Формирование эффективной управленческой команды

Калабин, Антон Алексеевич

автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.08
диссертация на тему: Формирование эффективной управленческой команды

Год: 2006
Автор научной работы: Калабин, Антон Алексеевич
Ученая cтепень: кандидата социологических наук
Место защиты диссертации: Москва
Код cпециальности ВАК: 22.00.08

Диссертация по социологии на тему 'Формирование эффективной управленческой команды'

Полный текст автореферата диссертации по теме "Формирование эффективной управленческой команды"

На правах рукописи

КАЛАБИН АНТОН АЛЕКСЕЕВИЧ

ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ (на примере российских коммерческих организаций)

Специальность 22.00.08 - Социология управления

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук

Москва - 2006

Работа выполнена на кафедре социологии управления факультета государственного управления Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова.

Научный руководитель:

кандидат философских наук, доцент Подольская Тамара Яковлевна

Официальные оппоненты:

доктор социологических наук, профессор Гегель Людмила Арнольдовна

кандидат социологических наук Тарасова Наталья Олеговна

Ведущая организация:

Российский государственный химико-технологический университет имени Д.И. Менделеева

Защита состоится__ 2006 г. в 15.00 часов на заседании

Диссертационного совета Д 501.001.02 в Московском государственном университете имени М.В. Ломоносова по адресу: 119899, Москва, Воробьевы горы, МГУ, 1-й корпус гуманитарных факультетов, ауд._.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале Научной библиотеки имени А.М.Горького МГУ (1-й корпус гуманитарных факультетов)

Автореферат разослан_2006 г.

Ученый секретарь диссертационного совета,

доктор философских наук, профессор МасловаА.Г.

¿006А

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать коммерческим организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.

Актуальность и объективная необходимость исследования процессов создания управленческих команд определяется тем, что для многих компаний решение этого вопроса выступает фактором выживания. Так, Джим Коллинз, в течение пяти лет исследовавший 28 американских корпораций (среди которых были Gillette, Procter&Gamble, Nucor и другие), показал в своей работе «Good to Great» («От хорошего к великому»), что реальных продолжительных успехов смогли добиваться только те из них, которым удалось создать эффективные управленческие команды1.

Выявление особенностей формирования управленческих команд, использование рецептов повышения эффективности командной работы, разработка специальных методик становятся крайне важными и для современной российской бизнес-практики.

Степень разработанности проблемы. Несмотря на огромный интерес во всем мире к теме командообразования и командной работы, вопрос формирования эффективных управленческих команд проработал относительно мало. Одна из причин этого заключается в том, что сами проблемы, решение которых требует использования управленческих команд, встали перед бизнесом во всей остроте только в последние десятилетия.

1 Коллинз Дж От хорошего к великому Почему одни компаний ср^^ЗД^ЯЕ^^д^тдокист Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. СПб., 2р04. БИБЛИОТЕКА I

I СП«

» О»

Проблемам формирования и развития управленческих команд посвящен ряд работ зарубежных и отечественных социологов и специалистов в сфере менеджмента.

В работе Белбина Мередита Р. «Management Teams» («Команды менеджеров»)1, ставшей популярной благодаря разработанной гипотезе «командных ролей», подробно рассматривается специфика распределения ролей и функций членов управленческих команд. В известной книге Дайера В. «Team building» («Построение команд»)2 анализируются гибкие модели построения управленческих команд. В весьма интересной работе Каценбаха Дж.Р. и Смита Д.К. «The Wisdom of Teams» («Командная мудрость»)3 детально освещены технологии командообразования и взаимодействия членов команд.

В труде Харриса П.Р. «High performance leadership» («Высокие проявления лидерства»)4 затрагиваются современные проблемы руководства и лидерства в командах. Макиитош-Флетчер Д. в книге «Teaming by design: real team for real people» («Объединение в команду в соответствии с проектом: реальные команды для реальных людей»)5 рассматривает целевой подход к командообразованию. Паркер Г.М. в работе «Team players and teamwoik» («Командные игроки и командная работа»)6 системно анализирует функционально-ролевую дифференциацию в командах и особенности командной деятельности.

Отечественные исследователи Ананченко М.Ю.7, Зуб А.Т. и Смирнов С.8, Вачугов Д.Д, и Венегин В.Р.' подробно анализируют специфику лидерства в контексте реальных проблем руководства управленческими коллективами. Виханский О.С. и Наумов А.И.10, Белокопытов Ю.11, Галкина Т.П.12 исследуют ряд общих во-

1 Белбин Мередит Р Команды менеджеров Секреты успеха и причины неудач - М., HIPPO, 2003

2 Dyer W. Team building: Issues & Alternatives • Addison-Wesley, 1987

' Katzenbach J. & Smith D. The Wisdom of Teams. - Boston, Harvard Business School Press, 1993.

4 Hams P R_ High performance leadership: HRD strategies for die new work culture.- Amherst, 1994.

5 Mclntosh-Fletcher D. Teaming by design: real team for real people. - New York- McGraw-Hill, 1996.

6 Parker G.M. Team players and teamwork. - San Fiansisco: Jossey-Bass Publishers, 1996.

' Ананченко M Ю. Лидер как субъект процесса социального управления: социально-философский

анализ. Дис. канд. филос. наук. - Архангельск: ПГУ, 1999. ® Зуб А. Т, Смирнов С. Лидерство в менеджменте. - М, 1999.

' Вачугов Д.Д. Венегин. В.Р. Менеджер и стиль руководства // Социально-политический журнал .1993 .-№7.

10 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Изд-во МГУ, 1995.

" Белокопытов Ю Синергетический механизм поведения систем управления как фактор самоорганизации команд менеджеров // Человек и труд.- 2003 10 .-С. 77- 79

12 Галкина Т.П. Социология управления, от группы к команде - М.: Финансы и статистика, 2004.

просов построения и функционирования команд, выявляя социологические аспекты анализа управленческого труда в командах.

Объект исследования - процессы формирования и функционирования управленческих команд в коммерческих организациях.

Предмет исследования - социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в российских коммерческих организациях.

Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования являлось определение критериев оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов, технологий формирования эффективных управленческих команд в российских коммерческих организациях.

В соответствии с целью исследования решались следующие задачи:

• уточнение существующих подходов к определению управленческой команды, эффективной управленческой команды;

• выявление основных командообразующих признаков;

• определение параметров командной эффективности, факторов, повышающих или снижающих эту эффективность;

• установление зависимости между факторами внешней среды и задачами, стоящими перед управленческой командой;

• исследование роли вертикальных и горизонтальных взаимодействий в управленческой команде и факторов их интенсификации;

• вычленение этапов формирования эффективных управленческих команд в коммерческих организациях;

• определение правил комплектования эффективных управленческих команд, условий, которым должны удовлетворять командный лидер и другие члены команды;

подход и структурно-функциональный анализ. В своей работе диссертант опирался на теоретические и прикладные исследования зарубежных и отечественных социологов, таких как Андреев В.Г., Маслова О.М., Гравиц М., Пэнто Р., Тавокин Е.П., Волков И.П. и др.

Эмпирической базой служили материалы, собранные диссертантом-

• при создании управленческой команды компании ЗАО «Фирма «Ка-мео» (январь - май 1997 г.);

• при формировании управленческих команд для фирм «Оптимум», «Реал» и «Стимул» в период 1993-1998 гг.;

• при разработке и консультировании проектов формирования управленческих команд для компаний «Спектр» (январь - март 2003 г.), «Контакт» (октябрь 2004 г.- январь 2005 г.), «Сфера» (январь 2004 г. - май 2005 г.).

диссертант использовал

• материалы, собранные при руководстве фирмой «Камео» (с 1997 г. по настоящее время), благодаря использованным технологиям ставшей лидером сегмента рынка (крупнооптовая торговля парфюмерией и косметикой);

• данные организаций «Team Systems», «Перекресток Ветров», «Наша команда», «Академия приключений», «Коллекция приключений», специализировавшихся на активных методах обучения по командообразованию, исследовавших различные аспекты командной работы (2003-2005 гг.);

• опросы, интервью, мониторинговые материалы, компаративные листы проведенных на протяжении 2003-2005 гг. командных тренингов («Камео» -март, июль, декабрь 2003 г., сентябрь 2004 г., «VS Cosmetícs», «Камео» - октябрь 2004 г., «Рондо», «Аквариус» - декабрь 2004 г., «Дельта» - февраль 2005 г., «АС Престиж», «АБСО» - февраль 2005 г.);

• данные экспертных оценок и анализа эффективности работы управленческих команд российских и зарубежных коммерческих организаций, проведенных консалтинговой группой «Neumann & Partners» в 1997-1999 гг., консалтинговой компанией «Hay Group» и Гарвардским университетом в 2000-2004 гг., ПК «Свое дело» в 2004 г., Ассоциацией менеджеров России в 2005 г.;

• результаты социологических исследований команд, проведенных в 1998 г. в Henly Management College, UK, под руководством Мередита Р. Белбина.

