Особенности управления корпорацией на различных этапах жизненного цикла

Шапиро, Екатерина Леонидовна

автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.08
диссертация на тему: Особенности управления корпорацией на различных этапах жизненного цикла

Год: 2006
Автор научной работы: Шапиро, Екатерина Леонидовна
Ученая cтепень: кандидата социологических наук
Место защиты диссертации: Москва
Код cпециальности ВАК: 22.00.08

Диссертация по социологии на тему 'Особенности управления корпорацией на различных этапах жизненного цикла'

Полный текст автореферата диссертации по теме "Особенности управления корпорацией на различных этапах жизненного цикла"

На правах рукописи

Шапиро Екатерина Леонидовна

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

Специальность 22.00.08 - Социология управления

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук

| ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ Москва-2006 г. ]1 БЕСПЛАТНЫЙ I ЭКЗЕМПЛЯР

Работа выполнена на кафедре социологии организаций и менеджмента социологического факультета Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова.

Научный руководитель: профессор, кандидат философских наук Бутырин Григорий Николаевич

Официальные оппоненты: профессор, доктор социологических наук Верховин Владимир Исаакович

доцент, кандидат экономических наук Юшкова Светлана Александровна

Ведущая организация: Российская академия государственной службы при ■ Президенте Российской Федерации

Защита состоится "_"_2006 г. в 15 часов в_ауд. на

заседании Диссертационного Совета Д 501.00.03 по социологическим наукам в Московском государственном университете им. М.В. Ломоносова по адресу: 119897, Москва, Воробьевы горы, МГУ,_

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале библиотеки 1-го корпуса гуманитарных факультетов МГУ им. М.В. Ломоносова

Автореферат разослан"_" _ 2006 года

Ученый секретарь Диссертационного совета, кандидат философских наук, доцент

Малиева Н. А.

^УГ

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В последние 5-6 лет российские корпорации демонстрируют высокие темпы развития. Этот рост идет не только в количественном отношении (объемы продаж и темпы освоения новых рынков, рост стоимости акций и прибыли акционеров), но и в качественном: ведущие корпорации страны становятся важными субъектами международной и внутренней экономики, решают сложные и ответственные задачи социальной, научной, образовательной, духовной и других сфер общественной жизни. Современные российские корпорации обнаружили высокую динамику развития и легко предвидеть, что в условиях глобализации этот процесс будет развиваться и дальше.

Универсальный характер носит возрастающее участие и воздействие корпораций на политические и социальные процессы. Последствия такого воздействия не всегда позитивны, но в любом случае вызывают широкий общественный резонанс. Поэтому понятен интерес как со стороны предпринимательских, так и со стороны правительственных кругов, а также широкой общественности (представленной, в том числе, и многочисленными акционерами компаний) к проблемам и перспективам как корпоративного сектора экономики в целом, так и отдельных корпораций в частности.

В этой связи на первый план выходят проблемы прогнозирования перспектив и тенденций корпоративного роста отечественных компаний, предвидения динамики изменения их курсовой стоимости, развития цивилизованных отношений между собственниками (акционерами) и администрацией компании, привлечения инвестиций, роста капитализации и эффективности, создания мер по стимулированию высокой производительности труда и т.п.

Возможности решения этих проблем не в последнюю очередь зависят от степени зрелости как корпоративных отношений в широком смысле, так и от степенны зрелости отдельной компании, ее готовности принять на себя груз, связанный с решением не только коммерческих, но и более широкого спектра общественных, социальных проблем и ожиданий.

РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА С.-Пеифйург

оа зовб^Абб

Последнее положение усиливает интерес исследователей к закономерностям и моделям корпоративного роста. В последние годы этой тематике посвящены многочисленные монографии, конференции, симпозиумы. Ставится задача теоретически и методологически решить проблему устойчивости и необратимости роста, исследовать благоприятствующие росту тенденции экономического и социального характера, ведется поиск оценочных критериев.

Существуют различные подходы к прояснению проблемы корпоративного роста, так как это, по сути, комплексная, междисциплинарная проблема, здесь возможна комбинация методов различных наук.

