автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.08
диссертация на тему: Управление социальными изменениями в корпоративной культуре компании в условиях проведения организационных изменений

Полный текст автореферата диссертации по теме "Управление социальными изменениями в корпоративной культуре компании в условиях проведения организационных изменений"

На правах рукописи

г

Тарасова Наталья Олеговна

УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Специальность 22.00.08 - социология управления

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук

Москва - 2005

Работа выполнена на кафедре социологии управления факультета государственного управления Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова

Научный руководитель - доктор философских наук профессор

Клементьев Дмитрий Сергеевич

Официальные оппоненты: доктор философских наук профессор

Губина Светлана Александровна кандидат социологических наук Леденева Виктория Юрьевна

Ведущая организация -- Российский государственный педагогический

университет

Защита состоится 31 мая 2005 г. в 15.00 часов на заседании диссертационного совета Д501.001.02 в Московском государственном университете им. М.В. Ломоносова по адресу: 119807, Москва, Воробьевы горы, МГУ, 1-й корпус гуманитарных факультетов, ауд. 459.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале научной библиотеки им. A.M. Горького МГУ им. Ломоносова (1-й гуманитарный корпус).

Автореферат разослан2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета доктор философских наук профессор

А Г. Маслова

2006-4 725-6

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В настоящее время большинство российских предприятий осуществляет преобразования в формах и методах управления Для России характерны быстрые изменения макроэкономической среды, поэтому проведение организационных изменений является одним из условий выживания компании в современных условиях

Как правило, при разработке программ развития внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием внешних или ситуативных факторов При этом доминирует технократический подход к изменениям, согласно которому считается, что главное - это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, финансов, производства или структуры управления

Через некоторое время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с серьезными трудностями, связанными, главным образом, с неготовностью персонала включаться в реализацию намеченных планов и с сопротивлением, которые встречают корпоративные изменения со стороны работников.

Это обусловлено тем, что любая компания вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, соответственно трудности на пути реализации новых подходов и стратегий развития в значительной степени связаны с уже сложившейся корпоративной культурой.

Таким образом, изменение корпоративной культуры можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии; повысить уровень управляемости компанией; усилить сплоченность команды; использовать как

стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании

Однако в нынешней ситуации у современного отечественного руководителя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого бывает недостаточно для серьезной работы в данном направлении

Разработка новых социально ориентированных технологий изменения корпоративной культуры, пути выстраивания цивилизованного диалога между руководителями и трудовым коллективом можно считать одним из ключевых путей обеспечения развития предприятия, а методическое обеспечение управления данными изменениями можно рассматривать в качестве актуальной научной проблемы, имеющей важное народнохозяйственное значение Степень разработанности проблемы

Проблема управления корпоративными изменениями является многоаспектной, что требует привлечения к ее решению положений разных научных направлений

Категориальным основам изучения корпоративной культуры в рамках социологии управления сопутствуют работы отечественных социологов: Аверьянова Л Я , Клементьева Д С , Панковой Л Н , Батыгина Г С , Белановского С А , Добренькова В И , Журавлева Г Т , Кравченко А И , Култыгина В П , Лапина Н И , Осипова Г В , Ядова В А , Гурьянова С Т 1 и других Достаточно полно и

1 Аверьянов ЛЯ Социология что она тнает и может -М «Социолог» 1993 -119с, Антология русской классической социологии Тексты /Сост и коммент ДС Клементьева Л Н Панкова -М Ита-во Моек ун-та,

1995- 237 с; Бзгыгин ГС Обоснование научного вывода в социологии -М Наука, 1986, Кулгыгин ВП Современные зарубежные социологические концепции -М МГСУ, 2000, Лапин Н И Социальные ценности и реформы в кризисной России Н Социологические исследования -1993 -№9 -С 17-28, Левада Ю А От мышления к пониманию социологические очерки 1993-2000 -Всерос центр итуч обществ мнения, Моск шк.полит исследований

- М Московская школа политических исследований 2000 - 574с, Ядов В А Теоретическая социология в России' проблемы и решения//Общество и экономика, 1999-№3-4-С3131-314 Гурьянов СТ Социология управления -М Прометей, 1994; Удаяьиова'М'В-,-Аверченко Л К Социология и психология управления Ростов-на-Дону, 2001, Галкина Соци^л®1Ш('упрай.'1ё*№)?чэт^тр\-ппы к команде М Финансы и статистика. 2003 -221с ■ * * i . в „< * - '

4 - . ** t

подробно организационную культуру осветили Смирнова Э А, Щербина В.В., Виханский О С и другие 2

Проблема управления организационными изменениями и, в частности, управления изменениями корпоративной культуры, наиболее глубоко исследована зарубежными специалистами, такими как- Ансофф И , Грейнер Л , Ньюстром Дж, Дэвис К , Блейк Р, Мутон Д, Виссема X., Грант Р, Шейн Э., Хаммер М. и Чампи Д3 Значительное место в работах этих ученых отводится сущности корпоративных изменений, разработке стратегий, методов и моделей управления этими изменениями.

Западные подходы к управлению корпоративными изменениями, отличаются большим разнообразием, но недостаточной проработанностью и дискуссионностью отдельных положений. Поэтому операционаггизация базовых концепций управления организационными изменениями в условиях российской практики возможна только при учете особенностей российского менталитета и на основе анализа современной ситуации в отечественных компаниях

В нашей стране данное направление исследований активно развивается такими учеными, как Забродин Ю.М, Новиков В В , Журавлев А Л., Таранов Е В., Филиппов А В., Мануйлов Г.М, Павлов М А., Флоровский С Ю., Аксеновская Л Н , Денисова А.Ф , Пригожин А И , Удальцовой М В , Аверченко Л К 4 и другими

Чаще всего проблема управления организационными изменениями изучается в рамках исследования различных аспектов управленческого взаимодействия При этом социальный аспект взаимодействия субъектов | управления представлен не достаточно полно в данных работах

'Смирнова ЭА Основы теории организации /ЛОНИТИ, 1998 -375 с, Щербина В В Организационная культура в западной традиции природа, логика формирования и функции//Социологические исследования 1996, №7, с 47-55; Управление человеческими рес>рсами менеджмент и консультирование Под редакцией Щербина В В М 2004 3 Ансофф И Новая корпоративная стратегия /Пер с аиг Под ред Ю Н Кашуревского СПб, 1999 - 416с, Ньюстор Дж В Дэвис К Организационное поведение /Пер с анг Под ред Ю Н Каптуревского СПб, 2000 -448с, Хаммер М Чампи Дж Реинжиниринг корпорации манифест революции и в бизнесе СПб 1997 -332с, ШейнЭ Организационная тть-пра и лидерство СПб Питер 2002 -336с

1 Г М Мануйлов, В В Новиков Психологическое управление в кризисном обществе -СПб Алетейя, 1999, 352 с , Новиков В В Социальная психотогия феномен и наука М. МАПН, 1998, 462 с Пригожин А И Методы развития организаций М МЦЭФР, 2003 -863с

Среди отечественных исследователей, занимающихся данными вопросами необходимо также отметить О С Виханского, А И Наумова, О К Платова, В И Лунева, Н Н Тренева, И П Герчикову, В К Тамбовцева, Г.Н Чернецова, Чернышева А Ю, Дмитрову И И , Осипова Е М5 Однако эти исследователи акцентируют внимание на разработке стратегий, а вопросы реализации данных стратегий и, особенно, управления изменениями не получают должного освещения

В современных публикациях по управлению корпоративными изменениями недостаточно четко отработан понятийный аппарат, не систематизированы и классифицированы способы управления социальными изменениями

Актуальность и недостаточная проработанность отдельных положений современной теории управления изменениями формирования корпоративной культуры на предприятиях в условиях происходящих социальных трансформаций определили выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования

Цель диссертационного исследования - разработка концептуальных положений формирования механизма социальных изменений в корпоративной культуре современного предприятия и описание программы нейтрализации сопротивления проводимым корпоративным изменениям

Достижение поставленной цели предполагает решение в ходе исследования следующих основных задач:

- рассмотрение основных подходов к исследованию корпоративной культуры;

- выявление направлений изучения управления организационными изменениями и опыта применения моделей изменения корпоративной культуры,

- создание методического подхода к анализу состояния организации и потребностей в изменениях ее корпоративной культуры;

- разработка механизма социальных изменений корпоративной культуры предприятия в рамках концепции управляемого развития предприятия

5Чернышёв А Ю Практика консультирования по вопросам корпоративной культуры // Корпоративная культура М Московская сеть консультантов по организационному развитию, 2001 с 22-45 Дмитрова И И, Осипов Е М Социальные технологии М Макс-Пресс, 2004.-158с

Объект исследования - корпоративная культура компании, находящейся в ситуации организационных изменений' реорганизация структуры и системы управления.

Предметом исследования является процесс управленческого воздействия на корпоративную культуру, а также возможности моделирования данного процесса.