• материалы, размешенные на специализированных интернет-ресурсах: http://www.trainines.ru - главный тренинговый сайт Интернета, имеющий большую подборку материала по командообразованию, http://src.com.ru/ - сайт компании SRC Consulting Group , http://www.seminars.ru/ - подразделение компании «Бизнес Процесс», http://www.e-xccutive.ru/ - сайт Сообщества Менеджеров и др.

Научная новизна диссертационного исследования:

• уточнение понятий «командообразование», «командность», «командный лидер», «командная эффективность», «эффективная управленческая команда»;

• исследование роли командообразующих ресурсов, ресурса доверия, значимою в повышении функциональной мобильности команды;

• установление степени измеримости основных и вспомогательных параметров эффективности управленческой команды;

• вычленение особого этапа формирования эффективной управленческой команды - этапа формирования отношений доверия к командному лидеру;

• определение приоритетных направлений формирования командной эффективности;

• выработка технологий формирования эффективных управленческих команд в российских коммерческих организациях;

Практическая значимость работы. Диссертантом были разработаны технологии повышения эффективности командной работы, сформулированы рекомендации по построению успешной управленческой команды, которые применялись в деятельности ЗАО «Фирма «Камео», фирмы «Оптимум», «Реал», «Стимул», «Спектр», «Контакт», «Сфера», «VS Cosmetics», «Рондо», NFPCC, Deceuninck, «Ак-вариус», «Дельта», «АС Престиж» и «АБСО».

Собранные данные, разработанные диссертантом технологии командообразо-вания могут быть использованы практикующими специалистами-менеджерами российских коммерческих и некоммерческих организаций.

Материалы исследования (разработка технологий выбора командного лидера и формирования управленческой команды) могут быть положены в основу программ развития коммерческих организаций, работающих в условиях быстро меняющейся внешней среды и/или выполняющих задачи, требующие эффективной координации действий различных подразделений и отделов на оперативном уровне.

Материалы диссертации можно использовать в учебных курсах и спецкурсах для подготовки специалистов в области управления, для переподготовки действующих управленцев в бизнес-школах, на факультетах управления, менеджмента, в тре-нинговых компаниях, а также в российской консалтинговой практике.

Основные положения, выносимые на защиту:

1. Управленческая команда как субъект управления обеспечивает наилучшую адаптацию коммерческих организаций к меняющимся рыночным условиям;

2. Наличие командного лидера, сформированные отношения доверия к нему со стороны других членов команды являются необходимыми социальными признаками эффективной управленческой команды;

3. Между уровнем доверия к лидеру других членов команды и эффективностью команды существует прямая связь. Доверие является ресурсом формирования эффективной управленческой команды, определяющим адаптивные качества команды и эффективность взаимодействия внутри нее;

4. В процессе командообразования следует выделять особый этап формирования отношений доверия к лидеру;

5 Формировать эффективную управленческую команду следует, используя технологии, направленные на развитие профессиональных, социальных и личностных качеств как лидера (в первую очередь), так и других членов команды;

б. При отборе технологий приоритет следует отдавать тем технологиям, которые обеспечивают возможность демонстрации командным лидером своего умения принимать эффективные решения в практических делах. Такими технологиями являются деловые игры, тренинги и т.п.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были апробированы

• в виде публикаций в профессиональных журналах: «Кадровое дело», «Генеральный директор», «Складские технологии», «Киевский капиталист»;

• в дискуссиях, организованных профессиональными сообществами:

На заседании Клуба «Супер» (Клуб Специалистов по управлению персоналом) по теме «Жизнь и развитие организаций» (май 2004 г.);

В рамках Круглого стола по теме «Командообразование» на П-ом Фестивале бизнес-тренеров (Москва, 2-3 февраля 2005 г.), где диссертант выступил с докладом на тему «Что такое команда или научный подход к командообразованию»;

На Ш-ем Управленческом Форуме (Санкт-Петербург, апрель 2005

- На конференции «HR как дирижер оркестра» (Москва, пансионат «Голубая Речка», июль 2005 г.);

- На VI-ой региональной конференции по управлению персоналом «Бизнес - игра командная. Развитие командных эффектов» - два доклада диссертанта «Развитие лидерского потенциала. Харизматические соответствия» и «Способы повышения эффективности управленческой команды» (Екатеринбург, 9-10 сентября 2005 г.).

• При разработке тренингов «Фирмообразование», «Развитие харизмы», «Харизматическое управление: новый ресурс эффективности», «Харизматическое общение» (сентябрь 2003 г. - март 2005 г.);

• При проведении «Веревочных» тренингов (осень 2004 г.). В тренингах принимали участие команды из компаний «Камео», «V.S. Cosmetics», «Оптимист», «Перекресток ветров», «Рондо», «Аквариус» и др.;

• При проведении тренингов «Практический менеджмент» (Москва, январь 2006 г.), «Коммуникации в управленческой команде» (Новосибирск, февраль 2006 г.);

• При консультировании проектов создания управленческих команд для компаний «Спектр» (январь - март 2003 г.), «Сфера» (январь 2004 г. - май 2005 г.), «Контакт» (октябрь 2004 г.- январь 2005 г.);

• При консультациях фирм «Аскон», «U-Sofb>, «Deceuninck», NFPCC и др. с 2003 по 2005 гг.

• При проведении семинарских и лекционных занятий по курсу «Социология» на факультете АВТФ МЭИ и в Институте технологии и экологии предпринимательства в 2005 г.

Диссертация была обсуждена 7 июня 2005 г. на заседании кафедры социологии управления Факультета государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова и рекомендована к защите.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во Введении дается общая характеристика работы, обосновывается ее актуальность. Определяются цель, объект, предмет, методологическая концепция исследования, формулируются исследовательские задачи. Анализируется степень разработанности проблемы, определяется теоретическая и практическая значимость, научная новизна.

В первой главе «Социальные характеристики эффективной управленческой команды» рассматриваются теоретико-методологические подходы к анализу управленческих команд в коммерческих организациях.

В первом параграфе «Признаки эффективной управленческой команды»

показано, что необходимым условием существования команды выступает наличие функциональной ниши, экономических условий, непосредственных задач. Для характеристики команд используются такие основные признаки как совместная деятельность, общие цели, общая ответственность, личностные неформальные взаимодействия, взаимодополняющий (по профессиональным и психологическим характеристикам) состав группы, участие всех членов команды в выработке решений, наличие четко выраженного лидера, взаимного влияния, доверительных отношений, снижающих уровень энтропии внутри команды.

В анализе команд обычно используется несколько типологий. Например, Ма-кинтош-Флетчер Д. дифференцирует команды в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач. На этой основе выделяют-сяь два типа команд - кросс-функциональные и интактные. Кросс-функциональные команды создаются для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта. Интактные команды - долговременно существующие рабочие группы, создаваемые для решения большого количества достаточно схожих задач Другая типология (также Макинтога-Флетчер) выделяет четыре категории команд в зависимости от вида стоящей перед ними цели. На этой основе вычленяются совещательные, производственные, проектные команды, группы действий. К последним предлагается относить спортивные команды, экспедиции, команды на переговорах, военные подразделения и т.п.

Иную типологию команд предлагают Катценбах Дж. и Смит Д Их подход основан на классификации команд в соответствии с родом деятельности. Соответственно, они выделяют такие виды команд как управляющие, производственные и за-

нимающиеся подготовкой рекомендаций. По признаку организационной формы создания команды подразделяются на официальные, неофициальные и проектные.

В полной мере ни одна из этих типологий не отражает специфику управленческой команды, которая часто определяется как команда, основной целью которой является управление организацией. Однако проведенные за последние годы в разных странах исследования позволяют вычленить социальные признаки собственно управленческих команд. Так, работу Борского стекольного завода в 1997 г. и ОАО «КамАЗ» в 1999 г. консалтинговое агентство «Neumann & Partners»1 оценивало по критериям деловой эффективности и сплоченности управленческой команды. Исследование управленческого персонала двух крупных предприятий топливно-энергетического комплекса и цветной металлургии в Казахстане, проведенное H.A. Ладзиной в конце 1990-х гг, продемонстрировало прямую зависимость эффективности работы организаций от сплоченности управленческих команд - уровня взаимодействия, характера сложившихся отношений2 В 2000-2004 гг. консалтинговая компания Hay Group, совместно с Гарвардским университетом, исследовала управленческие команды ряда крупных коммерческих организаций. Измерение осуществлялось по следующим критериям: доходность компании на протяжении исследуемого периода, уровень удовлетворенности сотрудников и клиентов компании, климат внутри команды и рост эффективности отдельных членов команды. Наиболее высоких экономических результатов добивались хорошо организованные команды, обладавшие четко выраженным лидером3 Издательско-консалтинговой группой «Свое дело» был проведен анализ эффективности работы управленческих команд в крупнейших частных предприятиях Удмуртии в 2004 г. Исследование проводилось как путем оценки объективных параметров деловой эффективности и развития бизнеса, так и методом экспертных оценок по интегральной 40-балльной шкале. Лидирующей оказалась корпорация «Центр», набравшая 35,3 балла4.