Более чем вековой опыт плодотворного использования этих идей, позволяет выдвинуть предположение, что они могут оказаться эффективными эвристиками и для объяснения тенденций, закономерностей эволюции корпораций, в том числе и на базе междисциплинарных знаний (социобиология, биополитика и др.), обогативших наши представления о социальном. В связи с этим представляются перспективными исследования, разрабатывающие проблематику моделей жизненного цикла компаний, критериев их выделения и рекомендаций относительно управленческих решений и действий на соответствующих этапах жизненного цикла.

Степень разработанности проблемы. Несмотря на рост публикаций как по общим проблемам корпоративного управления, так и по результатам эмпирических исследований различных аспектов корпоративного роста и развития, недостаточно изученными остаются многие аспекты механизмов и особенностей такого роста. В большинстве работ, посвященных этой тематике, акцент' делается на макроэкономических факторах корпоративного роста (налоговая и тарифная политика, инфляция, давление на отрасли естественных монополий и пр.), однако меньшее внимание уделяется механизмам и моделям корпоративного роста на микроуровне.

В-Е.Мащенко, МИ. Кныша, В.В.Пучкова, С-А-Масютина, ВЛ. Шейна, АЗ. Жуплева АЛ. Володина, Ю.В.Якушина и др., в которых рассматриваются вопросы социологии корпоративного управления, вскрываются типичные проблемы, намечаются пути их решения, обосновывается необходимость корпоративного роста и определяются его направления.1 Традиционными для отечественных авторов стали темы корпоративной культуры, ее влияния на развитие компании, структуры корпоративного управления, вопросы стратегии компаний, методы принятия решений.

Значительный вклад в развитие теории корпоративного управления и роста внесен западными авторами. Работы Р. Акоффа, И. Ансоффа, Д. Катца, Р. Кана, Монкса, Н. Миноу, Дж. Патгерсона, А. Петпнрю, Р. Уарда, Ч. Хэнда и др. хорошо известны в нашей стране.2

В последние десятилетия получила развитие популяционная экология организаций, представители которой успешно использовали биологические модели для описания закономерностей эволюции корпораций, аналогии экологической ниши, естественного отбора (Р. Нельсон, С. Винтьер, Г. Олдридж, Дж. Пфеффер), а также различные модели организационного «онтогенеза» - жизненных циклов организаций (Л. Грейнер, Дж. Кимберли, Р. Майлз, Р. Квшш, К. Камерон, М. Ханнан, Дж. Фриман и др.3) что составило теоретическую базу данного диссертационного исследования.

1 Могилевский С.Д., Самойлов И.А. Корпорации в России. Правовой статус и основы деятельности. М.: Дело. 2006; Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации, М.: Дело. 2006; Андронов В.В. Корпоративное предпринимательство. Менеджмент, финансы, государственное регулирование. М.: Экономика. 2003; Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М. Сирин. 2003; Кшщ М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. Культинформпресс. Спб.: 2002; Докучаев М. Российский корпоративный бизнес: проблемы управления, стратегии развития. М.: Академия. 2003; Ильин М.С., Тихонов А.Г. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры. Мировой опыт и реалии России. М.: Альпина. 2002; Масютин С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы. М.: Финстатинформ. 2003; Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: Экзамен. 2003; Шенн В.И., Жуплев А.В., Володин А.А. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. М.: Новости, 2000; Мазур И.И., Шапнро В.Д. и др. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов / Под общ. ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа. 2003

2 Акофф Р. Планирование будущей корпорации. М.,1985; Ансофф И. Новая корпоративная стратегия Спб., 1999; Monks R., Minow N. Corporate governance. Oxford, 2002; Patterson J. The link between corporate governance and performance. Wash., 1998; Ward R. Improving corporate boards. N.Y. John Wiley. 2000; PettigrewA. The management of strategic change. Blackwood, 1988; Handy C. Understanding organization. L., 1995; KatzD.,KahnR. The social psychology of organization. N.Y., 1966.