Основная гипотеза исследования. Содержание и последовательность проводимых изменений в корпоративной культуре влияют на эффективность и темп организационных изменений При этом социальные технологии проводимых изменений могут, как ослаблять, так и усиливать степень сопротивления различных групп сотрудников

Гипотезы - следствие:

1 Пошаговый механизм проведения изменений корпоративной культуры влияет на управляемость процесса и сроки проведения изменений

2 Корпоративная культура является самым консервативным элементом организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям

3 Социальные отношения оказывают решающее воздействие на процесс корпоративных изменений.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в том, что:

1) Уточнено содержание понятия «корпоративное изменение» и «управление социальными изменениями корпоративной кучьтуры» Под корпоративным изменением понимается осознанная деятельность по переходу компании из текущего состояния в будущее, предварительно описанное состояние

Управление социальными изменениями - управление восприятием сотрудников проводимых корпоративных изменений, изменение взаимоотношений между руководителями и сотрудниками компании, а также учет потребностей и интересов различных групп в процессе проведения корпоративных изменений

2) Сформулированы и обоснованы принципы формирования механизма социальных изменений в корпоративной культуре Подробно определены ограничения, возможности и направления проводимых корпоративных изменений Установлено, что существуют ограничения, характерные для корпоративных изменений в случае отсутствия согласования корпоративных целей

3)Дано обоснование использования концепции управляемого развития предприятия как оптимальной, на основе которой возможно управление социальными изменениями корпоративной культуры на современном предприятии В качестве основных требований к процессу управления изменениями в рамках лежащей в ее основе концепции выдвигаются его планомерная организация, конкретная направленность, возможность мотивации, контроль и коррекция

4) Определены компоненты механизма социальных изменений в корпоративной культуре' участники изменений, средства и методы управления изменениями и программа изменений

5) Сформулирована программа нейтрализации сопротивления проводимым корпоративным изменениям, позволяющая минимизировать риск возникновения социальной напряженности в компании в период организационных изменений посредством проведения изменений в корпоративной культуре предприятия

Теоретико-методологическую основу исследования составили работы современных и зарубежных авторов в области социологии управления, научные труды по управлению организацией, управлению изменениями в организации, экономике предприятия, материалы сборников трудов и статей в ведущих научных журналах по управлению организациями, а также обобщенные фактические материалы по поставленной в исследовании проблеме

В ходе работы использовались общенаучные методы - диалектический, эмпирические методы сбора и обработки информации, характеризующие социальные взаимосвязи в реальном опыте общественных процессов При

создании механизма социальных изменений корпоративной культуры была

б

использована концепция управляемого развития предприятия

Положения, выносимые на защиту:

1) При проведении корпоративных изменений необходимо уделять особое внимание влиянию социальных факторов на реализацию программ изменений Сотрудники в большей степени оказывают сопротивление не изменениям в стиле управления, а социальным изменениям, изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются любые изменения Организационный аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы Социальный аспект подразумевает влияние корпоративных изменений на существующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет.

2) С изменений в корпоративной культуре должны начинаться любые организационные изменения. В противном случае будет иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, которые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения сотрудников

3) Процесс управления социальными изменениями корпоративной культуры должен быть планомерно организован, направлен, мотивирован, контролируем и корректируем Только при соблюдении всех этих условий возможна минимизация сопротивления сотрудников проводимым корпоративным изменениям, что позволит более точно реализовать основную стратегию предприятия.

4) Разработанный алгоритм изменений корпоративной культуры современного предприятия позволяет сократить сроки проведения корпоративных изменений и сделать процесс этот изменений направленным и управляемым Механизм управления социальными изменениями в корпоративной культуре дает возможность реализовать принципы и задачи корпоративных изменений, методы и

6 Ньюстор Дж В Дэвис К Организационное поведение /Пер с анг Под ред Ю Н Каютревского СПб 2000 -С 84-90

методики проведения изменений, ресурсную базу, необходимую для управления изменениями.

Практическая значимость работы. Положения, сформулированные в диссертации, могут быть использованы в социологических исследованиях по проблемам управления, в качестве методической и практической основы при подготовке к лекциям и практическим занятиям по курсам' «Социология», «Социология управления», «Менеджмент», «Управление персоналом»

Практическое применение принципов формирования механизма управления социальными изменениями позволяет создать эффективный инструментарий для управления изменениями и повышает научную обоснованность и качество принимаемых решений

Основные положения и результаты работы могут быть использованы как руководством организаций, так и агентами изменений при проектировании корпоративных изменений

Апробация работы и внедрение результатов

Разработанный алгоритм изменений корпоративной культуры был использован как основа организационно-методического обеспечения управления изменениями при проектировании, реализации и оценке процесса организационных изменений на одном крупном российском предприятии в 20032004 гг.

Работа была обсуждена на кафедре социологии управления факультета государственного управления МГУ им М В Ломоносова и рекомендована к защите.

Структура и объем работы

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и библиографического справочника

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во Введении дается общая характеристика работы, обосновывается ее актуальность, анализируется состояние разработанности данной проблемы, выделяются объект и предмет исследования, формулируются цель, задачи и положения, выносимые на защиту, указываются теоретико-методологические и эмпирические основы диссертации, раскрывается научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы.

Первая глава «Теоретические основы социологического изучения корпоративной культуры компании» носит методологический характер и состоит из трех параграфов На основе анализа отечественных и зарубежных источников исследуется сущность корпоративной культуры ее содержание; основные факторы, влияющие на процесс ее формирования и изменения; определяется место корпоративной культуры в реализации стратегии предприятия и проведении организационных изменений.

В первом параграфе «Содержание корпоративной культуры компании» раскрывается понятие корпоративной культуры. Данное понятие принадлежит к числу популярных и одновременно традиционно нестрого определяемых понятий в социологии управления Зачастую авторы, занимающие данной проблемой, дают собственное определение, отражающее лишь часть этого комплексного понятия

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности достижения намеченных целей Благодаря корпоративной культуре в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Корпоративная культура обеспечивает единое коммуникативное пространство между членами организации

Во втором параграфе «Основные понятия анализа корпоративной культуры» в результате анализа существующей литературы по данному вопросу автор отмечает, что многими исследователями термины «организационная культура» и «корпоративная культура» используются как взаимозаменяемые в определении рассматриваемого понятия Автор придерживается точки зрения, что организационная культура является более широким понятием, включающим в себя разные аспекты управления предприятием, в том числе и корпоративную культуру.

Корпоративная культура оказывает сильное влияние на различные аспекты функционирования компании При этом она может как «тормозить» развитие, так и стимулировать его Позитивная или негативная роль определяется не столько характеристиками самой культуры, ее силой или слабостью, сколько ситуацией и целями, в контексте которых она проявляется Отмечается, что определение того, какой тип корпоративной культуры является более адекватным разрабатываемой управленческой стратегии или типу регуляции поведения - одна из сложных и пока нерешенных задач.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее работников При создании или изменении существующей корпоративной культуры необходимо добиться полного понимания и усвоения ценностей работниками организации и обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации Основными формами существования организационных ценностей являются' 1) идеалы, выработанные руководством, и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных сферах деятельности организации; 2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении работников в рамках организации; 3) внутренние мотивы и система ценностей работников организации, побуждающие их к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

В третьем параграфе «Методы диагностики эффективности корпоративной культуры» выявляются причины возникновения потребности предприятий в изменениях, представлены основные методы измерения корпоративной культуры

Корпоративная культура рассматривается как одно из направлений проведения организационных изменений в рамках реализации стратегии предприятия В целом, реализация стратегии происходит в следующих направлениях- 1) изменения в структуре предприятия; 2) изменения в технологии; 3) изменения в выпускаемых товарах, 4) изменения в культуре.

Автором сгруппированы изменения, требующие коррекции существующей корпоративной культуры" повышение организационной эффективности; изменение миссии организации; быстрый рост организации; переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность

Анализ изменений внешней и внутренней среды компании позволил сформулировать основную цель корпоративных изменений - адаптация компании к новым условиям функционирования, то есть создание адаптивных систем управления, обеспечивающих формирование конкурентных преимуществ Такие системы предполагают наличие особенного механизма управления корпоративными изменениями, которые являются частью организационных изменений.

Отмечается, что с изменений в корпоративной культуре должны начинаться любые организационные изменения В противном случае будет иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, которые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения сотрудников

Таким образом, исследования, проведенные в первой главе, показали возникновение потребности в управлении корпоративными изменениями и необходимость создания и использования для этого соответствующего механизма

Во второй главе «Модели управления социальными изменениями корпоративной культуры и практика их применения» уточнено понятие «управление социальными изменениями в корпоративной культуре», описаны основные подходы к управлению корпоративными изменениями; сформулированы и обоснованы принципы формирования механизма управления социальными изменениями в корпоративной культуре Проведенный анализ существующих моделей процесса управления изменениями, позволил получить представление об их сильных и слабых сторонах в условиях жизнедеятельности современных предприятий

Автор исследования рассматривает корпоративное изменение как осознанную деятельность по переходу компании из текущего состояния в будущее, предварительно описанное состояние

В первом параграфе «Существующие подходы к проектированию процесса изменений корпоративной культуры предприятия» проведен анализ существующих подходов к проектированию и управлению процессом изменений корпоративной культуры Было выявлено, что большинство концепций формулируют общие принципы управления корпоративными изменениями, при этом не дают четко сформулированных принципов формирования механизма управления социальными изменениями; не определяют условия включения механизма и период его использования; не формируют четкую взаимозависимость между условиями внешней и внутренней среды, проблемами компании и выбором инструментария управления изменениями

Были определены компоненты механизма социальных изменений в корпоративной культуре: участники, средства и методы управления изменениями и программа изменений

Под управлением социальными изменениями понимается принятие во внимание с целью дальнейшей корректировки восприятие сотрудниками проводимых изменений; взаимоотношения между руководителями и сотрудниками компании, а также потребности и интересы различных групп сотрудников в процессе проведения корпоративных изменений.

Во втором параграфе «Социальные аспекты сопротивления организационным изменениям» определены ограничения, возможности и направления корпоративных изменений Установлено, что существуют ограничения, характерные для корпоративных изменений в случае отсутствия согласования корпоративных целей

Дано подробное описание видов, причин и форм сопротивления Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие перемен в процессе труда. Утверждается, что проведение изменений требует, чтобы менеджмент учитывал все существующие интересы и подготовился к преодолению всех видов сопротивления

Для снижения отрицательного влияния сопротивления необходимо отслеживать те проблемы во взаимоотношениях, на которые оно указывает и выносить их на открытое обсуждение, что позволяет снизить вероятность проявления сопротивления в пассивной (непрямой) форме

В третьем параграфе «Создание механизма социальных изменений корпоративной культуры современного предприятия» дано обоснование использования концепции управляемого развития предприятия как оптимальной, на основе которой возможно управление социальными изменениями корпоративной культуры компании в современных условиях В качестве основных требований к процессу управления изменениями в рамках лежащей в ее основе концепции выдвигаются его планомерная организация, конкретная направленность, возможность мотивации, контроль и коррекция

Сформулировано определение механизма управления корпоративными изменениями, показаны его отличительные особенности. Под механизмом управления изменениями понимается совокупность рычагов воздействия, позволяющих согласовывать деятельность людей для реализации корпоративных изменений Утверждается, что механизм управления корпоративными изменениями позволяет реализовать принципы и задачи изменений, методы и

методики проведения изменений, ресурсную базу, необходимую для управления данным процессом

Проектирование процесса социальных изменений корпоративной культуры является составной частью проектирования процесса организационных изменений предприятия в целом Основополагающим, в данном случае, будет определение целей предприятия и выбор стратегии, соответствующей целям

Разработан алгоритм, который представляет собой схему, включающую последовательность базовых шагов подготовки процесса социальных изменений в корпоративной культуре и может являться инструментом для практического использования на предприятиях в современных условиях

1 этап Проведение исследований для выявления особенностей существующей корпоративной культуры, а именно (исследования по выявлению корпоративных ценностей персонала; исследования по выявлению ценностей высшего руководства предприятия; исследования по выявлению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации; исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых)

2 этап. Выявление и классификация основных противоречий' а) внутри существующей корпоративной культуры (между группами работников, различающихся по полу, возрасту, стажу работы на предприятии, статусу, профессии и так далее; внутри производственных групп и коллективов); б) между корпоративными ценностями и ценностями, соответствующими изменившейся стратегии предприятия. Проводится анализ расхождений между требованиями к персоналу организации, реально подкрепляемого высшим руководством, и требованиями, описанными корпоративными ценностями, нормами, моделями поведения.