Как правило, эффективной управленческой командой считают команду, способную, при прочих равных условиях, добиваться лучших результатов от управляемой ею организации, затрачивая при этом меньше ресурсов по сравнению с другими

1 Шакалова М Как повысить эффективность управленческой команды? // Управление персоналом -2001,-N2.-С. 71-72.

1 Ладзина Н А Социально - психологические характеристики кризисной организации. КАЗГОСИНТИ от 18 12 98 №8543-Ка98 Депонированная рукопись - 64с.

5 Аналитический отчет "Эффективность управленческих команд и лидерство", подготовленный компанией RosExpeit, 2005г.

4 www.svdeloju

управленческими командами. Однако очевидна ограниченность таких характеристик. Ассоциация менеджеров России в 2005 г. проводила анализ эффективности работы управленческих команд 50 крупнейших коммерческих организаций России. Оценка осуществлялась (с привлечением ведущих отечественных и зарубежных экспертов) по 200-балльной шкале по следующим критериям: 1. Понимание и следование членов команды общим принципам командной работы, 2. Постановка задач, 3. Согласованность действий членов команды, 4. Роль руководителя в управленческой команде и стиль руководства, 5. Распределение ролей, ответственности и обязанностей среди участников управленческой команды, 6. Эффективность управленческих процессов и процедур, 7. Взаимоотношения между членами команды. Лидерами оказались: инвестиционная компания «Тройка Диалог» - 829 баллов, Магнитогорский металлургический комбинат - 788 баллов, ФК «Уралсиб» - 768 баллов1.

Социальные характеристики эффективной команды, как функционального целого, определяются высокой интеграцией, основывающейся на интенсивном и продуктивном взаимодействии членов команды между собой и с командным лидером. Межличностные и профессиональные отношения в эффективной управленческой команде зависят от степени доверия в команде, и, в особенности, от доверия к лидеру. Можно выявить, таким образом, минимально необходимые параметры управленческой команды - наличие командного лидера и отношения доверия членов команды к нему. Отношения доверия являются интегрирующим социальным признаком эффективной управленческой команды.

Эффективная управленческая команда имеет дополнительные структурные признаки. К этим дополнительным признакам можно отнести: 1. Численность не менее 7 человек. 2. Равные между собой по профессиональным качествам и социальным статусам члены команды. Под профессиональными качествами при этом понимается уровень профессионального образования, опыта и профессиональных достижений, а под социальным статусом - позиция в организации, признание за членом команды права на это положение; 3. Командный лидер, превосходящий остальных членов команды по социальным и профессиональным качествам и статусу. 4. Ближний круг командного лидера, т.е. сотрудники, напрямую общающиеся с лидером, получающие указания непосредственно от него и отчитывающиеся только передним.

1 ^»тто.атг ги

Во втором параграфе «Ресурсы и этапы командообразования в организации» анализируется динамика процессов командообразования.

Как основные ресурсы формирования команд обычно рассматриваются такие ресурсы, как административные, кадровые, большое значение придается ресурсу времени. Однако учет только этих ресурсов не всегда обеспечивает лучший результат.

Так, в декабре 2004 г. в компании «Камео» было принято решение о привлечении на должность директора по логистике человека со стороны. В силу высоких профессиональных качеств этому сотруднику в короткий срок удалось кардинально улучшить работу склада и транспортного отдела, что выразилось в сокращении количества претензий клиентов на 65%, росте производительности труда на 15%, уменьшении числа невыполненных транспортных заявок на 40%. Среди опрошенных клиентов 84% отметили, что уровень складского сервиса существенно улучшился, 12% - что остался прежним и лишь 4% - что ухудшился. Однако достигнутый результат не был устойчив во времени. По прошествии всего двух месяцев результаты работы логистического департамента начали ухудшаться. При опросе клиентов 40% респондентов отметили ухудшение работы, а остальные 60% не отметили каких-либо изменений к лучшему. Анализ работы этого подразделения, проведенный диссертантом, показал, что директору по логистике в силу личностных и социальных качеств не удалось сформировать управленческую команду. Прежде всего для формирования команды не был использован ресурс доверия. Ресурс доверия -это степень уверенности членов группы в том, что действия лидера будут эффективны в профессиональном плане, что будут учитывать не только личные интересы лидера и интересы организации, но также интересы всех членов команды.

Измерять уровень доверия можно с помощью метода «360 градусов»1 в ходе интервьюирования и анкетирования членов управленческой команды. Интервью, проведенных диссертантом с сотрудниками логистического департамента в июле 2005 г., помогли выяснить, что средний уровень доверия к действующему директору по логистике составляет 3,5 (оценка его способности к принятию профессиональных решений) и 0,5 (степень учета интересов сотрудников) - по пятибалльной шкале. Соответствующие уровни доверия к его заместителю, сотруднику фирмы с четырех-

1 Вязигин А. «Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг» - М. Вершина, 200$

летним стажем, сделавшему в организации карьеру от кладовщика до начальника склада, были 4,5 и 4,0. Смещение действующего директора и назначение на его место «старого» сотрудника стало обоснованным. Уже через два месяца в компании отмечались все признаки деятельности эффективной управленческой команды. Количество претензий сократилось на 20%, число невыполненных транспортных заявок - на 30%. Работа подразделения подтвердила устойчивость этих результатов и их постепенное дальнейшее улучшение.

Процесс формирования управленческой комапды характеризуется неравномерностью и пульсирующим характером, предполагающим ряд этапов и включающим возможность как последовательного восхождения команды на более высокий уровень развития, так и обратное движение. Как правило, выделяются пять этапов развития команды: создание, психологическая напряженность, нормализация, деятельность, распад.

Исследователями команд (Левин К., Галкина Т.П., Белбин М., Десеев Л.1) обычно рассматривается система социальных взаимоотношений в команде, характеризующаяся сочетанием таких её параметров, как сплоченность и социальное напряжение. Сплоченность команды - это мера взаимного тяготения членов команды друг к другу и к команде в целом. Сплоченность выражается в стремлении остаться в команде, в стремлении к сотрудничеству при решении общих задач и к сохранению команды. Социальное напряжение между членами команды происходит в результате взаимодействия членов команды, различающихся по взглядам, позициям, моделям поведения, по своим планам и потребностям. Для эффективной командной деятельности необходимо динамическое равновесие между сплоченностью и напряжением.

Работа диссертанта в проектах по созданию управленческих команд в компаниях «V.S. Cosmetics» (январь - май 2004 г.) и NFPCC (Национальный фонд защиты детей от насилия) (июнь-август 2004 г.) показала, что путем минимальных дополнительных воздействий на коллектив можно пройти эти этапы гораздо быстрее и безболезненней, чем при естественном течении событий (компания «Глорион», 2000 -2005 гг.). Для формирования эффективной управленческой команды нужно выделять особый этап формирования отношений доверия к лидеру. Этап доверия должен следовать после этапа нормализации и предшествовать этапу деятельности,

' Белбин Мередит Р Команды менеджеров Секреты успеха и причины неудач. - М., HIPPO, 2003; Галкина Т П Социология управления- от группы к команде - М.: Финансы и статистика, 2004,Десеев Л. Психология малых групп.- М., 1979.

характеризуясь последовательным ростом доверия к командному лидеру. Заканчивается этап при достижении уровня доверия, необходимого для продуктивной деятельности управленческой команды.

В третьем параграфе «Лидерство в управленческой команде» рассматривается специфика управленческих функций командного лидера.

Авторитет и способность побуждать являются главными составляющими лидерства. В концепции лидерства Лайкерта выделяются четыре типа лидерского поведения, характеризующиеся различной степенью доверия членов команды к своему лидеру и лидера к команде. В эксплуататорско-авторитарной модели уровень доверия наиболее низок, мотивациями выступают различные формы принуждения. В благосклонно-авторитарной модели доминирует патерналистское отношение, уровень доверия выше. Консультативно-демократическая модель основывается па достаточно высокой степени доверия и делегировании полномочий. Основанная на участии модель характеризуется полным доверием в дружеском взаимодействии.