Социологами было многое сделано для оптимизации корпоративных структур, разработки методик развития корпоративной культуры, было определено значение и место совета директоров компании в корпоративном управлении, а также отмечены и оценены относительно новые явления - рост числа комитетов и комиссий, числа независимых директоров в советах, расширения функций советов (особенно контрольных) и т.п. Все это потребовало проведения анализа литературы, посвященной функционированию советов директоров, изменению их функций на различных фазах жизненного цикла компаний. Наиболее полезными оказались работы Г.Л. Азоева, А.П. Челенкова, С.А. Масютина, В.И. Шеина, Р. Уарда, Т. Харриса, Дж. Маршалла, Ф. Ливингстона, Д. Перлоу, Р. Чарана и др.4

Анализ жизненных циклов корпорации предполагает формулировку задач, соответствующих той или иной фазе жизненного цикла, выработку рекомендаций по развитию и улучшению параметров работы компании, изменений ее структуры, культуры и т.д.

В современных условиях важным фактором достижения компанией зрелости является развитие ее нематериальных активов, интеллектуального капитала. Эти концепции широко обсуждаются в отечественной и зарубежной литературе, в частности, в работах Э. Брукинга, М.А. Бсндикова, Е.В. Джамай, У. Буковича, Р. Уильямса, H. Kappa и мн. др.5

Наконец, важными для исследования оказались работы, рассматривающие различные аспекты планирования и проведения организационных изменений, отраженные в работах К. Левина, Г. Джоунса, Дж. Котгера, Л. Шлезингера, Дж. Джонса, П. Дженстера и Д. Хасси и др.6

4 Азосв ГЛ., Челенков А.П. Конкурентные преимущества корпорации. М., 2000; Масгатин С.А. Механизмы корпоративного управления. М., 2002; Профессиональный стандарт корпоративных директоров // Сайт Российского института корпоративных директоров - www.rid.ni: Управление современной компанией / Под. ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. М., 2001; Шеин В.И., Жуплев А.В., Володин А.А. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. М., 2000; Чаран Р. Совет директоров. Технологии эффективной работы. М.: Добрая книга. 2006; Davies A. A strategic approach to corporate governance. N.Y., 1999; Ward R. Improving corporate boards. N.Y., 2000; Harris T. Establishing effective boards // Financial executive. 2001. Vol.17, № 4. P. 39-42; Marshall J. As board shrink, responsibilities grow//Financial executive. 2001. Vol. 17, №4. P. 36-39; Livingston Ph. How directors can be more effective // Financial executive. 2001. Vol.17, № 4. P. 6-12; Perlov D., ShinnL. Why boards succeed//Association management. Vol. 53,2001. № 1. P. 114-115.

5 Ерукинг Э. Интеллектуальный капитал. Ключ к успеху в новом тысячелетии. СПб., Питер. 2001; Бендиков М.А., Джамай Е. В. Интеллектуальный капитал развивающейся фирмы: проблемы идентификации и измерения//Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №4. с. 3-24.; БуковичУ. Уиляьямс Р. Управление знаниями. Руководство к действию. М., Инфра-М. 2002;

6 Левин К. Теория поля в социальных науках. М.: Речь. 2000; Jones G. Organizational theory, design and change. Englewood Cliffs: Prentice Hall. 2004; Kotter J„ Schlesinger L, Choosing strategies for change // Harvard business rev., 1979. No. 3. p. 32-43; Jones G. Organizational theory, design and change. Englewood Clifls: Prentice

Таким образом, в отечественной и зарубежной литературе накоплен значительный материал, который послужил основой разработки указанной проблемной области, определили выбор темы, цели и задачи представленного диссертационного исследования.

Цели и задачи исследования. Целью диссертационной работы является -на основе определения основных этапов жизненного цикла корпорации выявить особенности управления ею как коммерческой организацией с коллективной (публичной) формой собственности, которые проявляются в возникновении и реализации специфических для каждой фазы жизненного цикла управленческих задач, обеспечивающих устойчивый корпоративный рост.

Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

- определить специфику корпоративного управления в сравнении с менеджментом коммерческой организации;

- выявить возможности эволюционных подходов к пониманию корпоративного развития, циклов корпоративного роста;

- разработать принцип организационного изоморфизма, позволяющий определить аналогичные фазы в росте компаний, работающих в различных отраслях, на разных рынках;

- определить основные фазы развития корпорации и ее совета директоров;

- сформулировать типичные задачи, характерные для различных фаз жизненных циклов компании и ее совета директоров;

- определить задачи и методы управления межфазовыми переходами.