3 этап Создание четкого видения будущего с определением основных критериев и показателей. Критерии должны быть максимально адекватны, во-первых, параметрам новой корпоративной культуры, во-вторых, выполняемым функциональным обязанностям.

4 этап Выбор основной модели и методов осуществления изменений В качестве основных моделей изменений могут выступать (собственные СМИ, система ротации персонала; система обучения персонала, работа с кадровым резервом; система оценки персонала, система адаптации персонала) Выбор методов проведения изменений должен основываться с учетом (особенностей выбранной модели изменений; длительности существования организации; половозрастного состава, имиджа организации, особенностей существующей корпоративной культуры и т д).

5 этап Проведение мероприятий в строгом соответствии с описанной моделью изменений в корпоративной культуре На данном этапе происходит поэтапное осуществление мероприятий с жесткой фиксацией результатов в установленной форме По окончании или в процессе изменений необходимо выдавать рекомендации по улучшению рабочих показателей и по формированию корректирующих действий

6 этап Проведение корректирующих действий в процессе, либо по окончанию процесса изменений

7 этап Получение обратной связи от работников предприятия о процессе изменений Получение обратной связи является необходимым условием проведения изменений корпоративной культуры Обратная связь является основой для получения информации относительно адекватности применяемых методов изменений; состояния самого процесса изменений; необходимости и направленности корректирующих мероприятий процесса изменений; отношения работников к процессу изменений.

8 этап Контроль за выполнением корректирующих действий В зависимости от формы корректирующих мероприятий контроль за их выполнением осуществляют разные лица

Поэтапное выполнение всех шагов описанного алгоритма позволяет повысить эффективность проводимых корпоративных изменений, в том числе и изменений корпоративной культуры. Неоспоримым преимуществом используемой базовой концепции - концепции управляемого развития предприятием — является

тот факт, что изучение социальных характеристик управленческого взаимодействия включено в нее в качестве основного условия повышения эффективности управления современной организацией

В третьей главе «Проектирование процесса социальных изменений в корпоративной культуре компании (на материалах исследования крупного российского холдинга)» исследованы компоненты механизма управления корпоративными изменениями, разработан комплексный инструментарий управления социальными изменениями в корпоративной культуре.

В первом параграфе «Диагностика потребности в изменениях корпоративной культуры» обоснованы причины проведения изменений на исследуемом предприятии. Отмечается, что диагностика потребности в изменениях - это первый шаг при их проведении, как в организационной, так и корпоративной культуре. Основной задачей диагностики является выявление проблем компании и определение направлений изменений Большинство диагностических подходов решают данную задачу, предлагая набор корректирующих, а не превентивных действий, предупреждающих возникновение проблем.

Разработан методический подход к анализу состояния организации и потребности ее в изменениях, принципиальное отличие которого, по мнению автора, состоит в возможности выявления не только существующих проблем, но и прогнозировании возможных негативных последствий, вызванных отсутствием необходимых изменений Используя полученные результаты, автор, проанализировав состояние компании и потребности ее в изменениях, разработал соответствующий инструментарий для каждого компонента корпоративной культуры.

В результате исследования было выявлено, что изменению должны быть подвержены следующие компоненты.

- изменение стиля руководства (делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности; привлечение сотрудников к принятию

управленческих решений; организация четкого контроля конечных результатов работы);

- изменение системы вознаграждения (введение вознаграждения, основанного на личных достижениях и результатах работы; переход от фиксированных окладов к премиальной системе);

- организация обучения (проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения); введение новой кадровой политики, а именно (подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять; подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам; перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании);

- построение системы внутреннего РЯ (новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций; создание системы информирования сотрудников на всех уровнях; общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета)

Для построения эффективного механизма управления корпоративными изменениями, обеспечивающего стабильное функционирование компании, автор сформулировал принципы его формирования на основе следующих критериев (наличие постоянной связи (прямой и обратной) со всеми участниками изменений; наличие четко сформулированной цели, встроенной в концепцию развития всей компании; вовлечение работников и передача им части полномочий и ответственности за реализацию изменений; обеспечение достаточными ресурсами (материальными, техническими, человеческими, временными); наличие четкой программы проведения изменений (процесс корпоративных изменений должен быть планомерно организован, направлен, мотивирован, контролируем и корректируем). Только при соблюдении всех этих условий возможна точная реализация корпоративных изменений предприятия

На основе полученных данных были сформулированы рекомендации по оптимизации процесса проведения корпоративных изменений

1. Развитие системы морального поощрения сотрудников' подведение итогов недели с оценкой деятельности каждого Департамента, отделов и сотрудников, постановкой задач на следующую неделю, поощрением сотрудников в виде устной и письменной благодарности (Дипломы, письма начальника Департамента) Проведение политики «открытых дверей», оценка работы каждого сотрудника на еженедельных совещаниях. Разработка мероприятий по формированию имиджа Компании как отличного работодателя

2 Доведение до сотрудников полной и детальной информации о происходящем в компании' разработка стандартного формата видео конференции с руководством компании Размещение видео материалов на сайте Департамента управления персоналом с периодичностью не реже одного раза в квартал.

3 Привлечение сотрудников к процессу принятия решений непосредственно влияющих на их работу, организация и проведение «мозговых штурмов» для решения задач начальниками отделов Организация и проведение начальниками отделов «мозговых штурмов» для решения задач силами сотрудников отделов

4. Развитие командного духа компании для успешного выполнения работы информированность работников исполнительного аппарата о программах развития корпоративных отношений, включающих проведение таких мероприятий как (проведение тренингов по командообразованию; проведение спортивных мероприятий и различных конкурсов; продажа сувениров с символикой Компании; создание телефонного справочника с фотографиями работников; создание форума на сайте Компании).

5 Развитие системы предоставления вакансий, желающим сменить место работы сбор информации о желающих начать поиск работы и предоставление рекомендаций в агентства по подбору персонала, министерства и ведомства Размещение на сайте Департамента управления персоналом информации о состоянии рынка труда.

6 Изменение системы материального стимулирования

7 Внесение коррективов в график работы анализ задач и функций, выполняемых подразделениями с целью их оптимизации и исключения дублирования Подготовка руководителям структурных подразделений рекомендаций по организации рабочего времени сотрудников, ограничению сверхурочных работ Организация проведения «Тайм менеджмент» для сотрудников.

8 Построение системы личностного развития и профессионального роста сотрудников компании' обнародование плана-графика обучения на 2003-2004 гг Рассмотрение возможности создания электронной библиотеки профессиональной литературы.

9 Пересмотр должностных обязанностей сотрудников проведение выборочной проверки наличия должностных инструкций на рабочих местах Пересмотр должностных инструкций и повторное ознакомление с ними работников

10. Развитие системы решения конфликтных ситуаций введение в обязательном порядке фиксированного времени у руководителей для приема сотрудников по личным вопросам Организация психологической подготовки руководителей по работе с персоналом на тему предотвращения и решения конфликтных ситуаций.

По мнению автора, разработанные рекомендации являются универсальными и могут быть использованы при разработке и осуществлении программы организационных изменений, социально-психологического сопровождения стратегического планирования любого крупного предприятия

Во втором параграфе «Исследование сопротивления сотрудников изменениям в корпоративной культуре и формирование программы нейтрализации сопротивления» на основе анализа существующих способов сопротивления изменениям в данной компании была сформулирована программа нейтрализации сопротивления корпоративным изменениям, позволяющая минимизировать риск возникновения социальной напряженности в компании в процессе проведения изменений в корпоративной культуре предприятия.

Было выявлено, что при проведении корпоративных изменений необходимо уделять особое внимание социальным отношениям Сотрудники в большей степени оказывают сопротивление не изменениям в стилях управления, а социальным изменениям - изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются любые изменения Организационный аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект подразумевает влияние корпоративных изменений на существующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет

Все аналитические материалы, созданные в ходе формирования программы нейтрализации сопротивления изменений, были использованы для принятия оперативных управленческих решений относительно: назначения менеджеров перемен; составления программы повышения квалификации и развития персонала; разработки премиальных положений и мотивационных мероприятий; установления штатного расписания и заработной платы

Первый этап реализации программы. Анализ возможностей работников, а именно (исследование социально-психологического климата коллективов предприятия, анализ соответствия квалификации работников новым требованиям; выявление категории работников, способных оказать сопротивление; определение необходимости повышения квалификации для разных групп работников).

Второй этап Описание поведенческих изменений, необходимых для реализации изменений (определение новых требований к поведению работников, составление «профиля» работника с определением квалификационных требований для каждой должности с учетом новых условий; разработка перечня функций каждой новой должности, корректировка функций неизменяемых должностей, г включение в процедуру аттестации руководителей и специалистов новых требований к работникам).