Концепция лидерского поведения Танненбаума-Шмидта предлагает градацию из семи возможных стилей лидерства, от бескомпромиссного авторитарного до демократического. В модели ситуационного лидерства Фидлера типология лидерства связывается с целевым фактором, в соответствии с чем выделяются два типа лидеров - ориентированный на результат деятельности любой ценой и ориентированный на поддержание эффективного взаимодействия в команде вне зависимости от результатов совместной практики.

Существуют «формальные» и «неформальные» способы получения статуса лидера в команде. «Формальным» является такой способ, когда лидер команды определяется сверху, официальным приказом. Подлинный лидер приобретает свой статус в команде «неформальным» способом. Интервью, проведенные в компаниях «Аскон» (2004 г.), «V.S. Cosmetics» (январь - май 2004 г.) и «Камео» (1998 - 1999 гг.) показали, что после признания сотрудниками своих руководителей командными лидерами эти компании смогли существенно улучшить свои коммерческие показатели. В первые же три месяца объемы продаж этих компаний увеличились на 30%, 35% и 45% соответственно; 80% опрошенных сотрудников этих компаний отметили возросшую эффективность своих компаний, 10,81% респондентов не отметили изменений в эффективности, только оставшиеся 9,09%, проработавшие меньше 3-х месяцев, не смогли дать какую-либо оценку.

Основные функции командного лидера: «добыча», «защита», «выработка командных целей», «принятие решений» Так, задержки выплаты заработной платы и/или нарушение начальником своих обещаний по ее размеру (функция «добычи») вызывают быструю утрату командным лидером доверия членов управленческой команды и следующий за этим распад команды (компания «V.S. Cosmetics», июнь -июль 2004 г. и др.)- Юридическая помощь (функция «защиты»), оказываемая корпоративным юристом сотрудникам компании (консультации по вопросам ипотеки, пенсионного обеспечения, прав наследования и др.), существенно повышает лояльность сотрудника к организации и степень его доверия к командному лидеру. Функцию «выработка командных целей» лидер управленческой команды может осуществлять в ходе составления стратегических планов развития своей организации. Так как такие цели должны учитывать и интересы членов управленческой команды, паи-более целесообразно окончательные формулировки командных целей принимать в ходе совещания с участием всех членов управленческой команды, на котором у всех должна быть возможность высказать свое мнение. Качество исполнения функции «принятия решений» командный лидер демонстрирует в ходе своей ежедневной управленческой работы и, дополнительно, может продемонстрировать его в ходе специальных тренингов, а также деловых и ролевых игр. Неисполнение любой из этих функций ведет к потере влияния командного лидера в организации.

Многие исследователи, в том числе Веснин В.Р.1, Блэйк P.P., Мутон Д.С.2 допускают, что лидерство в команде формируется стихийно. Возникает вопрос, насколько применимо это положение к управленческой команде и, в особенности, к эффективной управленческой команде? С точки зрения диссертанта, стихийный характер формирования лидерства нежелателен, часто это ведет к истощению ресурса времени, невосполнимой утрате других ресурсов.

В главе второй «Технологии формирования эффективной управленческой команды» рассматриваются способы формирования управленческих команд.

В параграфе первом «Критерии оценки эффективности управленческой команды» анализируется подходы к измерению показателей эффективности управленческой команды. Оценить эффективность функционирования команды можно на основе различных моделей и критериев.

1 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М,- Юристъ, 2001.-496 с.

2 Блэйк P.P., Мутон Д.С. Научные методы управления - Киев, 1990.

Для западных компаний, как правило, критерием оценки деятельности управленческой команды является стоимость акций компании на фондовом рынке (такие критерии, например, использовал Ли Якокка, рассказывая о своей деятельности в компании «Крайслер»1).

К российским условиям такой подход мало применим в силу слабости отечественного фондового рынка, малого количества игроков и нежелания основной части коммерческих организаций пользоваться таким финансовым механизмом.

Среди отечественных и зарубежных исследователей (например, Аненько С., Горшкова Л., Конти Т.2 и др.) господствует мнение, что критериями эффективности функционирования управленческой команды могут выступать: 1 объем полученной прибыли - обычно высший уровень управления; 2. себестоимость продукции -средний уровень менеджеров; 3. результаты (подготовки кадров; совершенствования и освоения новых технологий; стажировок и ротаций); 4. уровень рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенный капитал; 5. сложность труда: суммарные методы виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с самого легкого; соотношение различных видов работ; 6 личные качества лидера: социальные, производственные, управленческие.

В качестве методов такой оценки могут использоваться: 1. целевой метод (через описание должностей (job description) руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; разработанности индивидуальных целей, согласованности между руководителем и подчиненными); 2. метод оценки с помощью производственных письменных характеристик: описание особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого; 3. метод эталона: выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных; 4. метод рангового порядка; 5. метод парных сравнений; 6. метод графического профиля; 7. метод свободной и заданной группировки; 8. метод свободного выбора; 9. метод вынужденного выбора; 10. оценка личностных особенностей с использованием психодиагностических тестов.

' Якокка Ли. Карьера менеджера Попурри, Минск 2002

2 Аненько С Эффективность систем оценки персонала // Человек и труд.- 2003 .- № 10.- С. 73 - 76., Горшкова Л Оценка управленческого персонала- параметры и методы // Человек и труд - 2003 - № 3 .-С 79-83; Конти Т. Самооценка в организациях - Пер. с англ. - М.: РИА Стандарты и качество, 2000.

С точки зрения диссертанта, самым «работающим» параметром, который имеет смысл использовать для оценки работы управленческих команд, является деловая эффективность - достижение деловых целей организации с минимальным расходованием ресурсов. Целями могут быть захват доли рынка («Камео»), повышение нормы прибыли («Аскон», «Спектр», «Оптимум»), увеличение валовой прибыли («Стимул, «Рондо», «V.S. Cosmetics»), увеличение объема привлеченного финансирования («NFPCC») и объем продаж за период (применялся во всех компаниях, принимавших участие в исследованиях). Высокая деловая эффективность, таким образом, становится значимым функциональным признаком эффективной управленческой команды.

Если в ходе деятельности управленческой команды достигаются цели, отличные от деловых целей организации, это значит, что управленческая команда в принципе не справляется со своим назначением и вопрос о качестве ее работы теряет смысл.

Создание управленческих команд в компаниях «Оптимум», «Реал» и «Стимул» в период 1993-1998 гг. позволило им повысить объемы своих годовых продаж на 200%, 40% и 55% соответственно в первый же год после завершения процесса формирования команд. Эти данные соответствуют результатам многих отечественных и зарубежных исследований - например, результатам анализа эффективности управленческих команд, проводившегося консалтинговой компанией Hay Group, совместно с Гарвардским университетом, с 2000 по 2004 г. в связи с аудитом ряда крупных британских коммерческих фирм.1

В параграфе втором «Технологии формирования эффективной управленческой команды» анализируется средства формирования команды и повышения эффективности командной работы путем тренинговых мероприятий, таких как деловые игры, ролевые игры и «веревочные тренинги»2, выявляется специфика методов.

Наиболее действенная технология формирования эффективной управленческой команды - это компоновать её так, чтобы равными между собой по профес-

' Аналитический отчет "Эффективность управленческих команд и лидерство", подготовленный компанией RosExpert, 2005г.

2 Большаков В Ю Психотренинг Социодинамика Упражнения. Игры.- СПб: Служба доверия, 1996.- 380 е.; Брендель С., Шпиклис Ю. Психологический тренинг коллектива - М: Мир, 1984; Бачков И.В. Основы технологии группового тренинга Психотехники- Учеб. пособие. - М: Ось - 89, 1999 -176 с,

сиональным и социальным статусам членами команды руководил командный лидер, бесспорно превосходящий их по социальным и профессиональным параметрам. Метод имитации реальных задач дает возможность оценки эффективности работы управленческих команд.

Представляется необходимым использовать методы и упражнения, наработанные «веревочными» тренингами для решения трех задач: выявления параметров, характеризующих оптимальную команду, тестирование реальных команд на предмет их соответствия нормативному образцу, сравнение команд. В этом аспекте рассматривается технология подбора упражнений и способы оценки эффективности тренинга, например, специализированного тренинга под контролем тренера-консультанта (тренинги «Фирмообразование»: «Камео» - март 2003 г., «V.S, Cosmetics» - январь 2004 г., NFPCC - август 2005 г.).

Рассматривая организационные требования к командообразованию, следует принимать во внимание классические технологии командообразования - командо-образукмцие тренинги, психотехнологический метод системных расстановок.

Повышать командную эффективность можно двумя путями: укрепляя положение лидера и повышая уровень доверия к нему.