Объектом исследования является развивающаяся корпорация,

разрабатывающая и внедряющая управленческие мероприятия, позволяющие успешно действовать в конкурентной среде на различных фазах ее жизненного цикла.

Предметом исследования являются модели движения корпорации по фазам ее жизненного цикла и способы осуществления организационных

Hall. 2004; Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых старой компании. Определение стратегических возможностей. М.: Вильяме. 2003.

преобразований, позволяющих повысить адаптивность и конкурентоспособность корпорации на той или иной фазе ее жизненного цикла.

Теоретико-методологической основой диссертационного исследования послужили теории и методологические концепции, представленные в современных трудах отечественных и зарубежных социологов, экономистов, организационных психологов. Наиболее широко использовались принципы структурно-функционального подхода для описания особенностей корпоративного управления, системные методы организационного анализа, ситуационный подход, концепция обучающейся организации, методы количественного и качественного анализа вторичной социологической информации.

Эмпирическая база исследования. Автором использовался метод вторичного анализа данных социологических исследований российских компаний, проведенных ФКЦБ (2001 г.), исследование консалтинговой компании McKinsey (2003 г.), материалы проекта IFC «Корпоративное управление в России» (2004 г.), Interactive research group в сотрудничестве с Ассоциацией независимых директоров (2003 г.), Российского института директоров (2004), документы ОЭСР, а также официальные данные статистических сборников Госкомстата РФ.

Научная новизна исследования состоит в следующих положениях.

1. Выявлены два подхода в определении отношений власти (управления) в корпорации: поведенческий и институциональный, которые позволяют сформулировал, цели, важные для определения задач корпоративного управления на различных этапах жизненного цикла компаний. Поведенческий подход определяет задачи корпоративного менеджмента (деятельность управленцев-профессионалов по поддержанию организационных процессов) в ходе деловых операций. Корпоративное управление предполагает координацию усилий всех заинтересованных лиц компании (стейкхолдеров), направленных на повышение адаптации корпорации к своему конкурентному окружению.

корпорации оказываются продуктивными понятия «экологической ниши», «адаптации» и «естественного отбора» наиболее приспособленных компаний.

3. Сформулирован принцип организационного изоморфизма - явления, когда организации, развиваясь, заимствуют друг у друга стратегии, структуры, организационную культуру, методы принятия решений и т.д., в попытках стать лидером отрасли и рассчитывая на успех в конкурентной борьбе. Понятие организационного изоморфизма служит методологической основой для объяснения схожести многих черт организаций, находящихся на одних и тех же этапах жизненного цикла и позволяет делать предсказания относительно необходимых организационных изменений на последующих фазах жизненного цикла.

4. На основании концепции фаз жизненного цикла Л. Грейнера выделены и охарактеризованы следующие фазы: рост посредством творчества; рост через распоряжения; рост через делегирование; рост посредством координации; рост посредством сотрудничества. На основании модели Р. Чарана выделены и охарактеризованы три фазы в развитии советов директоров корпораций: церемониальная; либерализированная; прогрессивная. Обосновано, что эффективное корпоративное управление предполагает синхронизацию эволюции компании и ее совета директоров в соответствии с их жизненными циклами.

5. Сформулированы и обоснованы типичные управленческие задачи, характерные для фаз жизненного цикла компаний:

- на фазе роста посредством творчества, совет директоров находится на церемониальной фазе, власть сосредоточена в руках исполнительного директора, а главная задача компании - построение бизнес-модели или стратегии выхода на рынок;

- на фазах управления ростом через распоряжение и делегирование, решаются проблемы развития организационной структуры и культуры; совет директоров переходит на либерализированный этап своего жизненного цикла;

пр.), выход компании на биржи ценных бумаг (IPO), развитие ключевых компетенций, оценка и развитие интеллектуального капитала компании; совет директоров корпорации переходит на прогрессивную стадию развития, которая обеспечивается включением в его состав независимых директоров.