Третий этап Выявление наиболее авторитетных работников (выявление наиболее авторитетных работников, способных повлиять на процесс изменений; разработка мероприятий по привлечению авторитетных сотрудников к

осуществлению изменений; назначение авторитетных руководителей менеджерами изменений)

Четвертый этап Исследование степени и видов сопротивления планируемым изменениям (определение возможных видов сопротивления разных групп работников на разных стадиях процесса изменений; оценка степени возможного сопротивления каждой группы работников; оценка программы изменений с точки зрения учета ее мероприятий по нейтрализации сопротивления)

Пятый этап Выявление сил, благоприятствующих изменениям (определение групп сотрудников, выигрывающих от изменений, оценка возможности привлечения сотрудников, выигрывающих от изменений, к планированию и осуществлению изменений) Шестой этап Разработка мероприятий по нейтрализации сопротивления изменениям (информационные мероприятия, привлечение руководителей, ликвидируемых подразделений к новым направлениям; привлечение работников к детальному планированию и осуществлению изменений)

Седьмой этап Оценка затрат на программу нейтрализации сопротивления изменениям (оценка трудовых и финансовых ресурсов для осуществления мероприятий по преодолению сопротивления; опенка возможности осуществления мероприятий в рамках затрат, заложенных в программе корпоративных изменений)

Данная программа была использована на исследуемом крупном российском Холдинге На практике было доказано, что разработанный алгоритм изменений * корпоративной культуры современного предприятия позволяет сократить сроки

проведения изменений и сделать процесс изменений направленным и ч управляемым Механизм управления корпоративными изменениями позволяет

реализовать принципы и задачи изменений, методы и методики проведения изменений, ресурсную базу, необходимую для управления изменениями

В Заключение сформулированы основные выводы и обобщены научно-практические результаты исследования, намечаются новые направления

дальнейшего исследования темы, заключающиеся в изучении социальных и социально-психологических факторов, влияющих на весь процесс проведения организационных изменений в компании и так далее

В диссертационной работе уточнено содержание понятия «корпоративное изменение» как осознанной деятельности по переходу компании из текущего состояния в будущее, предварительно описанное состояние Утверждается, что с изменений в корпоративной культуре должны начинаться любые организационные изменения. В противном случае будет иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, которые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения сотрудников

Дано обоснование использования концепции управляемого развития предприятия как оптимальной, на основе которой возможно управление изменениями корпоративной культуры на современных предприятиях В рамках данной концепции в качестве основных требований к процессу управления изменениями выдвигаются его планомерная организация, конкретная направленность, возможность мотивации, контроль и коррекция.

Под управлением социальными изменениями понимаются учет восприятия сотрудниками проводимых изменений с целью его дальнейшей корректировки; взаимоотношения между руководителями и сотрудниками компании, а также потребности и интересы различных групп сотрудников в процессе проведения корпоративных изменений.

Определены компоненты механизма социальных изменений в корпоративной культуре: участники изменений, средства и методы управления изменениями и программа изменений Было выявлено, что разработанный алгоритм изменений корпоративной культуры современного предприятия позволяет сократить сроки проведения организационных изменений и сделать ,г данный процесс направленным и управляемым Механизм управления корпоративными изменениями позволяет реализовать принципы и задачи изменений, методы и методики их проведения, а также ресурсную базу, необходимую для управления изменениями Внедрение разработанного алгоритма

управления изменениями корпоративной культуры предприятия позволит повысить эффективность деятельности по обеспечению конкурентоспособности и развития предприятия

Подробно определены ограничения, возможности и направления корпоративных изменений Установлено, что в случае отсутствия согласования корпоративных целей существуют ограничения, характерные для организационных изменений Отмечается, что процесс корпоративных изменений должен быть планомерно организован, направлен, мотивирован, контролируем и корректируем Только при соблюдении всех этих условий возможна точная реализация основной стратегии предприятия

Утверждается, что при проведении корпоративных изменений необходимо уделять особое внимание социальным отношениям Сотрудники в большей степени оказывают сопротивление не изменениям в стилях управления, а социальным изменениям, изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются любые организационные изменения Организационный аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект подразумевает влияние корпоративных изменений на существующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет

На основе теоретического и практического материала были разработаны рекомендации по совершенствованию взаимоотношений между работниками и компанией в процессе проведения изменений в корпоративной культуре в современных условиях. Также была сформулирована программа нейтрализации сопротивления изменениям, позволяющая минимизировать риск возникновения социальной напряженности в компании в процессе проведения изменений в корпоративной культуре предприятия.

Основные положения диссертационной работы изложены в следующих публикациях:

1. Тарасова НО Управление изменениями корпоративной культуры этапы, алгоритм // Теория и практика управления: новые подходы. Вып. 3, М Университетский гуманитарный лицей, 2004г - 0,6 п л

2. Тарасова Н О Социальные аспекты сопротивления организационным изменениям // Теория и практика управления новые подходы Вып 3, М Университетский гуманитарный лицей, 2004г - 1 п л.

»-7987

РНБ Русский фонд

2006-4 7256

Заказ № 687 Подписано в печать 27 04 05 Тираж 90 экз Уел п л 1

ООО "Цифровичок", тел (095) 797-75-76 сЛ- ГЦ

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата социологических наук Тарасова, Наталья Олеговна

Введение.

ГЛАВА I. Теоретические основы социологического изучения корпоративной культуры компании.

1.1. Содержание корпоративной культуры компании.

1.2. Основные понятия анализа корпоративной культуры.

1.3. Методы диагностики эффективности корпоративной культуры.

ГЛАВА 2. Модели управления социальными изменениями в корпоративной культуре и практика их применения.

2.1. Существующие подходы к проектированию процесса изменений корпоративной культуры предприятия.

2.3. Социальные аспекты сопротивления организационным изменениям.

2.4. Создание механизма социальных изменений корпоративной культуры современного предприятия.

ГЛАВА 3. Проектирование процесса социальных изменений в корпоративной культуре компании (па материалах исследования крупного российского холдинга).

3.1. Диагностика потребности в изменениях корпоративной культуры.

3.2 Исследование сопротивления сотрудников изменениям в корпоративной культуре и формирование программы нейтрализации сопротивления.

Введение диссертации2005 год, автореферат по социологии, Тарасова, Наталья Олеговна

В настоящее время большинство российских предприятий осуществляют преобразования в формах и методах управления. Для России характерны быстрые изменения макроэкономической среды, поэтому проведение организационных изменений является одним из условий выживания компании в современных условиях.

Как правило, при разработке программ развития внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием внешних или ситуативных факторов. При этом доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное - это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления.

Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с неготовностью персонала включаться в реализацию намеченных планов и с сопротивлением, которые встречают корпоративные изменения со стороны работников.

Это обусловлено тем, что любая компания вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, поэтому трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся корпоративной культурой.

Таким образом, изменение корпоративной культуры можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии; повысить уровень управляемости компанией; усилить сплоченность команды; использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Однако в нынешней ситуации у современного отечественного руководителя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого бывает недостаточно для серьезной работы в данном направлении.

Разработка новых социально ориентированных технологий изменения корпоративной культуры, пути выстраивания цивилизованного диалога между руководителями и трудовым коллективом можно считать одним из ключевых путей обеспечения развития предприятия, а методическое обеспечение управления данными изменениями можно рассматривать в качестве актуальной научной проблемы, имеющей важное народнохозяйственное значение.

Степень разработанности проблемы

Проблема управления корпоративными изменениями является многоаспектной, что требует привлечения к ее решению положений разных научных направлений.

Категориальным основам изучения корпоративной культуры в рамках социологии управления сопутствуют работы отечественных социологов: Аверьянова Л.Я., Клементьева Д.С., Панковой Л.Ы., Батыгина Г.С., Белановского С.А., Добренысова В.И., Журавлева Г.Т., Кравченко А.И., Култыгина В.П., Лапина Ы.И., Осипова Г.В., Ядова В.А., Гурьянова С.Т. и других1. Достаточно полно и подробно организационную культуру осветили Смирнова Э.А., Щербина В.В., Виханский О.С. и др.2

1 Аверьянов Л.Я. Социология: что она знает и может. -М. «Социолог», 1У93.-119с; Антология русской классической социологии: Тексты /Сост. и коммент. Д.С. Клементьева, Л.Н. Панкова. -М.:Изд-во Моск. ун-та, 1995.- 237 с; Батыгин Г.С Обоснование научного вывода в социологии. -М. Паука, 1986; Култышн В.П. Современные зарубежные социологические концепции. -М.: МГСУ, 2000; Лапин Н.И. Социальные ценности и реформы в кризисной России // Социологические исследования. -1993.-№9.-С.17-28; Левада Ю.А. От мышления к пониманию: социологические очерки 1993-2000.-Всерос.центр изуч.обществ.мнения, Моск.шк.полит.исследований. - М.: Московская школа политических исследований, 2000. - 574с; Ядов 13.А. Теоретическая социология в России: проблемы и решения/Юбщество и экономика, 1999.-№3-4.-С.3131-314; Гурьянов С.Т. Социология управления. - М.: Прометей, 1994; Удапьцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону, 2001; Галкина Т.П.Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2003.-223с.

Проблема управления организационными изменениями и, в частности, проблема управления изменениями корпоративной культуры, наиболее глубоко исследована зарубежными специалистами (Ансофф И., Грейнер JI., Ныостром Дж., Дэвис К., Блейк Р., Мутон Д., Виссема X., Грант Р., Шейн Э., Хаммер М. и Чамии Д. ). Значительное место в исследованиях этих ученых отводится сущности корпоративных изменений, разработке стратегий, методов и моделей управления этими изменениями.

Западные подходы к управлению корпоративные изменения, отличаются большим разнообразием, но недостаточной проработанностью и дискуссионностыо отдельных положений. Поэтому операционализация базовых концепций управления организационными изменениями в условиях российской практики возможна только при учете особенностей российского менталитета и на основе анализа современной ситуации в отечественной экономике.

В нашей стране данное направление исследований активно развивалось в конце 70-х, 80-х годов такими учеными, как: Забродин Ю.М., Новиков В.В., Журавлев A.J1., Таранов Е.В., Филиппов А.В., Г.М. Мануйловой, М.Л. Павловой, С.Ю. Флоровским, А.А. Радугиной, JI.H. Аксеновской, А.Ф. Денисовой, Пригожиным А.И., Удальцовой М.В., Аверченко JI.K. и другими4.

Чаще всего проблема управления организационными изменениями изучается в рамках исследования различных аспектов управленческого взаимодействия (работы Ю.М. Забродина, В.В. Новикова, J1.H. Аксеновской и

2Смирпопа Э.А. Основы теории организации//ЮНИТИ, 1998. -375 с; Щербина В.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции //Социологические исследования. 1996, №7, с. 47-55.