Технологии усиления позиций лидера предполагают повышение профессиональных, в том числе и управленческих, знаний и навыков (курсы повышения квалификации, профессиональные конференции, специализированные тренинги и семинары), общей образованности и кругозора (зарубежные поездки, получение дополнительного образования), коммуникативных навыков (специализированные тренинги ораторского искусства, публичных выступлений, искусства общения), способности принимать ответственные решения (в том числе готовности идти на риск и решительности), общего физического и психологического здоровья.

Можно разделить задачу повышения доверия к лидеру на ряд подзадач: 1. доверие к лидеру как «добытчику»; 2. доверие к лидеру как «защитнику»; 3. доверие к лидеру как члену команды, наиболее способному к выработке правильных командных целей; 4. доверие к лидеру как члену команды, наиболее способному к принятию результативных решений.

Повысить доверие к лидеру по любой из этих позиций можно, продемонстрировав команде, что лидер реально хорошо справляется с данной функцией. Сделать это можно только на практике, поэтому механизмы повышения эффективности управленческой команды должны предусматривать совершение управленческой ко-

мандой реальных практических действий, качество результата которых можно будет достаточно легко и быстро оценить.

Методика тренинговых мероприятий по укреплению лидерских позиций в управленческой команде основывается на том, что управленческой команде предлагается выполнить в интенсивном режиме множество несложных двигательных задач, а командному лидеру представляется уникальная возможность продемонстрировать очень большое (15-20 упражнений за 3-4 часа) количество актов принятия им правильных решений, что позволяет существенным образом поднять у членов управленческой команды уровень доверия к нему по этой функции.

В каждом из таких тренингов, проведенных диссертантом, принимали участие две различные команды. Весь тренинг занимал 3-4 часа, включая анкетирование и тестирование. В результате командных тренингов, проведенных на протяжении 2004-2005 гг. («Камео» - сентябрь 2004 г., «VS Cosmetics», «Камео» - октябрь 2004 г., «Рондо», «Аквариус» - декабрь 2004 г., «Дельта» - февраль 2005 г., «АС Престиж», «АБСО» - февраль 2005 г.) был зафиксирован 40%-ый рост эффективности (для исключения влияния на рост эффективности фактора повышения общей тренированности команды использовалась специальная система тестов, хотя полностью этот эффект убрать не удалось) и 20%-е повышение уровня доверия к командному лидеру.

Разработанными диссертантом технологиями формирования эффективной управленческой команды являются:

1. Последовательность командообразующих действий: выбор командного лидера, комплектация управленческой команды, прохождения управленческой командой стадий «создания», «психологической напряженности», «нормализации», «доверия».

2. Выбор командного лидера: выделение из числа сотрудников или внешних кандидатов потенциального лидера, обладающего наибольшим профессиональным и социальным статусом.

3. Формирование управленческой команды как ближнего круга командного лидера.

4. Специализированный тренинг по решению управленческой командой двигательных задач как наиболее эффективный механизм повышения эффективности управленческой команды.

Следует отличать тренинги командообразования от мероприятий по созданию «командного духа», так как целью и результатом проведения последних является исключительно эмоциональное сближение участников (фактически, это создание и усиление горизонтальных связей между членами коллектива, что далеко не всегда является фактором повышения эффективности, а в ряде случаев1 дает обратный эффект).

В Заключении сделан ряд выводов и даны практические рекомендации по формированию и повышению эффективности деятельности управленческих команд:

1. Формирование управленческой команды необходимо начинать с подбора командного лидера, при этом нужно учитывать, что деятельность будущей команды будет тем эффективней, чем полнее командный лидер сможет совмещать в себе черты формального и неформального лидера.

2. На начальных этапах формирования управленческой команды для укрепления позиций лидера в команде следует принимать во внимание, в основном, «быстрые» факторы лидерства, в дальнейшем же переходить к использованию факторов «медленной» группы.

3 Подбором членов управленческой команды должен заниматься непосредственно командный лидер, в крайнем случае, на нем должно лежать окончательное решение о членстве в группе того или иного человека.

4. Наилучшими технологиями повышения командной эффективности следует признать тренинги по решению двигательных задач (так называемые «веревочные тренинги»). Упражнения в таком тренинге должны быть подобраны таким образом, чтобы максимально эффективно тренировать у лидера способность принимать ответственные решения, обеспечивая повышение доверия к лидеру как к члену команды, наиболее способному к принятию правильных решений

В Приложениях представлены программы и результаты проведенных тренингов командообразования, данные опросов, анкетирования и иные экспериментальные материалы.

1 В результате проведенных мероприятий межличностное общение может начать «пожирать» рабочее время, что происходит тогда, когда интенсивность межличностного общения превосходит уровень, необходимый для согласования рабочих вопросов.

По теме диссертации опубликованы работы:

1 Критерии и способы оценки эффективности управленческой команды // Теория и практика управления: новые подходы. Выпуск четвертый. М., 2006,0,5 п.л.

2. Требуется харизматичный руководитель: в поисках эффективной системы управления. Монография. СПб.: Питер, 2005, 8 п.л.

3. Генеральный директор как творец корпоративной культуры // Генеральный директор, Киев - апрель 2005,0,5 п.л.

4 Харизма генерального директора: «быть» или «казаться» // Генеральный директор, Киев - март 2005,0,5 п.л.

5. Первая неделя в должности генерального директора // Корпоративная культура. М- 2005. -№3,0,5 п.л.

6. Команда как особый вид социальной группы // Теория и практика управления: новые подходы. Выпуск третий. М., 2004,. 0,5 пл.

7. Доверие - эффективный инструмент управления персоналом // Кадровое дело. М.- 2004 .- № 12,0,5 пл.

8. Как развить лояльность персонала // Кадровое дело. М- 2004 .- № 8, 0,5 п.л.

9. Команда лидера - его Ближний Круг II Киевский капиталист. Киев.- 2004 .- № 9,0,5 пл.

10. Компания как единый организм // Управление персоналом. М- 2004,- № 14,0,5 пл.

11. Преимущества харизматичного руководителя // Кадровое дело 2004,- № 8, 0,5 п.л.

12. Эффективная команда//Складские технологии. М-2004 .-№1,0,5 пл.

13. Директор и консультант: опыт совместного взаимодействия // Рекламные идеи YES! .СПб. - 2003 № 2,0,4 пл.

14. Эпоха розничной раздробленности //Сообщество менеджеров и профессионалов e-xecutive.ru. М- 2003 .- 4 июня, 0,5 п.л.

Напечатано с готового оригинал-макета

Издательство ООО "МАКС Пресс" Лицензия ИД N 00510 от 01.12.99 г. Подписано к печати 21.02.2006 г. Формат 60x90 1/16. Усл.печл. 1,25. Тираж 100 экз. Заказ 127. Тел. 939-3890. Тел./факс 939-3891. 119992, ГСП-2, Москва, Ленинские горы, МГУ им. М.В. Ломоносова, 2-й учебный корпус, 627 к.

ЛС&6/1 ij

5 8 0 в

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата социологических наук Калабин, Антон Алексеевич

Введение

Глава 1. Социальные характеристики эффективной управленческой команды

1.1. Признаки эффективной управленческой команды

1.2. Ресурсы и этапы командообразования в организации

1.3. Лидерство в управленческой команде

Глава 2. Технологии формирования эффективной управленческой команды

2.1. Критерии оценки эффективности управленческой команды

2.2. Технологии формирования эффективной управленческой команды

Введение диссертации2006 год, автореферат по социологии, Калабин, Антон Алексеевич

Степень разработанности проблемы. Несмотря на огромный интерес во всем мире к теме командообразования и командной работы, вопрос формирования эффективных управленческих команд проработан относительно мало. Одна из причин этого заключается в том, что сами проблемы, решение которых требует использования управленческих команд, встали перед бизнесом во всей остроте только в последние десятилетия.

Проблемам формирования и развития управленческих команд посвящен ряд работ зарубежных и отечестйенных социологов и специалистов в сфере менеджмента.

В работе Белбина Мередита P. «Management Teams» («Команды менеджеров») (8), ставшей популярной благодаря разработанной гипотезе «командных ролей», подробно рассматривается специфика распределения ролей и функций членов управленческих команд. В известной книге Дайера В. «Team building» («Построение команд») (123) анализируются гибкие модели построения управленческих команд. В весьма интересной работе Каценбаха Дж.Р. и Смита Д.К. «The Wisdom of Teams» («Командная мудрость») (125) детально освещены технологии командообразования и взаимодействия членов команд.