6. Сформулированы задачи и методы управления межфазовыми переходами, которые предполагают преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала, менеджеров и стейкхолдеров компании и использование технологии организационного развития для осуществления изменений миссии, организационной культуры, стиля управления, системы коммуникаций, принятия решений и пр.

В соответствии с целыо и задачами диссертационного исследования на защиту выносятся следующие положения:

1. Успешное развитие корпорации в соответствии с концепцией жизненного цикла требует координации, соответствия жизненных циклов системы менеджмента (оперативное управление) и системы корпоративного управления (совета директоров).

2. Методологической основой анализа жизненного цикла компании является популяционно-экологическая модель зарождения и развития фирмы, оперирующая понятиями «экологической ниши», «адаптации», «естественного отбора» наиболее приспособленных.

3. Общая модель фаз жизненного цикла применима к прогнозированию развития реально действующих компаний посредством методологии организационного изоморфизма, объясняющего появление общих черт и задач у компаний, действующих на сходных фазах жизненного цикла.

4. Эффективная работа корпорации требует координации как развития ее системы менеджмента и совета директоров: определенным фазам развития компании должны соответствовать фазы развития совета директоров.

5. Для каждой фазы жизненного цикла корпорации существуют преимущественные задачи в области формирования стратегии (бизнес-модель), реструктуризации, развития организационной культуры, ключевой компетенции, выхода на IPO и др.

6. Успешное движение компании по фазам жизненного цикла требует управления межфазовыми переходами, важнейшими задачами которого является преодоление сопротивления изменениям и использование методик организационного развития.

Теоретическая и практическая значимость работы. В теоретическом отношении диссертационное исследование углубляет и более точно формулирует суть механизмов корпоративного развития и роста, уточняет и детализирует направления дальнейшего развития теории стратегического управления. Исследование также имеет методологическое значение, так как акцентирует внимание на фазах жизненного цикла компаний, для каждой из которых существуют специфические задачи и цели развития.

Практическая значимость исследования определяется новыми возможностями управления планированием и осуществлением стратегий компаний, связанными с обоснованными в работе практическими рекомендациями.

Материалы диссертационного исследования, сформулированные выводы и предложения могут быть использованы в практике преподавания учебных курсов «Корпоративное управление», «Стратегический менеджмент», спецкурсов для студентов управленческих специальностей.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные результаты исследования были доложены на Международной научной конференции студентов и аспирантов по фундаментальным наукам «Ломоносов» (2004г., 2005г., 2006г.). Все доклады данных конференций были опубликованы в сборниках статей аспирантов, обсуждены на заседаниях кафедры социологии организаций и менеджмента. Опубликована также статья в сборнике работ аспирантов и докторантов Инстшута экономики РАН.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав и заключения. Библиографический список содержит 143 названия книг, статей и Интернет сайтов, из них 64 источника на английском языке.

П. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В соответствии с целью и задачами исследования в диссертационной работе характеризуются основные фазы жизненного цикла корпорации и мероприятия, необходимые для высоко эффективной работы компании на каждой фазе жизненного цикла.

В первой главе «Особенности формирования и циклы развития корпорации» определяются особенности корпоративной формы организации бизнеса, ее структуры управления и концепций жизненных циклов компании и приводятся аргументы в пользу использования концепции жизненных циклов для оптимизации процессов корпоративного роста.

Под понятием «корпорация» понимается, прежде всего, открытое акционерное общество или «публичная компания, главным отличием которой от других форм организации хозяйственной деятельности является наличие двух уровней управления: корпоративного управления, представленного общим собранием акционеров и постоянно действующим органом - советом директоров, и уровнем менедоюмента, представленного правлением или СЕО7 и его заместителями. Отсюда возникает специфика корпоративного управления -наиболее последовательное разделение функций владения, стратегического управления и оперативного (повседневного) менеджмента. Другой специфической чертой корпоративного управления является большое (а иногда и решающее) значение стейкхолдеров8 компании (например, акционеров, инвесторов, кредиторов, поставщиков, дилеров и пр.) для достижения корпоративных целей. Эти черты корпорации должны учитываться моделью ее жизненного цикла.