3 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. /Пер. с анг. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб., 1999.- 416с; Ныостор Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. /Пер. с анг. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб, 2000,-448с; Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции и в бизнесе. СПб., 1997. -332с; Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. -336с.

4 Г.М. Мануйлов, В.В.Новиков. Психологическое управление в кризисном обществе. -СПб.: Алетейя, 1999, 352 е.; Новиков В.В. Социальная психология: феномен и наука. М.: МАНН, 1998, 462 с; Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦЭФР, 2003 -863с. другие), llo при этом социальный аспект взаимодействия субъектов управления представлен не достаточно полно в данных работах.

Среди отечественных исследователей, занимающихся данными вопросами необходимо также отметить О.С. Виханского, А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, II.Н. Тренева, И.П. Герчикову, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова, Чернышева А.Ю., Дмитрова И.И., Осипов Е.М 5. Однако эти исследователи акцентируют внимание на разработке стратегий, а вопросы реализации данных стратегий и, особенно, управления изменениями не получают должного освещения.

В современных публикациях по управлению корпоративными изменениями недостаточно четко отработан понятийный аппарат, не систематизированы и классифицированы способы управления социальными изменениями.

Актуальность и недостаточная проработанность отдельных положений современной теории управления изменениями применительно к особым условиям формирования корпоративной культуры на предприятиях в трансформирующейся экономике определили выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.

Цель диссертационного исследования — разработка концептуальных положений формирования механизма социальных изменений в корпоративной культуре современного предприятия и описание программы нейтрализации сопротивления проводимым корпоративным изменениям.

Достижение поставленной цели предполагает решение в ходе исследования следующих основных задач:

- анализ основных подходов к исследованию корпоративной культуры;

- исследование подходов к управлению организационными изменениями и опыта применения моделей изменения корпоративной культуры;

Чернышёв А.Ю. Практика консультирования по вопросам корпоративной культуры. Сборник Корпоративная культура. Материалы встречи ОДН 30 октября 2001 года. -М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию, 2001 -с 22-35; Дмитрова И.И., Осипов Е.М. Социальные технологии. М.: Макс-Пресс, 2004,-158с.

- создание методического.подхода к анализу состояния организации и потребности в изменениях се корпоративной культуры;

- разработка механизма социальных изменений корпоративной культуры предприятия в рамках концепции управляемого развития предприятия.

Объект исследования - корпоративная культура компании, находящейся в ситуации организационных изменений (реорганизация структуры и системы управления).

Предметом исследования является процесс управленческого воздействия на корпоративную культуру, а также возможности моделирования данного процесса.

Основная гипотеза исследования. Содержание и последовательность проводимых изменений в корпоративной культуре влияют на эффективность и темп организационных изменений. При этом социальные технологии проводимых изменений могут, как ослаблять, так и усиливать степень сопротивление различных групп сотрудников данным изменениям.

Гипотезы - следствие:

1. Пошаговый механизм проведения изменений корпоративной культуры влияет па управляемость процесса и сроки проведения изменений.

2. Корпоративная культура является самым консервативным элементом организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям.

3. Социальные отношения оказывают решающее воздействие на процесс корпоративных изменений.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в том, что:

1) Уточнено содержание понятия «корпоративное изменение» и «управление социальными изменениями корпоративной культуры». Под корпоративным изменением понимается осознанная деятельность по переходу компании из текущего состояния в будущее, предварительно описанное состояние.

Управление социальными изменениями - управление восприятием сотрудников проводимых изменений, изменение взаимоотношений между руководителями и сотрудниками компании, а также учет потребностей и интересов различных групп сотрудников в процессе проведения корпоративных изменений.

2) Сформулированы и обоснованы принципы формирования механизма социальных изменений в корпоративной культуре. Подробно определены ограничения, возможности и направления проводимых корпоративных изменений. Установлено, что существуют ограничения, характерные для корпоративных изменений в случае отсутствия согласования корпоративных целей.

Дано обоснование использования концепции управляемого развития предприятия как оптимальной, на основе которой возможно управление социальными изменениями корпоративной культуры на современном предприятии. В качестве основных требований к процессу управления изменениями в рамках лежащей в ее основе концепции выдвигаются его планомерная организация, конкретная направленность, возможность мотивации, контроль и коррекция.

3) Определены компоненты механизма социальных изменений в корпоративной культуре: участники изменений, средства и методы управления изменениями и программа изменений.

4) Сформулирована программа нейтрализации сопротивления проводимым корпоративным изменениям, позволяющая минимизировать риск возникновения социальной напряженности в компании в период организационных изменений посредством проведения изменений в корпоративной культуре предприятия.

Теоретико-методологическую основу исследования составили работы современных и зарубежных авторов в области социологии управления, научные труды по управлению организацией, управлению изменениями в организации, экономике предприятия, материалы сборников трудов и статей в ведущих научных журналах по управлению организациями, а также обобщенные фактические материалы но поставленной в исследовании проблеме.

В ходе работы использовались общенаучные методы — диалектический, эмпирические методы сбора и обработки Информации, характеризующие социальные взаимосвязи в реальном опыте общественных процессов. При создании механизма социальных изменений корпоративной культуры была использована концепция управляемого развития предприятия6.

Положения, выносимые на защиту:

1) При проведении корпоративных изменений необходимо уделять особое внимание влиянию социальных факторов на реализацию программ изменений. Сотрудники в большей степени оказывают сопротивление не изменениям в стилях управления, а социальным изменениям, изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются любые изменения. Организационный аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект подразумевает влияние корпоративных изменений на существующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет.

2) С изменений в корпоративной культуре должны начинаться любые организационные изменения. В противном случае будет иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, которые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения сотрудников.

3) Процесс управления социальными изменениями корпоративной культуры должен быть планомерно организован, направлен, мотивирован, контролируем и корректируем. Только при соблюдении всех этих условий возможна минимизация сопротивления сотрудников проводимым организационным и корпоративным изменениям, что позволит более точно реализовать основную стратегию предприятия.

6 Ньюстор Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. /Пер. с анг. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб, 2000.-с.84-90.

4) Разработанный алгоритм изменений корпоративной культуры современного предприятия позволяет сократить сроки проведения корпоративных изменений и сделать процесс корпоративных изменений направленным и управляемым. Механизм управления социальными изменениями в корпоративной культуре позволяет реализовать принципы и задачи корпоративных изменений, методы и методики проведения изменений, ресурсную базу, необходимую для управления изменениями.

Практическая значимость работы. Положения, сформулированные в диссертации, могут быть использованы в социологических исследованиях по проблемам управления, в качестве методической и практической основы при подготовке к лекциям и практическим занятиям по курсам: «Социология», «Социология управления», «Менеджмент», «Управление персоналом».

Практическое применение принципов формирования механизма управления социальными изменениями позволяет создать эффективный инструментарий для управления изменениями и повышает научную обоснованность и качество принимаемых решений.

Основные положения и результаты работы могут быть использованы как руководством организаций, так и агентами изменений при проектировании корпоративных изменений.

Апробация работы и внедрение результатов

Разработанный алгоритм изменений корпоративной культуры был использован как основа организационно-методического обеспечения управления изменениями при проектировании, реализации и оценке процесса организационных изменений на одном крупном российском предприятии в 2003-2004 гг.

Основные теоретические положения работы и её практические результаты представлены автором на заседаниях кафедры.

Структура и объем работы

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и библиографического справочника.

Заключение научной работыдиссертация на тему "Управление социальными изменениями в корпоративной культуре компании в условиях проведения организационных изменений"

Результаты исследования говорят о том, что вовлечение в процесс проведения изменений в первую очередь снимало дефицит информации у сотрудников и, следовательно, устраняло такие трудности, как непризнание сотрудниками проблем, которые предполагается решить с помощью изменений, и несогласованность в понимании сотрудниками причин проблем. Лидеры изменений обязательно должны сотрудничать с рядовыми исполнителями, поскольку промежуточные уровни управления могут исказить информацию.

Вовлечение персонала в процесс изменений существенно улучшало результаты нововведений. «Если человек смотрит на свою работу с позиций ее целей, а не технологии выполнения, то принимаемые им решения будут гораздо эффективнее», - считает руководитель одного из структурных подразделений.

Но, как уже было сказано, вовлечение не решало всех проблем при работе с персоналом в ходе изменений. Групповые формы работы - вовлечение, обучение, создание возможности вносить свои предложения и другие - часто сами по себе вызывали сопротивление. Сотрудники начинали опасаться, что произойдет значительное увеличение объема работ. Нельзя сказать, что это происходило повсеместно. Во многом это зависело от ценностей, царивших на предприятии: желание добиться лучших результатов, склонность к освоению нового и т.п.

Однако руководители, убежденные в . эффективности вовлечения, не использовали его как основной метод преодоления сопротивления, требующий много времени. «На коллективное обсуэ/сдение требуется довольно много времени, что может повлечь за собой затягивание принятия важных решений» - такого же мнения придерживается один из руководителей.

По результатам исследования именно в ходе вынужденных изменений применение «мягких» воздействий было редким явлением, а при планомерных изменениях фигурировало часто.

Следует отметить, что вовлечение ключевых сотрудников в планирование изменений является одним из важнейших условий их успешного проведения, особенно в тех случаях, когда изменения носят комплексный характер и существенно затрагивают интересы сотрудников.

Однако этот метод более сложен, чем убеждение или принуждение. Как и любой метод, он должен применяться для решения только определенного класса задач и только в соответствующих ситуациях. В этом случае его применение будет оправданно. В целом можно сказать, что применение вовлечения характерно для следующих ситуаций:

1. Когда изменения являются планомерными, то есть имеется определенный запас времени для проведения изменений (с этой точки зрения выбор групповых методов работы вполне оправдан, особенно если руководитель изменения обладает достаточными навыками для такой работы).

2. Если руководитель изменений склонен применять «мягкие», групповые формы работы.

Однако в обоих случаях есть опасность, что руководитель будет рассматривать групповую работу как самоцель, но при этом будут проигнорированы другие значимые факторы, такие как время, профессиональный уровень сотрудников, что может отрицательно сказаться на достижении конечных целей изменений.

Вовлечение» действительно является эффективным методом, который должен в первую очередь рассматриваться при проведении изменений. Однако если запаса времени нет, то вовлекать имеет смысл только отдельных ключевых сотрудников. Если запас времени есть, то следует подумать, какой режим работы для сотрудников покажется наименее напряженным, но достаточным для достижения целей изменения.