В труде Харриса П.Р. «High performance leadership» («Высокие проявления лидерства») (124) затрагиваются современные проблемы руководства и лидерства в командах. Макинтош-Флетчер Д. в книге «Teaming by design: real team for real people» («Объединение в команду в соответствии с проектом: реальные команды для реальных людей») (127) рассматривает целевой подход к командообразованию. Паркер Г.М. в работе «Team players and teamwork» («Командные игроки и командная работа») (128) системно анализирует функционально-ролевую дифференциацию в командах и особенности командной деятельности.

Отечественные исследователи Ананченко М.Ю. (2), Зуб А.Т. и Смирнов С. (44), Вачугов Д.Д. и Венегин В.Р. (22) подробно анализируют специфику лидерства в контексте реальных проблем руководства управленческими коллективами. Виханский О.С. и Наумов А.И. (24), Белокопытов Ю. (9), Галкина Т.П. (27) исследуют ряд общих вопросов построения и функционирования команд, выявляя социологические аспекты анализа управленческого труда в командах.

В соответствии с целью исследования решались следующие задачи:

• выявление основных командообразующих признаков;

• определение параметров командной эффективности, факторов, повышающих или снижающих эту эффективность;

• вычленение этапов формирования эффективных управленческих команд в коммерческих организациях;

• выработка практических рекомендаций по использованию технологий формирования эффективных управленческих команд. Теоретико-методологической основой исследования являются системный подход и структурно-функциональный анализ. В своей работе диссертант опирался на теоретические и прикладные исследования зарубежных и отечественных социологов, таких как Андреев В.Г., Маслова О.М., Гравиц М., Пэнто Р., Тавокин Е.П., Волков И.П. и др. (72, 83, 95 и пр.)

Эмпирической базой служили материалы, собранные диссертантом:

• при создании управленческой команды компании ЗАО «Фирма «Камео» (январь - май 1997 г.);

• при формировании управленческих команд для фирм «Оптимум», «Реал» и «Стимул» в период 1993-1998 гг.;

• опросы, интервью, мониторинговые материалы, компаративные листы проведенных на протяжении 2003-2005 гг. командных тренингов («Камео» - март, июль, декабрь 2003 г., сентябрь 2004 г., «VS Cosmetics», «Камео» - октябрь 2004 г., «Рондо», «Аквариус» - декабрь 2004 г., «Дельта» - февраль 2005 г., «АС Престиж», «АБ-СО» - февраль 2005 г.);

• данные экспертных оценок и анализа эффективности работы управленческих команд российских и зарубежных коммерческих организаций, проведенных консалтинговой группой «Neumann & Partners» в 1997-1999 гг., консалтинговой компанией «Hay Group» и Гарвардским университетом в 2000-2004 гг., ИК «Свое дело» в 2004 г., Ассоциацией менеджеров России в 2005 г.;

• материалы, размещенные на специализированных интернет-ресурсах: http://www.trainings.ru - главный тренинговый сайт Интернета, имеющий большую подборку материала по командообразованию, http://src.com.ru/ - сайт компании SRC Consulting Group , http://www.seminars.ru/ - подразделение компании «Бизнес Процесс», http://www.e-xecutive.ru/ - сайт Сообщества Менеджеров и др.

Научная новизна диссертационного исследования:

• исследование роли командообразующих ресурсов, ресурса доверия, значимого в повышении функциональной мобильности команды;

• определение приоритетных направлений формирования командной эффективности;

ЗАО «Фирма «Камео», фирмы «Оптимум», «Реал», «Стимул», «Спектр», «Контакт», «Сфера», «VS Cosmetics», «Рондо», NFPCC, Deceuninck, «Аквариус», «Дельта», «АС Престиж» и «АБСО».

Собранные данные, разработанные диссертантом технологии командообразова-ния могут быть использованы практикующими специалистами-менеджерами российских коммерческих и некоммерческих организаций.

Материалы диссертации можно использовать в учебных курсах и спецкурсах для подготовки специалистов в области управления, для переподготовки действующих управленцев в бизнес-школах, на факультетах управления, менеджмента, в тренинго-вых компаниях, а также в российской консалтинговой практике.

Основные положения, выносимые на защиту:

4. В процессе командообразования следует выделять особый этап формирования отношений доверия к лидеру;

5. Формировать эффективную управленческую команду следует, используя технологии, направленные на развитие профессиональных, социальных и личностных качеств как лидера (в первую очередь), так и других членов команды;

6. При отборе технологий приоритет следует отдавать тем технологиям, которые обеспечивают возможность демонстрации командным лидером своего умения принимать эффективные решения в практических делах. Такими технологиями являются деловые игры, тренинги и т.п.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были апробированы

• в дискуссиях, организованных профессиональными сообществами:

- На заседании .Клуба «Супер» (Клуб Специалистов по управлению персоналом) по теме «Жизнь и развитие организаций» (май 2004 г.);

- В рамках Круглого стола по теме «Командообразование» на II-ом Фестивале бизнес-тренеров (Москва, 2-3 февраля 2005 г.), где диссертант выступил с докладом на тему «Что такое команда или научный подход к командо-образованию»;

- На Ш-ем Управленческом Форуме (Санкт-Петербург, апрель 2005 г.);

- На конференции «HR как дирижер оркестра» (Москва, пансионат «Голубая Речка», июль 2005 г.);

- На VI-ой региональной конференции по управлению персоналом «Бизнес

- игра командная. Развитие командных эффектов» - два доклада диссертанта «Развитие лидерского потенциала. Харизматические соответствия» и «Способы повышения эффективности управленческой команды» (Екатеринбург, 9-10 сентября 2005 г.).

• При консультациях фирм «Аскон», «U-Soft», «Deceuninck», NFPCC и др. с 2003 по 2005 гг.

Заключение научной работыдиссертация на тему "Формирование эффективной управленческой команды"

Заключение

Проведенное исследование управленческих команд, принципов их формирования, динамики развития и параметров их эффективности позволило сделать ряд ключевых выводов и дать несколько практических рекомендаций по повышению результативности при формировании управленческих команд и для повышения эффективности деятельности команд данного типа. Эти выводы и рекомендации, основанные как на непосредственном опыте управленческой работы, так и на экспериментальных материалах командообразующих тренингов, подтвердили гипотезу настоящей диссертации и обосновали положения, выносимые на защиту.

1. Формирование эффективной управленческой команды с необходимостью связано с естественным выбором командного лидера, при чем деятельность будущей управленческой команды будет тем эффективней, чем полнее командный лидер сможет совмещать в себе черты формального и неформального лидера. В условиях современного отечественного бизнеса, способствующего свободному проявлению предпринимательских и иных морально-психологических качеств личности, совмещение формального руководства и неформального лидерства становится скорее нормой, чем исключением, но это характерно в первую очередь для развивающихся небольших организаций, а не для структурно сложных обширных компаний, в которых жесткость функциональных ролей в значительной мере затрудняет подобное совмещение. Таким образом, соотношение формального руководства и неформального лидерства из локальной проблемы кадрового менеджмента становится важной проблемой общего менеджмента, психологии управления и организации труда. Прикладной вопрос открывает теоретико-методологическое поле, мало характерное для отечественной традиции теории управления, в чем можно убедиться даже по вполне современным работам - Пугачева В.П., Фила-новича С.Р. и пр. Наоборот, классик западной традиции - Белбин Р. М. тщательно рассматривает данный вопрос, хотя и без учета ментальности реальных практиков управления. Простой перенос уже хорошо зарекомендовавших себя зарубежных наработок на отечественную почву не может считаться панацеей - они требуют тщательной ассимиляции и доводки.

2. На начальных этапах формирования управленческой команды для укрепления власти лидера в управленческой команде следует принимать во внимание, в основном, «быстрые» факторы лидерства, в дальнейшем же переходить к использованию факторов «медленной» группы. Соответственно, имиджмейкмент (использование «имиджевых» ресурсов для повышения влияния лидера) командного лидерства становится одним из важнейших факторов достижения лидерского статуса в команде. При всей значимости командообразующих тренингов в реализации факторов лидерства, эта рекомендация вскрывает социально-психологический аспект менеджмента, сближающий и «быстрые», и «медленные» факторы с внутренним PR. Последнее особенно актуально для ситуаций совмещения формального руководства и неформального лидерства, когда руководитель имеет возможность использования административного ресурса для управления коммуникацией в организации (команде). Управление мнениями членов управленческой команды как фактор оптимизации лидерства может осуществляться посредством методов классического внутреннего PR - неформального канала, вбросов «случайных» сведений, утечек, а также всего многообразия внутренней документации, способной влиять на восприятие членами управленческой команды качеств лидера.