В мировой практике корпоративного управления сложились две модели: англо-саксонская и континентальная. Хотя они исходят из общих принципов, зафиксированных в «Принципах корпоративного управления ОЭСР», но отличаются спецификой, проявляющейся в степени концентрации капитала, реальных нравах миноритарных акционеров, структуре контроля, влиянии

' СЕО (от англ. chief executive officer) - главный руководитель исполнительного уровня управления - напр., «генеральный директор», «исполнительный директор», «президенте и т.д.

8 Стейххолдеры (от англ. stakeholders) - все группы, организации и отдельные индивиды, заинтересованные в достижении корпоративных целей.

акционеров разных рангов на формирование совета директоров, влиянии инсайдеров на процесс принятия решений и пр.

Что касается особенностей корпоративного управления в России, то оно, находясь в процессе становления, воплощает в себе особенности обеих систем, но очевидна тенденция сильного присутствия собственников в структуре управления корпорацией, которая, по всей видимости, сохранится и в будущем, что обусловлено недостаточной институциональной защитой собственности акционеров, беспрецедентной активностью «рейдеров» в нашей стране и нередкими случаями увода собственности под контроль менеджеров.

Корпорация обладает двухзвенной структурой управления, которая определяет распределение прав и ответственности между различными членами корпорации - советом директоров, менеджерами, акционерами и другими стейкхолдерами - при принятии решений относительно корпоративных дел.

К сфере собственно корпоративного управления относятся:

- общее собрание акционеров;

- совет директоров.

В сфере менеджмента можно выделить следующие уровни:

- уровень топ-менеджмента, включающий президента (СЕО), вице-президента, исполнительных вице-президентов (директоров, например, финансовый директор, главный инженер, HR-директор, директор по маркетингу и пр.);

- уровень директоров стратегических бизнес-единиц (для диверсифицированной компании);

- уровень функционального или оперативного менеджмента (руководители подразделений бизнес-единиц компании).

При этом надлежащее корпоративное управление должно учитывать интересы самых разных групп, заинтересованных в результатах деятельности корпорации, т. е. стейкхолдеров корпоративного управления. Эта задача должна решаться структурой корпоративного управления. Исследования показывают, что компании, соблюдающие надлежащие стандарты корпоративного управления, могут добиваться уменьшения платы за предоставляемые им финансовые ресурсы и, тем самым, снижения стоимости капитала в целом.

Во втором параграфе работы: «Задачи корпоративного управления применительно к жизненному циклу компании» рассматриваются и оцениваются модели жизненного цикла компаний, опирающиеся на феномены роста, стабилизации, трансформации, спада и банкротства (поворота, радикального преобразования), корпораций, обыденные для мира предпринимательства. Менеджеры развивающихся компаний должны хорошо идентифицировать соответствующую стадию ее роста, видеть факторы, обеспечивающие развитие, а также возникающие на этом пути трудности и преграды. Только в этом случае они смогут изменить организационную стратегию, структуру, культуру чтобы повысить эффективность работы фирмы и ее шансы выжить.

Авторы, разрабатывающие теория жизненного цикла организаций (А.И. Пригожин, В.Г. Елиферов, В.В. Репин, Е.Б Моргунов, А. Дауне, Б. Скотт, Л. Грейнер и др.) особое внимание уделяют анализу условий возникновения (зарождения) организаций. Это важная тематика и для анализа жизненного цикла корпораций: не секрет, что большинство современных крупнейших корпораций возникли как малые организации в неблагоприятной конкурентной среде. Их организационное поведение формируется под воздействием требований адаптации, выбора свободной «экологической ниши», умелой «борьбы за существование», в которой побеждают «наиболее приспособленные».