Следующим методом преодоления сопротивления по степени вовлеченности сотрудников является убеждение. Под убеждением подразумеваются как личные беседы, так и публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых изменить точку зрения адресата информации относительно предмета разговора.

По результатам исследования убеждение оказалось самым популярным методом. При том, что наиболее распространенной причиной сопротивления в компании было непризнание сотрудниками проблем, которые пытаются решить инициаторы изменений, было бы логично предположить, что убеждение, информирование должно было быть эффективным методом.

Однако прямой зависимости между применением метода «убеждения» и успешным преодолением сопротивления также не было выявлено. Вероятнее всего, дело в том, что:

1. Зачастую руководство применяло и другие методы воздействия. Некоторые применяли убеждение в сочетании с вовлечением, другие использовали убеждение параллельно с принуждением и навязыванием. В ситуациях, когда убеждение сопровождалось одним из «жестких» способов воздействия, сопротивление проявлялось сильнее. Обратное оказалось тоже верным, то есть если убеждение сочеталось с одним из других «мягких» методов -это благотворно сказывалось на настроении сотрудников. Можно объяснить неэффективность убеждения недостаточной квалификацией руководства в применении этого метода.

2. С другой стороны, можно связать неэффективность убеждения с особенностями сотрудников такими как, недостаток специальных знаний. «Мягкие» методы сегодня неэффективны сами по себе, без «жестких».

Если рассмотреть ситуацию с учетом характера изменений, то оказалось, что «жесткие» способы воздействия на сотрудников применялись чаще в ходе «вынужденных» изменений.

Вынужденные» изменения деятельности организации начинаются вследствие неожиданного изменения условий во внешней среде или внутри организации, которые угрожают ее существованию.

В качестве «вынужденных» изменений упоминались, изменение работы отдела сбыта при неожиданном повышении требовательности покупателей к их обслуживанию; изменения, связанные с неожиданной потерей управляемости предприятия, такие как усиление контроля, совершенствование системы управления в целом и другие.

При «вынужденных» изменениях сроки, отведенные на преобразования, очень сжаты, а риск высок. При таком рассмотрении стремление сохранить хороший психологический климат может стоить компании слишком дорого. Таким образом, выбор «жестких» способов воздействия может быть обусловлен тремя основными причинами:

1. Изменения являются вынужденными.

2. Квалификация сотрудников не позволяет им в полной мере понять важность изменений.

3. Руководитель изменений склонен применять «жесткие» формы работы.

Использование «жестких» методов воздействия при проведении изменений, согласно полученным результатам, нежелательно и не рекомендуется использовать только на основании личных предпочтений управляющего изменениями.

Одной из задач проводимого исследования было выяснить, как минимизировать сопротивление и достигнуть при этом намеченных целей корпоративного изменения. Были проанализированы социальные факторы, провоцирующие появление сопротивления. По результатам исследования выделены три основные фактора, влияющих на силу сопротивления.

Во-первых, это особенности сложившейся корпоративной культуры, которая определяет предрасположенность, склонность сотрудников к изменениям. Как отмечают участники исследования, причинами сопротивления могут стать такие особенности корпоративной культуры, как преследование сотрудниками личных интересов в ущерб интересам компании, отсутствие корпоративного мышления и др.

Главная причина сопротивления заключается в том, что уровень консерватизма более высок по сравнению с другими странами, потому что отечественные предприятия долгое время работали в условиях стабильной внешней среды. Раньше изменения происходили гораздо реэ/се и были не такими динамичными, как требуют этого современные рыночные условия. Для того чтобы консерватизм стал слабее, нужно время»,- считает один из сотрудников предприятия.

Во-вторых, важным фактором, влияющим на возникновение сопротивления, является квалификация сотрудников, которых затрагивают изменения, и самое главное-квалификация руководителя изменений.

В-третьих, появление сопротивления зависит от характера изменений. Если изменения носят вынужденный характер, они автоматически вызывают недовольство, сопротивление у сотрудников. При этом образуется «замкнутый круг»: пользоваться «мягкими» методами для снижения сопротивления не хватает времени, а использование «жестких» методов еще сильнее усугубляет сопротивление.

Таким образом, можно выделить условия, при которых изменения будут сопровождаться минимальным сопротивлением:

1. Корпоративная культура, способствующая изменениям. При этом важны и культура рядовых сотрудников, и культура руководителей.

2. Профессионализм руководства в проведении изменений и высокая квалификация сотрудников.

3. Система стратегического планирования. Внедрение системы планирования развития компании снижает вероятность появления «вынужденных» изменений, вызывающих наибольшее сопротивление.

Остановимся на каждом поподробнее. В Холдинге к формированию культуры относятся как к отдельной важной задаче: Разработаны миссия компании и концепции внешней и внутренней работы, разделяемые сотрудниками. Участниками исследования подчеркивалось, что на изменения в корпоративной культуре огромное влияние оказывают личные качества и отношение к изменениям руководителей.

Благоприятным условием для проведения изменений является позитивное отношение сотрудников к компании и ее руководству: «В нашей организации проведению изменений способствовал высокий уровень лояльности сотрудников. Любовь к самому предприятию - это не пустой звук, а реально существующее явление» — отмечает один из сотрудников.

Прежде всего, необходим налаженный внутрифирменный обмен информацией, чтобы все понимали, что, зачем и как будет происходить. Постоянное повышение квалификации сотрудников в профессиональной сфере и в сфере управления очень облегчает работу, когда наступает пора изменений.

Несомненно, что информирование и обучение персонала являются не столько методами предотвращения сопротивления, а основой конкурентоспособности каждого предприятия.

Рассмотрение предприятия и управления как системы делает возможным предвидение необходимых изменений и заблаговременную подготовку к ним. В случае если цели развития организации и препятствия к их достижению выявлены па этапе планирования, получить поддержку сотрудников для проведения необходимых изменений гораздо легче, чем в случае, когда их убеждение (или принуждение) начинается «с нуля».

Поэтому правильно проведенное планирование позволяет ие только решить проблему преодоления сопротивления изменениям за счет их предвидения и заблаговременной подготовки к работе.

На взгляд автора работы, наиболее важным из этих условий является сформированное положительное отношение к изменениям корпоративной культуры у руководителей и сотрудников компании. Корпоративная культура является наиболее устойчивым фактором, влияющим на поведение сотрудников, и ее формирование в желаемом направлении дает наибольший эффект в долгосрочной перспективе.

Однако изменение корпоративной культуры является более длительной и сложной задачей, чем, например, создание отдельно взятой системы повышение профессионализма руководителей и сотрудников предприятия.

Поэтому в ситуациях, требующих более быстрых изменений, наиболее целесообразно уделять первоочередное внимание корпоративному обучению, которое способно не только повысить квалификацию руководителей и сотрудников, но и улучшить их взаимодействие, а также взаимную информированность о ситуации и перспективах ее развития. Как правило, это позволяет, как снизить сопротивление проводимым изменениям, так и создать условия для совершенствования корпоративной культуры.

Если обобщить все вышесказанное, применение конкретных методов преодоления сопротивления зависит от многих факторов и их выбор зависит от конкретной ситуации. Но следует отметить, что при всей сложности выбора этих методов Холдинг в целом успешно справляется с таким неоднозначным и комплексным явлением, как сопротивление сотрудников.

Подведем основные итоги третьей главы. Во-первых, проанализированы результаты проведенного исследования и разработаны рекомендации по проведению изменений корпоративной культуры компании.

Во-вторых, доказано, что разработанный алгоритм изменений корпоративной культуры современного предприятия позволяет сократить сроки проведения изменений и сделать процесс изменений направленным и управляемым.

Механизм управления корпоративными изменениями позволяет реализовать принципы и задачи изменений, методы и методики проведения изменений, ресурсную базу, необходимую для управления изменениями.

В-третьих, выявлено, что процесс корпоративных изменений должен быть планомерно организован, направлен, мотивирован, контролируем и корректируем. Только при соблюдении всех этих условий возможна точная реализация основной стратегии предприятия.

В-четвертых, сформулирована программа нейтрализации сопротивления изменениям корпоративной культуры, позволяющая минимизировать риск возникновения социальной напряженности в компании в процессе проведения изменений в корпоративной культуре предприятия.

В-пятых, отмечается, что при проведении корпоративных изменений необходимо уделять особое внимание социальным отношениям. Сотрудники в большей степени оказывают сопротивление не изменениям в стилях управления, а социальным изменениям - изменениям в человеческих взаимоотношениях, которыми обычно сопровождаются любые изменения.

Организационный аспект изменений заключается в заметной модификации характера работы. Социальный аспект подразумевает влияние корпоративных изменений на существующие в организации взаимоотношения и мнение сотрудников на этот счет.

Заключение

Вследствие быстрого изменения социально-экономических условий существования, современные компании вынуждены все быстрее адаптироваться к требованиям, предъявляемым окружающей средой и изменяющимися внутренними условиями. Все чаще от темпов адаптации зависит эффективность работы компании, и существование ее в целом.

Адаптивные способности организации, эффективность ее деятельности зависят от множества факторов, важным из которых является корпоративная культура.

Прошедшие в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно отразились на общественных и личностных системах ценностей. Условия рыночной экономики отразились, прежде всего, на самых крупных предприятиях страны, приводя к банкротству, сокращению численности персонала и т.д. Однако часть предприятий не только выжили, но и успешно развиваются в настоящее время. К таким предприятиям и относится исследуемый нами крупный российский Холдинг. Руководство предприятия стремится гибко и своевременно реагировать на изменения социально-экономической ситуации, проводя организационные изменения частью которых являются изменения корпоративной культуры.

На основе теоретического и практического материала были разработаны рекомендации по совершенствованию взаимоотношений между работниками и компанией в процессе проведения изменений в корпоративной культуре в современных условиях. Рекомендации касаются следующих параметров организационной культуры компании.

1. Развитие системы морального поощрении сотрудников: подведение итогов недели с оценкой деятельности Департамента, отделов и сотрудников, постановкой задач на следующую неделю, поощрением сотрудников в виде устной и письменной благодарности (Дипломы, письма начальника

Департамента). Проведение политики «открытых дверей», оценка работы каждого сотрудника на еженедельных совещаниях. Разработка мероприятий по формированию имиджа Компании как отличного работодателя.