3. Подбором членов управленческой команды должен заниматься непосредственно командный лидер, в крайнем случае, на нем должно лежать окончательное решение о членстве в группе того или иного человека. Здесь авторитет лидера и компетентность его как «командообразователя» смыкаются с полномочиями формального лидера, определяющего структуру управленческой команды и самое ее существование. Управленческие полномочия в данном случае не мыслимы без социально-психологических знаний и навыков, позволяющих осуществить набор команды не только с позиций профессиональных качеств, но и с учетом психологической, моральной, профессиональной, интеллектуальной и т.д. совместимости ее членов. Необходимо отметить, что подобные действия осуществляются субъективно и авторитарно, в связи с чем лидерские качества должны подкрепляться реальной компетентностью, сомнений в которой ни у кого из членов команды нет и не может быть. В противном случае авторитарные действия из сферы кадровой политики могут стать причиной скорейшего распада управленческой команды, или снижения ее функциональных свойств.

4. Между ключевыми параметрами команды (силы позиции лидера и уровня доверия к нему со стороны других членов команды) существует четкая прямая связь. Поэтому для повышения эффективности деятельности управленческой команды необходимо «поднимать» лидера и повышать уровень доверия к нему. Таким образом, доверие как параметр неформальной коммуникации, подкрепленной эмоционально-волевой сферой членов управленческой команды, становится залогом существования управленческой команды как таковой. Иными словами, с позиции психологии управления, доверие как свойство не лидера (это - доверие к нему), а самих членов управленческой команды, замыкает команду на самой себе, и развитие у ее отдельных членов восприимчивости к входящим потокам информации о командном лидере (объекте доверия) становится непосредственной задачей укрепления команды. При этом имеется в виду избирательная восприимчивость (добиться большего доверия «вообще» -значит снизить уровень критического мышления человека, что пропорционально снижает и большинство его личностных свойств), направленная только на один входящий канал. Соответственно, оптимизировать избирательную восприимчивость необходимо не затрагивая аналогичных параметров иных каналов, то есть простейшим способом повышения насыщенности коммуникации внутри команды информацией (позитивной и совершенно достоверной) о лидере, а также путем создания ситуаций, в которых подобная информация была бы подтверждена реальными делами, хотя бы в игровой среде.

5. Наилучшим инструментом для повышения командной эффективности следует признать тренинги по решению двигательных задач (так называемые «веревочные тренинги»). Упражнения в таком тренинге должны быть подобраны таким образом, чтобы максимально эффективно тренировать у лидера способность принимать ответственные решения и повышать доверие к лидеру как к члену управленческой команды, наиболее способному из всех ее членов к принятию правильных решений. Следует отличать тренинги командообразования от мероприятий по созданию «командного духа», так как целью и результатом проведения последних является исключительно эмоциональное сближение участников (фактически, это создание и усиление горизонтальных связей между членами коллектива, что, как показано в работе, далеко не всегда является фактором повышения эффективности, более того, а в ряде случаев дает обратный эффект), то есть, укрепление иерархизма управленческой команды как процедура, прямо противоположная административному давлению, не коррелирует и с горизонтальной структуризацией, так как количество связей при горизонтально-комбинаторной организации многократно выше, чем при иерархической. Большое количество связей в командной работе может тормозить функциональность команды и определять развитие в ней охлократических тенденций. Четко выраженное лидерство, подкрепленное не только административным ресурсом, но компетентностью командного лидера и доверием к нему, наоборот, становится стимулом быстродействия и системной целостности команды, обретающей одну единую голову вместо множества. Тренинги «веревочного» типа, основанные на глубоко инстинктивных алгоритмах поведения, связанного со сложной физической активностью, позволяют сформировать трудноосоз-наваемое отношение к лидеру как к биологическому доминанту, вожаку и наиболее адекватному во всех отношениях члену сообщества. Однако подобный статус не только обосновывается в глазах членов команды, но и реально должен иметь основу в самом лидере: «веревочный» тренинг может и разочаровать команду в личности командного лидера.

6. В результате практической апробации тренинговых мероприятий по укреплению управленческой команды, можно сделать ряд выводов о наиболее эффективных механизмах формирования команды. Оптимальная последовательность командообразующих действий следующая:

- выбор командного лидера: выделение из числа сотрудников или внешних кандидатов потенциального лидера, обладающего наибольшим профессиональным и социальным статусом;

- комплектация управленческой команды, формирование управленческой команды как Ближнего круга командного лидера;

- прохождение управленческой командой стадий «формирования», «психологической напряженности», «нормализации», «доверия»;

- специализированный тренинг по решению управленческой командой двигательных задач как наиболее эффективный механизм повышения эффективности управленческой команды как единого целого.

Данные действия позволяют обеспечить оптимальное формирование эффективной управленческой команды коммерческой организации в современных российских условиях.

Список научной литературыКалабин, Антон Алексеевич, диссертация по теме "Социология управления"

1. Агеев B.C. Межгрупповое взаимодействие .- М.: МГУ, 1990.

2. Ананченко М.Ю. Лидер как субъект процесса социального управления: социально-философский анализ. Дис. . канд. филос. наук .- Архангельск: ПГУ, 1999.

3. Аненько С. Эффективность систем оценки персонала // Человек и труд .- 2003 .-№ 10.- С. 73-76.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия .- СПб.: Питер, 1999 .- 416 с.

5. Асмолов А.Г. Психология личности. М.: МГУ, 1990. - 367с.

6. Бакли Р., Кэйпл Дж. Теория и практика тренинга Спб.: Питер, 2002 . - 352 с.

7. Баязитов Т.М., Вадуев К.Е. Организационное обучение и обучающаяся организационная система // Корпоративный менеджмент. 2003.- № 2. - С. 15 - 22.

8. Белбин Мередит Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач . -М., HIPPO, 2003.

9. Белокопытов Ю. Синергетический механизм поведения систем управления как фактор самоорганизации команд менеджеров // Человек и труд .- 2003 .- № 10 .С. 77-79.

10. Бизнес образование: специфика, программы, технологии организации / Под ред. С.Р. Филонового. - М.: ГУ ВШЭ . - 2004. - 690 с.

11. Блинов А.О. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: Учебник .-М.:Инфра.-2002.-192 с.

12. Блэйк P.P., Мутон Д.С. Научные методы управления. Киев, 1990.

13. Богатырев М. Организационная культуры предприятия // Проблемы теории и практики управления .- 2005 .- № 1 .- С. 104 .-112.

14. Боголюбов В.И. Педагогические технологии .- Пятигорск, 1997,- 396 с.

15. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией .- М.: ИНФРА-М, 1995 . 204 с.

16. Большаков В.Ю. Психотренинг. Социодинамика. Упражнения. Игры .- Спб.: Служба доверия., 1996. 380 с.

17. Большая советская энциклопедия .- М.: Советская энциклопедия, 1970 1978.

18. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. М.: Финансы и статистика, 2002.

19. Брендель С., Шпиклис Ю. Психологический тренинг коллектива .- М: Мир, 1984.

20. Бурканова Г. Стили руководителя и эффективность управления // Проблемы теории и практики управления .- 2003 .- № 4 .- С. 112-118.

21. Вачков И.В. Основы технологии группового тренинга: Психотехники: Учеб. пособие. М.: Ось - 89, 1999. - 176 с.

22. Вачугов Д.Д., Венегин В.Р. Менеджер и стиль руководства. // Социально-политический журнал .- 1993 .- №7.

23. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2001. - 496 с.

24. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс .-М.: МГУ, 1995.

25. Вязигин А. и др. Бизнес-тренер внутри и снаружи // Элитный персонал .- 2004 .№44.- С. 22.

26. Вязигин А. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг .М.: Вершина, 2005.'

27. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде .- М.: Финансы и статистика, 2004.

28. Герчикова И.Н. Менеджмент: УчебникМ.: ЮНИТИ, 1995.-478 с.

29. Головаха Е., Панина Н. Психология человеческого взаимопонимания .- Киев, 1989.

30. Горшкова J1. Оценка управленческого персонала: параметры и методы // Человек и труд .- 2003 .- № 3 С. 79 83.

31. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М., 1996.

32. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд .2003 .-№8.- С. 72-76.

33. Десеев J1. Психология малых групп .- М., 1979.

34. Дизель П.М., Мак-Кинли Р. Поведение человека в организации .- М., 1993.

35. Донцов А.И. Психология коллектива.- М.: МГУ, 1984.

36. Друкер П. Эффективное управление . Пер. с англ.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.

37. Дубовская Е. М, Кричевский P.JI. Психология малой группы .- М, 1991.

38. Дудченко B.C. Основы инновационной методологии . М., 1996 .- 24 с.

39. Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ.М.: Дело, 1996.

40. Егоршин А.П. Управление персоналом .- Н. Новгород, 1999.

41. Емельянов Е. Н, Поварницына С. Е. Психология бизнеса. -М.: АРМАДА, 1998.

