //Проблема теории и практики управления.1997, № 2.

69. Миронов В.Н. Больше простора директорскому корпусу // ЭКО. 1998, № I.

70. Министерсово экономики РФ Концепция реформирования предприятий //Вопросы экономики. 1997, № 9.

71. Муравьев А., Савулькин Л. Корпоративное управление и его влияние на поведение приватизированных предприятий // Вопросы экономики. 1998, 7.

72. М1ухин В. Российские вертикально инвестированные нефтяные компании: проблемы управления //Вопросы экономики.1998, Jfe I.

73. Нефинансовое предприятие //ЭКО. 1998, № 5.

74. Никологорский Д. Изменение форм собственности и структуры промышленных предприятий //Вопросы экономики. 1997, Я 9.

75. Никифоров А. Ценовое регулирование естественных монополий //Вопросы экономики. 1998, № 4.

76. Ночевкина Л. Управление инвестиционным процессом: ситуация в России и опыт развитых стран //Проблемы теории и практики управления. 1997, № 6.

77. Общая экономическая теория /Ред.В.И.Видянин. М., 1995.

78. Перевалов Ю.В. и др. Влияние приватизации на работу пред-дриятий промышленности: анализ ситуации в Свердловской области //ЭКО. 1998, № 8.

79. Попов А. Воспитать собственника //Журнал для акционеров. 1998, № 9.

80. Попов А. Московская промышленность: пути возрождения //Российский экономический яугрнал. 1998, № 10.

81. Попов В. Сильные институты важнее скорости реформ // Вопросы экономики. 1998, № 8.

82. Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизионной //Проблемы теории и практики управления. 1997, Jfe 6.

83. Пригожин А. Становление управленческого консультироваг-ния в России //Проблемы теории и практики управления.1997, * 3.

84. Райсс М. Границы "безграничных" предприятий: перспективы сетевых организаций //Проблемы теории и практики управления. 1997, № I.

85. Развитие корпоративных форм хозяйствования в Россиипо матер.конференции, проведенной Межд.академией корпоративного управления) //Российский экономический журнал. 1998, № 2, 3.

86. Речин В.Д. Предприятие в условиях неплатежей //ЭКО.1998, № 3.

87. Реформа предприятий в Красноярском крае //Вопросы экономики. 1997, № 9.

88. Роль государства в становлении и регулировании рыночной экономики //Экономист. 1997, № 6.

89. Рюли Э. Политика предприятия //Проблемы теории и практики управления. 1997, № 4.

90. Рывкина Р. Политические и экономические установки директоров оборонных предприятий //Вопросы экономики. 1998, № 9.

91. Санкции к нарушителям закона. Проект Российской программы по защите прав инвесторов на 1998-1998 гг. // Зфрнал для акционеров. 1998, № 5.

92. Самоуков А.В. Возможности заемного финансирования российских предприятий //ЭКО, 1998, № 3.

93. Симачев В. Создание корпоративных структур /Дурнал для акционеров. 1998, № 5.

94. Скрипник К., Кутасова Т. Навыки руководителя: результаты анализа управленческой структуры //Проблемы теории и практики управления. 1997, № 3.

95. Смирнов Д. Эффективность реструктуризации //Дурнал для акционеров. 1998, № 9.

96. Соколов В. Комментарий к Методическим рекомендациям по разработке инвестиционной политики предприятия // Дурнал для акционеров. 1998, № 3.

97. Тарасов В. Акционерные общества работник ов-императив времени //Российский экономический журнал. 1998, № 2.

98. Толкачев С. Конкурентные стратегии российских оборонных предприятий //Российский экономический журнал. 1998, № I.

99. Торкановский Е. Акционеры и управление фирмой //Вопросы экономики. 1997, № 9.

100. Фатяутдинов Р. Менеджмент как инструмент достижения конкурентноспособности //Вопросы экономики. 1997, № 5.

101. Филаточев И. Предприятия в собственности работников: управление и финансирование //Проблемы теории и практики управления. 1997, № 6.

102. Хентце ft и др. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям //Проблемы теории и практики управления. 1997, J6 3.

103. Хиль В. Акционерный капитал и группы, заинтересованные в успехах предприятия //Проблемы теории и практики управления. 1997, № 5.

104. Хэндрих Г. и др. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров //Проблемы теории и практики управления. 1997, № II.

105. Хорошев С. Реформа собственности /Дурнал для акционеров. 1998, № 2.106. ^пров С.В. Мониторинг производственно-финансовой устойчивости промышленных предприятий //ЭКО. 1998, № 3.

106. Шаронов А. Комментарий к Методическим рекомендациям по разработке кадровой политики предприятия //Дурнал для акционеров. 1998, № 3.

107. Шеломенцев А.Г. Структура акционерного капитала промышленных корпораций и инвестиции //ЭКО. 1998, № 2.

108. Шумпетер Ш. Теория экономического развития. 1982. М.1X0. Ширяева Р. Финансовое состояние промышленности //Экономист. 1997, № I.

109. Штарев С.С. Использование налоговых механизмов в обеспечении нового качества экономического роста //ЭКО. 1998, № 5.

110. Щумаев В. Реструктурирование рыночной инфраструктуры // Журнал для акционеров. 1998, № 4.

111. Яковлев Р. Социальная значимость оплаты труда. Новые проекты трудового Кодекса /Дурнал для акционеров. 1998, № 4.

112. Якутии Ю. Корпоративные структуры: вариант типологиза-ции и принципы анализа эффективности //Российский экономический журнал. 1998, № 4.

113. Якутии Ю. Еще раз к анализу эффективности становящихся российских корпораций //Российский экономический яцгр-нал. 1998, Jfc 10.

114. Якутии Ю. Проектирование и инвестирование наукоемких корпораций //Российский экономический журнал. 1998, № 3.