2. Доведение до сотрудников полной и детальной информации о происходящим в компании: разработка стандартного формата видео конференции с заместителями Председателя Правления, членами Правления. Размещение видео материалов на сайте Департамента управления персоналом с периодичностью не реже одного раза в квартал.

3. Привлечение сотрудников к процессу принятия решений непосредственно влияющих на их работу: организация и проведение «мозговых штурмов» для решения задач начальниками отделов. Организация и проведение начальниками отделов «мозговых штурмов» для решения задач силами сотрудников отделов.

4. Развитие командного духа компании для успешного выполнения работы: информированность работников исполнительного аппарата о программах развития корпоративных отношений, включающих проведение таких мероприятий как:

- проведение тренингов по командообразованию;

- проведение спортивных мероприятий;

- проведение различных конкурсов (на лучший логотип создаваемых обществ в Холдинге);

- продажа сувениров с символикой Компании;

- создание телефонного справочника с фотографиями работников;

- создание форума на сайте Компании.

5. Развитие системы предоставления вакансий, желающим сменить место работы: сбор информации о желающих начать поиск работы и предоставление рекомендаций в агентства но подбору персонала, министерства и ведомства. Размещение на сайте Департамента управления персоналом информации о состоянии рынка труда.

6. Изменение системы материального стимулирования: утверждение и введение «Методики оценки работников исполнительного аппарата Холдинга при определении размера начисляемой премии» предусматривающую ежемесячную, ежеквартальную и годовую оценку деятельности каждого работника и определение в связи с этим дифференцированного размера премиальных выплат;

- проведение семинаров-совещаний в Департаментах по разъяснению целей, принципов и внедрению «Методики»;

- анализ задач и функций, выполняемых подразделениями с цслыо их оптимизации и исключения дублирования и, на основе этого, оптимизировать численность работников, высвобожденные средства направить на повышение заработной платы;

- выпуск «Памятки о системе льгот и компенсаций, действующих для сотрудников исполнительного аппарата Холдинга;

- проведение переговоров с целыо организации страхования сотрудников и членов их семей на льготных условиях за свой счет. Размещение информации на сайте;

- разработка Программы для обеспечения возможности сотрудникам финансировать негосударственные пенсии для себя и членов семьи;

- размещение на сайте положений об ипотечном кредитовании (после внесения в него соответствующих изменений).

7. Внесение коррективов в график работы: анализ задач и функций, выполняемых подразделениями с целыо их оптимизации и исключения дублирования. Подготовка руководителям структурных подразделений рекомендаций по организации рабочего времени сотрудников, ограничению сверхурочных работ. Организация проведения «Тайм менеджмент» для сотрудников.

8. Построение системы личностного развития и профессионального роста сотрудников компании: обнародование плана-графика обучения на

2003-2004 гг. Рассмотрение возможности создания электронной библиотеки профессиональной литературы.

9. Пересмотр должностных обязанностей сотрудников: проведение выборочной проверки наличия должностных инструкций на рабочих местах. Пересмотр должностных инструкций и повторное ознакомление с ними работников.

10. Развитие системы решении конфликтных ситуаций: введение в обязательном порядке фиксированного времени у руководителей для приема сотрудников по личным вопросам. Организация психологической подготовки руководителей по работе с персоналом на тему предотвращения и решения конфликтных ситуаций.

Также была сформулирована программа нейтрализации сопротивления изменениям корпоративной культуры, позволяющая минимизировать риск возникновения социальной напряженности в компании в процессе проведения изменений в корпоративной культуре предприятия.

Список научной литературыТарасова, Наталья Олеговна, диссертация по теме "Социология управления"

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие / В. В. Авдеев. М.: Финансы и статистика,2002.-543с.

2. Аверин Ю.П. Люди управляют людьми: модель социологического анализа. -М.: Изд-во Московск. ун-та, 1996. 144 с.

3. Аверченко Л.К., Залесов Г.М. Психология управления: курс лекций. — Новосибирск, Инфра-М, 1997

4. Аверьянов ЛЛ. Социология: что она знает и может. —М. «Социолог», 1993.-119с; Антология русской классической социологии: Тексты /Сост. и коммент. Д.С. Клементьева, Л.Н. Панкова. -М.:Изд-во Моск. ун-та, 1995.237 с.

5. Агеев B.C. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. -М.: МГУ, 1990.- 240 с.

6. Аксеновская Л.Н. Моделирование управленческого взаимодействия как метод оптимизации организационной культуры. Дне. канд. психол. наук: СПбГУ.-СПб., 1997.-175 с.

7. Александров Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. -М., 1993

8. Андреева Г.М. Социальная психология. -М.: МГУ, 1997.- 430 с. Ю.Анисимов О.С. Методологический словарь, -М.: 2001.-168 с.

9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. /Пер. с анг. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. -СПб., 1999.-416 с.

10. Лнтология русской классической социологии: Тексты /Сост. и комменг. Д.С. Клементьева, JI.H. Панкова. -М.: МГУ, 1995.- 237с.

11. Бабосов Е.М. Социология управления: Учебное Пособие для ВУзов. -М: ТетраСистемс, 2004 -228с.

12. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом.-М., 1998.- 412 с.

13. Батыгин Г.С. Лекции но методологии социологических исследований: Учеб. для студентов гуманиг. вузов и аспирантов / Ин-т. «Открытое о-во». М.: Аспект-Пресс, 1995. - 386 с.

14. Батыгин Г.С Обоснование научного ВЕЛвода в социологии. -М. Наука, 1986.-370 с.

15. Бахур А.Б. Современные системные и организационные представления -новые возможности инженерной разработки предприятий. Материалы встречи ОДН 29 октября 2002 года. -М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию, 2002, с. 1-24.

16. Белановский С.А. Метод фокус-групп. -М.: Николо-Медиа, 2001.- 280 с.

17. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации. -М.: Инфра-М, 2000.-184 с.

18. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П. и др., Валесько С.Е., Ройш П. УМО. - Мн.: Иптернрессервис, Экопсрспектива, 2002. - 352с.

19. Бельмам Р., Заде Л. Принятие решений в расплывчатых условиях. Вопросы анализа и процедуры принятия решений. / Пер. с англ. М., 1976

20. Блауберг И.В. Проблема целостности и системный подход. М., 1997

21. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. М., 1989

22. Борисова Е.Л. Управление персоналом для современных руководителей. Спб., 2003

23. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е. А. Борисова. СПб.: Питер, 2002. - 256с.

24. Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений. М, Финансы и статистика, 2001

25. Введение в социологию. Материалы к лекциям (коллектив авторов). Под ред. Д.С.Клементьева, А.Г.Масловой.-М., 2002.

26. Всрссов Н. II. Формула противостояние, или как устранить конфликт в коллективе. Книга для руководителя. 2-е изд., М.: МПСИ, 2003.-112с.

27. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник 2-е изд.-М.:Экономист, 2004.- 296 с.

28. Виханский О.С., Наумов А.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 3-е изд. Учебник. М.,1998. - 528 с.

29. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М., Финстат, 2004.-224с.

30. Гапонснко АЛ. Стратегическое управление. М., 2004

31. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., Наука, 1997

32. Глущенко Е., В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. Теория управления. Учебный курс-М., 1999

33. Горчаков В.В., Голодова О.В. Информационные ресурсы для принятия решений. — М., 2003

34. Гришковский Д.В. Социально-психологические проблемы современных кадровых служб. Дне. канд. психол. наук: -ЯрГу, Ярославль, 2000. -140 с.

35. Грошев И.В. Организационная культура. Учебное пособие для Вузов.-М.: ЮНИТИ, 2004.-288с.

36. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М., 2001

37. Гурьянов С.Т. Социология управления. М, 1994.

38. Грэггон J1. Живая стратегия. Как поместить людей в центр решения корпоративных задач. Из-во: «Баланс-Клуб», 2003.-288с.

39. Денисов А.Ф. Проблема управленческой интеракции в современной организации. Дис. канд. психол. наук: -ЯрГу, Ярославль, 2000.-148 с.

40. Дмитрова И.И., Осипов Е.М. Социальные технологии. -М.: Макс-Пресс, 2004.-158с.

41. Добреньков В.И., Журавлев Г.Т. Прикладная социология: Учебно-практическое пособие /Мин-во общего и профессионального образования РФ. -М.: Изд-во МЭСИ, 1997. -109 с.

42. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. УМО, 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 720с.

43. Елкина О.С., Половинко B.C. Экономическое поведение работников на рынке труда / Елкина О.С., Половинко B.C., В. С. Половинко. Омск.: Омский гос. университет, 2001. - 278с.

44. Ерина С.И., Новиков В.В. Социально-психологические проблемы социального планирования на промышленном предприятии \\ Социально-психологические методы практической работы в коллективе: диагностика и взаимодействие.-М.: ИПАН 1990, с. 12-30.

45. Ерманский О.А. Научная конференция труда и производства и система Тейлора.-М., 1922.

46. Калюжный И.Л. Стратегический менеджмент. Концепция реструктуризации. — М., 2000

47. Камерон К., Куннн Р. Диагностика и изменение организационных культур. -СПб.: Питер, 2001.-320с.

48. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: социальный аспект. -М.: Ростиздат, 2001.-384 с.

49. Карташова JI.B. и др. Организационное поведение: Учебник / Карташова JI.B. и др., Никопова Т.В., Соломанидина Т.О.; Карташова JI.B., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. УМО. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 220с.

50. Кибанов АЛ. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов. -УМО. М.: ИНФРА-М, 2002. - 304с.

51. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М., 2001

52. Козлов В. В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса.// Управление персоналом, № 11 (53), 2000.-115 с.

53. Комаровский В.В. Социальный диалог в России. М., 1999

54. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента.- М.: Дека, 2004.896 с.

55. Кравченко А.И. Социология управления. -М., 1996.

56. Кравченко А.И. Социология. -М.:Григорян, 2001.-536с.

57. Красовский Ю.Д., Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. М.ЮНИТИ-Дана, 2004.-5111с.

58. Кулгыгин В.П. Современные зарубежные социологические концепции. — М.: МГСУ, 2000-180с.

59. Лапин II.И. Социальные ценности и реформы в кризисной России // Социологические исследования. -1993.-№9, с. 17-28.