Вышеприведенные термины из биологической теории естественного отбора широко используются в направлении социально-экономических исследований, получившем наименование популяционно-экологической модели зарождения и развития компании. Ее наиболее известные сторонники (Дж. Фриман, М. Хэннан, Р. Нельсон, С Винтер, Дж. Пфейффер и др.) получили ряд интересных обобщений относительно перспектив развития организации. Так, в частности, Дж. Фриман и М. Хэннан показали, что узкие рыночные ниши благоприятствуют тенденции развитая компании в направлении специализации по продукту или услуге, тогда как широкие ниши более подходят для многопрофильных организаций. Проведенные указанными эмпирические исследования показывают, что создание новой организации в переполненных нишах приводит к так называемой «вынужденной нехватке ресурсов». Например, вероятность банкротства новой газеты в настоящем и будущем возрастает, если на момент ее возникновения

рыночная ниша будет заполнена множеством конкурирующих изданий с прочной репутацией. Кроме того, показатели «смертности» оказываются более высокими для малых и молодых организаций, в сравнении с «долгоживущими» и относительно крупными. Модель естественного отбора не допускает, что изменения должны обязательно происходить в сторону более сложных организаций. Точно так же как и у биологических видов, эволюция может идти и по пути упрощения, создания менее сложных структур или даже «суперорганизмов», подобных колониям, например, альянсов, союзов, сетевых струюур. Организации просто изменяются так, чтобы лучше соответствовать окружающей среде. Таким образом, популяционно-экологическая модель не имеет дела с отдельными организационными единицами, но занимается популяциями организаций.

Оценивая в целом популяционпо-экологическую модель, необходимо отметить, что она является методологической основой для разработки концепции жизненного цикла организаций, придавая аналогии эволюции компании с онтогенезом живых организмов определенное онтологическое содержание.

Для целей исследования в методологическом плане полезной оказалась институциональная теория, одной из задач которой является исследование способов, с помощью которых организации могут расширить свои возможности для роста и выжить в условиях конкуренции, становясь легитимными и ценными в глазах своих стейкхолдеров. Инстюуциональная теория также показывает, что для того чтобы повысить свои шансы на выживание, новые организации пытаются перенять многие правила и нормы поведения из окружающей их институциональной среды - ценностей и норм, которые лежат в основе деятельности организаций.

Общая для компаний одной и той же отрасли институциональная среда заставляет последние изменяться сходным образом, что позволило нам выдвинуть гипотезу организационного изоморфизма, проявляющегося в том, что компании, развиваясь, могут заимствовать друг у друга стратегии, организационные структуры и культуру и пытаться следовать правилам поведения, разработанным лидерами отрасли, рассчитывая, что это повысит их шансы на успех. В результате растет степень организационного изоморфизма, то есть степень схожести между

организациями. Именно тенденция к изоморфизму обеспечивает схожесть путей эволюции компаний отрасли, их во многом общую «судьбу» и возможность на этом основании делать более или менее вероятные предсказания относительно их дальнейшей эволюции. Можно выделигь три процесса, которые объясняют возросшую схожесть между организациями: принудительный, подражательный и нормативный изоморфизм.

Изоморфизм является принудительным, когда компания с высокой степенью вероятности будет следовать определенным нормам из-за давления, оказываемого "на нее со стороны других организаций и общества в целом.

Изоморфизм является подражательным, когда организации намеренно имитируют и копируют друг друга с целью повышения своей адаптивности (например, когда новая организация будет заимствовать структуру, организацию бизнес-процессов, культуру и пр. у успешных организаций, которые повышают вероятность ее выживания).

Изоморфизм является нормативным, когда компании становятся похожими друг на друга, со временем опосредованно перенимая стандарты и ценности окружающих их организаций. В .частности, он обеспечивается переходом менеджеров и специалистов из одной организации в другую, и переносом норм и ценностей из прежних организаций в новые.

Существует большое количество моделей жизненного цикла коммерческих организаций, однако, на наш взгляд, наиболее разработанной и содержательной является модель, предложенная американским социологом Л. Грейнером, которая предполагает следующие стадии жизненного цикла:

Стадия 1. Рост посредством творчества. На данной стадии (которая включает в себя и появление организации) предприниматели развивают компетенции и возможности производить новые продукты для новых рыночных ниш.

Стадия 2. Рост через распоряжения. На этой стадии разрабатывается стратегия компании, проектируется и внедряется организационная структура, закладываются основы культуры организации, вырабатываются типы лидерства и принятия решений.

Стадия 3. Рост через делегирование. Центральной задачей на этой стадии является делегирование полномочий, позволяющее перейти от механической к органической структуре. Рост через делегирование позволяет каждому отделу достигать своих целей и развиваться, а само организационное развитие ускоряется.