42. Журавлев А.А. Стиль в современной психологии управления .- М., 1994.

43. Зимняя И.А. Педагогическая психология. М.: Логос, 1999.- 477с.

44. Зуб А. Т, Смирнов С. Лидерство в менеджменте .- М, 1999.

45. Иванова А. Тренинг: за эффективность ответят все // Элитный персонал .- 2004 .-№ Ю С. 23

46. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Аспект Пресс, 1995 . - 446 с.

47. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров . М.: Дело, 1996.

48. Карташова Л.В. Организационное поведение .- М.: Инфра, 2000 .- 219 с.

49. Кларин М.С. Консультативный тренинг: новая технология // Элитный персонал .-2003.-№ 15.-С.З-10.

50. Кларин М.С. Корпоративный тренинг: от А до Я: Научно практическое пособие .- М.: Дело, 2000. - 220 с.

51. Кларин М.С. Обучение в контексте организационных изменений // Педагогика. -1999.-№2.-С. 11-17.

52. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник .- М., 1997.

53. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет / Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге .- СПб., 2004.

54. Комаров В.Ф. Управленческие имитационные игры. Новосибирск, 1989. - 218 с.

55. Конти Т. Самооценка в организациях. Пер. с англ. - М.: РИА Стандарты и качество, 2000.

56. Кравченко А.И. Социология управления .- М., 2003.

57. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие .- М.: ЮНИТИ, 1999.-471с.

58. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: ИНФРА-М,1997.

59. Кричевский Р. Если вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе .- М., 1993.

60. Кричевский Р., Дубовская Е. Психология малой группы: теоретический и прикладной аспекты.- М., 1991.

61. Кузьмин Е.С., Волков И.П., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив: Социально-психологический очерк.- Л.: Лениздат, 1974.

62. Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент .- М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.

63. Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. — М.: УЦ Перспектива, 1997.

64. Ладзина Н.А. Социально психологические характеристики кризисной организации: Деп. рук.- КАЗГОСИНТИ .- 1998 .- Ед. хр. №8543-Ка98 . - 64 с.

65. Леонтьев А.Н. Психология руководителя .- М., 1996.

66. Лукашевич Н.П. Теория и практика самоменеджментаК., 1999.

67. Лэнд П.Э. Менеджмент искусство управлять. - М., 1995.

68. Максвелл Дж. 21 обязательное качество лидера.- М., 2002.

69. Манолова О.Н. Методы обучения и развития персонала предприятия // Кадровый менеджмент.- 2003. № 4. - С. 28-48.

70. Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении . Л.: Лениздат, 1991.

71. Менегетти А. Психология лидера. Пер. с итальянского. - М.: Славянская Ассоциация Онтопсихологии, 1999.

72. Методы сбора информации в социологических исследованиях .- Кн.2. Организационно-методологические проблемы спроса. Анализ документов. Наблюдение. Эксперимент / Отв. ред. В.Г.Андреева, О.М.Маслова.- М.: Наука, 1990.

73. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. М.: Инфра. - М., 2003. - 558 с.

74. Моисеев Н.Н. Методы оптимизации .- М.: Наука, 1978.

75. Мурашов М.В. Роль и статус топ менеджера в компании. Российская практика // Кадровый менеджмент. - 2004 . - № 2. - С. 23-38.

76. Никконен А.И., Кабанов О.С. Комплексный подход к тренингу и консалтингу менеджмента в инновационной сфере // Коммерциализация технологии: российский и мировой опыт. М., 1997 .- С. 290.

77. Овсянкин П.Е. Лидерская модель управления развитием организации (концепция лидерского потенциала) // Управление, лидерство, менеджмент: история, теория, практика: Сб. ст. .- Вып. 2 / Отв. ред. Е.В. Кудряшова .- Архангельск: ПГУ, 2001.

78. Ожегов С.И. Словарь русского языка.- М.: Советская энциклопедия, 1972.

79. Папонова Н. Обучение должно мотивировать сотрудника // Персонал Микс .2003 . - № 4. - С.38-44.

80. Пригожин А.И. Современная социология организации .- М.,1995.

81. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации .- М.: Аспект-Пресс, 2002.

82. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Практикум по кадровому менеджменту. Деловые игры .- М., 1999.-238 с.

83. Пэнто Р., Гравиц М. Методы социальных наук .- М.: Прогресс, 1972.

84. Руководство персоналом организации: Учебник / Под ред. В.П. Пугачева. М.: Аспект пресс, 2002. - 279 с.

85. Самоукина Н. С чего начинается тренинг? // Элитный персонал .- 2004 .-№31 .С. 17.

86. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты .- М.: ИНФРА-М, 1996.

87. Социологический энциклопедический словарь / Под ред. Осипова Г.В. .- М.: Норма, 2000.

88. Спивак В. Корпоративная культура. Ключевые вопросы. СПб.: Питер, 2001. -352с.

89. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2003. - 346 с.

90. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. Спб.: Питер, 2002. - 256 с.

91. Тавокин Е.П. Социологическая информация: роль, методы получения и обработки.-М., 2001. •

92. Тадевосян Э.В. Словарь-справочник по социологии и политологии .- М.: Знание, 1996.

93. Тейлор Дж. Введение в теорию ошибок .- М.: Мир, 1985.

94. Тимохина Е. Тенденции рынка краткосрочных образовательных программ России // Кадровый менеджмент .- 2004 .- №4 .- С. 29-34

95. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента.- М., 1995

96. Тренинг и консалтинг / Под ред. JI. Кроля .- М.: Класс, 2000 .-410 с.

97. Тысяча пятьсот советов тренеру и менеджеру по персоналу / Под ред. Фила Рейса .- СПб.: Питер, 2003.- 320 с.

98. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта.- М., 2004.

99. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2001. - 296 с.

100. Управление персоналом: исследования, оценка, обучение / Под ред. Е.Б. Моргунова. М., 2000. - 246 с.

101. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина .- 3-е изд.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 .- 550с.

102. Управление персоналом: Учебное пособие .- М.: Аспект Пресс, 2000 .246 с.

103. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Ки-банова. М.: ИНФРА-М, 1998. - 452 с.

104. Уткин Э. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе.- М., 1996.

105. Утюжанин А. П. Устюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты управления коллективом .- М, 1993.

106. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие .- 2-е изд.- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

107. Федоров В.В. Теория оптимального эксперимента.- М.: Наука, 1971.

108. Филанович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджеров: 17 модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации. Модуль 9.-М.: ИНФРА-М, 1999.

109. Филонович С. Проблема лидерства в управлении человеческими ресурсами // Кадры. 1996. -№ 12.

110. Фролов С.С. Социология .- М.: Наука, 1994.

111. Шакалова М. Как повысить эффективность управленческой команды? // Управление персоналом. 2001. - № 2. - С. 71-72.

112. Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе .- СПб.: Питер, 2003.

113. Шекшля С. В. Управление персоналом современной организации .- М., 1996

114. Шендриков Д.А. Внутрифирменное обучение персонала и пути повышения его эффективности: Дисс. канд. эконом, наук .- М., 2001 .- 175 с.

115. Шорникова Н. Формирование организационной культуры и кадрового потенциала предприятия // Человек и труд.- 2004 .-№11 .- С. 84-88.

116. Штайльманн К. Успех в предпринимательстве зависит от личности руководителя // Проблемы теории и практики управления .- 2003 .- № 4 .- С. 99 102.

117. Штерн Е. Тренинг, которого нет // Элитный персонал .- 2004 .- № 41 .- С. 25.

118. Штерн Е. Тренинги: цена вопроса // Элитный персонал .- 2004 .- № 22 .С. 22.

119. Эффективность управленческих команд и лидерство: Аналитический отчет / Компания «RosExpert» .- М., 2005.

120. Юрганова Е. Управленческий труд: оценка, мотивация, стимулирование // Человек и труд .- 2005 .- № 2 .- С. 73 76.

121. Якокка JI. Карьера менеджера. М., 1990.

122. Drucker P. Management, Tasks, Responsibilities and Practices .- N.Y.: Har-pet&Row, 1974.

123. Dyer W. Team building: Issues & Alternatives N.Y., Addison-Wesley, 1987

124. Harris P.R. High perfomans leaderschip: HRD strategies for the new work culture .- Amherst, 1994.

125. Katzenbach J., Smith.D. The Wisdom of Teams .- Boston, Harvard Business School Press, 1993. '

126. Lewin K. Field theory in social science .- N.Y., 1951.

127. Mclntosh-Fletcher D. Teaming by design: real team for real people .- N.Y.: McGraw-Hill, 1996.

128. Parker G.M. Team players and teamwork .- San Francisko: Jossey-Bass Publishers, 1996.