60. Локтионов М. В. Системный подход в менеджменте. М., 2000

61. Левада Ю.А. Ог мышления к пониманию: социологические очерки 1993-2000,-Всерос.центр изуч.обществ.мнения, Моск.шк.полит.исследований. -М.: Московская школа политических исследований, 2000. 574с.

62. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. —М., 2000

63. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. -М., 2001,374 с.

64. Магура М.И., Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании / Магура М.И., Курбатова М.Б., М.: ЗЛО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 192с.

65. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведения аттестации / Магура М.И., Курбатова М.Б., 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 176с.

66. Мануйлов Г.М. Психологическое управление в рыночных условиях. -М.: МАПII, 1997.-438 с.

67. Г.М. Мануйлов, В.В.Новиков. Психологическое управление в кризисном обществе. -СПб.: Алетейя, 1999, 352 е.; Новиков В.В. Социальная психология: феномен и наука. М.: МАНН, 1998, 462 с.

68. Марача В. О подходах к анализу «корпоративной культуры» в рамках практики процессного консультирования (постановка проблемы). Научно-практический сборник Системное управление проблемы и решения, выи.10, 1999, с.116-131.

69. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент.- СГ1б.:Питер, 2003.-336с.

70. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. — М., 2004

71. Маслов В.О. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. -М., 2002

72. Мильнер Б.Э. Управление знаниями. -М., 2003

73. Митин А.Н., Федорова А.Э., Токарева Ю.А. и др. Антикризисное управление персоналом организации. — СПб.:Питер, 2005.-c.271

74. Модели и методы управления персоналом: Российско-Британское учеб. пособие / Под ред. Моргунова Е.Б. УМО. - М.: ЗАО "Бизнсс-школа-Синтез", 2001.-464с.

75. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М., 2000.-26 с.

76. Морозов Л.В. Управленческая психология. -М.:Лкадем.проект, 2005.-288с.

77. Новиков В.В. Социальная психология: феномен и наука. -М.: МАПН, 1998.-462 с.

78. Нонака И., Такеучи X. Компания создатель знания. - М., 2003

79. Ныостор Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. /Пер. с анг. Под ред. 10. Н. Каитуревского. -СПб, 2000.-448 с.

80. Обозов Н.Н. Психология менеджмента. СПб.: МЛГ1Н, 1997.- 120 с.88.0дегов Ю.Г., Карташова JI.B. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие / Одегов Ю.Г., Карташова JI.B., Л. В. Карташова. М.: Экзамен, 2002. - 256с.

81. Одегов Ю.Г., НиконоваТ.В. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие / Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. УМО. - М.: Экзамен, 2002. - 448с.

82. Осипов Г.В. Россия: национальная идея, социальные интересы и приоритеты. —М.: Фонд содействия развитию социальных и политических наук, 1997

83. Г1арыгин Б.Д. Основы социалыю-исихологической теории. -М.: Мысль, 1976.-250 с.

84. Г1ерсикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. -М.: Логос, 2004.-224с.

85. Платов O.K., Фокина О.Г.Развитие предприятия (организации): теория, методология и практика управления. Ярославль, 2001.-211 с.

86. Пригожин Л.И. Методы развития организаций. М.: МЦЭФР, 2003.-864с.

87. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (Социальные проблемы инноватики). -М.: Политиздат, 1989.

88. Пугачев В.Г1. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов,-М.: Аспект-Пресс, 2005.-279с.

89. Радугин А.А. Основы менеджмента.-М.:Центр, 2000. -432 с.

90. Рады<ова В.И. Социально психологичсскис проблемы управления изменениями в организации. Дне. канд. исихол. наук: ЯрГу, Ярославль, 2000.-130 с.

91. Райзберг Б. А. Психология в экономике и управлении. -М.: МПСИ, 2005.-552с.

92. Резник С.Д. и др. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие / Резник С.Д. и др., Игошипа И.А., Кухарев К.М.; Резник С.Д., Игошина И.А., УМО. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 212с.

93. Реут Д.В., Чернышёв АЛО., Аванесов В.Г. Корпоративная культура. Материалы встречи ODN 30 октября 2001.

94. Ричард Лыоис Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. -М.: Дело, 2001.

95. Ромашов О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. -М. Экзамен, 2002. -150с.

96. Самоукина Н. Антикризисное управление компанией. -СПб.:Питер, 2003.-192с.

97. Сергейчук А.В. Социология управления: Учебник. —М.: Бизнес пресса, 2002. -240 с.

98. Сенгс П., Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М., 1997

99. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник / Э. А. Смирнов. УМО. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 271с.

100. Смольков В.Г. Принципы управления и их классификации //Истоки российского менеджмента-М, 1997,с 45-52.

101. Смирнова Э.А. Основы теории организации //ЮИИТИ, 1998. -375 с.

102. Соловьев Д.Г1. Управление персоналом (анализ работы и подготовка требований к кандидатам на должность): Учеб. пособие / Д. Г1. Соловьев. Самара: СГЭА, 2003. - 80с.

103. Солодская M.C. Ответственность субъекта управления: состояние проблемы, перспективы исследования // Credo. Ориенбург, 1998.-№ 1, с.33-43

104. Сппвак В.А. Корпоративная культура. Ключевые вопросы -СПб.: Питер, 2001.-352 с.

105. Сиивак В.А. Современные бизнес-коммуникации. Теория и практика менеджмента.- СПб.: Питер, 2002. -448с.

106. Станкин М.И. Психология управления. М.: Управление персоналом, 2003.-280 с.

107. Сымашок Э. Э. Психология профессионально-обусловленных кризисов.-М.: МПСИ, 2004.-320с.

108. Том П. Управление изменениями. // Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. — М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000, с. 134 142.

109. Тощенко Ж.Т. Элита: кланы, касты или клики?// Дружба народов,2000. №»7,с.140-149.

110. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. — М., 2000

111. Удальцова М.В., Аверченко JI.K. Социология и психология управления. Ростов-на-Дону, 2001.

112. Управление персоналом \ иод. ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.- 422 с.

113. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование // под редакцией Щербина В.В. М., 2004

114. Управленческое консультирование \ под ред. М. Кубра в 2-х гг. М.: СП «Интерэкснерт», 1992. т. 1, с. 104 117

115. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.:ЭКМОС, 2000.- 352 с.

116. Фагхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 1997

117. Фишер И., Фрайлнигер К. Управление изменениями в организации. -М.: Книгописная палата, 2004.-264с

118. Фридман М., Трегоу Б. Искусство и наука стратегии лидерства. Новый подход к корпоративному управлению.-М., из-во «Гранд», 2004.272 с.

119. Фролов Ю.В. Эффективные технологии экономического выбора. М.: МГПУ, 2001 294 с.

120. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции и в бизнесе. СПб., 1997,-332 с.

121. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера / Пер. с англ. М.: «Олимп-Бизнес», 2000.-360с.

122. Чернышёв А.Ю. Практика консультирования по вопросам корпоративной культуры. Сборник Корпоративная культура. Материалы встречи ОДН 30 октября 2001 года. М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию, 2001, с. 22-35

123. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.-336с.

124. Шекшпя С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-иракт. пособие / С. В. Шекшня. 5-е изд. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 368с.

125. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху интернет. -М., 2002.

126. Щедровицкий Г.П. Методология и философия организации управленческой деятельности: основные понятия и принципы. М., 2003

127. Щербина В.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции //Социологические исследования. 1996, №7, с25-48.

128. Шгомпка П. Социология социальных изменений. -М., Аспект пресс, 1996, 414 стр.

129. Экономика организации (предприятия): учеб. для сред, спец.учеб. заведений / под ред. Ы.А. Сафропова.-М.: Экономистъ, 2004. -256 с.

130. Юдин Э.Г. Методология науки. Системность. Деятельность. М., 1997

131. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности 7изд. -М.: Добросвст, 2003.-596с.

132. Ядов В.А. Теоретическая социология в России: проблемы и решения/Юбщество и экономика, 1999.-ЖЗ-4, с. 131-314

133. Яирова Л.П. Менеджмент: организационно-управленческая культура (функции, координация, коммуникации. Стратегическое корпоративное управление). М., МАИ ИПТ, 2000

134. Appelbaum R. Theories of social change. Chicago: Marcham, 1970

135. Archer M. Culture and agency. Camridge: Cambridge Unievrsity Press, 1988

136. Atkinson J., Feahtcr N. Theory of achievement motivation. N.Y., 1966

137. Back K. Biological models of social change. American sociological reviewer, no.36, p.660

138. Beer M., Spector B. Reading in human resource management. N.Y. 1995

139. Beer M., Spector В., Laurence P., Mills D., Walton D. Human resource managements general manager's perspective. N.Y. 1985

140. Chi rot D. Social change in twentieth century. N.Y.: Harcourt Brace Jovanovich, 1977

141. Faeol H. General and industrial management. London, Pitman, 1949

142. Fombrun С., Tichy N. Devanna M. Strategic human resource management, N.Y., 1984

143. Furnham Adrian. The psychology of behavior at work: The individual in the organization / Психология поведения на работе: индивид в организации. Psychology Press, 1997, 455 p.

144. Harrison, J.R., Carroll, G.R. Keeping the faith: a model of cultural transmission in formal organizations // Administrative Science Quarterly, 1991, Vol. 36(3). pp. 552-582.

145. Hendry C., Pettigrew A. The practice of strategic human resource management // Personnel rev. 1996. Vol. 25. p.70-79

146. Hendry C., Pettigrew A. Human resource management: an agenda for the 1990s // Intern. Journ. of human resource management, 1996/ Vol 6, no 1. p 13-22

147. Ilradesky, John L. Total quality management handbook — USA, McGraw-Hill, Inc., 1995. -250p.

148. Mills D. The learning organization // Europ. Management journ. 1992, vol 10, no 2, p.432-438.

149. Schein E. H. Organizational culture // American psychologist, 1990, Vol. 45(1).-pp. 109-119.

150. Stan Kossen. The human side of the organizations. 6th ed. -HarperCollins College Publishers, 1994.182р.

151. Steele F. Consulting for organizational change. Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975.-256p.

152. Storey J., Sisson K. Managing human resources and industrial relations. Buckingham, 1993.

153. Taylor F. Scientific management. N.Y., 1947.