Стадия 4. Рост посредством координации. На этой стадии главное внимание отводится координации взаимодействий между отделами, внедряется общекорпоративная система контроля, налаживаются коммуникации.

Стадия 5. Рост посредством сотрудничества. Основной задачей этого этапа является внедрение командных методов работы, развитие межличностных взаимосвязей, реструктуризация компании.

Стадия б. Организационный упадок и закат. На этом этапе собственники или выводят капитал из бизнеса или проводят коренную реорганизацию компании, перенацеливая ее на принципиально иные товары и рынки.

Особенность корпоративного управления состоит в том, что помимо жизненного цикла общего менеджмента, существует также жизненный цикл развития совета директоров, Американский социолог управления Р. Чаран предложил, на наш взгляд, удачную модель жизненного цикла развитая совета директоров, выделяя три его фазы: церемониальную, либерализованую и прогрессивную. Церемониальная фаза характеризуется формальным участием совета директоров в управлении корпорацией, в выражении согласия с решениями, принимаемыми СЕО.

Либерализированный совет- отличается более активным вмешательством директоров в управление компанией. Либерализация должна быть оценена как позитивное явление. Но она может означать и наличие высокоэффективной команды, и ситуацию, когда все директора действуют вразнобой. Эта угроза устраняется на фазе прогрессивного совета директоров, когда советы превращаются в единую эффективную команду, и их вклад в бизнес становится очевидным, хотя директора придерживаются независимых точек зрения, директора напрямую дискутируют друг с другом, не нарушая гармонии группы и не прибегая к посредничеству СЕО.

Изложенные выше характеристики фаз развития совета директоров позволяют сделать следующие выводы: во-первых, все эти фазы являются

необходимыми, однако желательно создать условия для ускоренного прохождения первых двух фаз; во-вторых, наиболее эффективно совет директоров работает на третьей фазе, то есть когда творчески взаимодействует с СЕО (правлением); наконец, третья фаза, как правило, обеспечивает достаточно развитые коммуникации между советом и правлением, необходимые для разработки и осуществления программ стратегического управления.

Рассмотрение фаз развития менеджмента и корпоративного управления, позволяет сделать вывод, что эффективное корпоративное управление предполагает координацию и синхронизацию как прохождения компании по стадиям ее жизненного цикла, так и развития совета директоров в соответствии с его собственным жизненным циклом. Несовпадение этих двух жизненных циклов приводит к большей или меньшей степени рассогласованости системы корпоративного управления, что сказывается на достижении корпоративных целей.

Во второй главе «Задачи корпоративного управления применительно к жизненному циклу компании» рассматриваются пути достижения цели координации и синхронизации развития жизненных циклов совета директоров и менеджмента компании, а также методики управления межфазовыми переходами.

Специализированная стратегия (работа в одной нише)

И-стратегия ' '.v-'/'^'i (вхождение Лм&ь^'л'-« .-.t'jkjHS первыми на V» Я^^ЯЛНЯ^;'] НОВЫЙ рынок) 'Д j|>-; .' vj4;

П-стратегия <

/ П-спецй^сты Н

новый рынок) J 1 ' V ; . I ,

Ушшерсальная стратегия(работа в нескольких нишах)

щщ

I !

Рис. 1. Стратегии конкуренции в ресурсной среде

Важнейшей является фаза управления ростом посредством творчества. Она характеризуется тем, что совет директоров находится на церемониальной фазе, а управление компании сосредотачиваться в руках СЕО. Наиболее ответственным моментом этой фазы является выбор бизнес-модели компании, которая представляется собой варианты сочетаний «инновационная стратегия -стратегия последователя» и «универсальная стратегия - специализированная стратегия». Их комбинации представлены на рис. 1.

Какую комбинацию этих стратегических вариантов выберет конкретная компания - зависит от множества факторов объективного и субъективного характера. Однако бесспорным, на наш взгляд, является факт необходимости выбора такой комбинации, ибо в противном случае компания рискует оказаться лишенной бизнес-модели и, следовательно, ориентиров развития. В дальнейшем принятая бизнес-модель будет подвергаться коррекции. Решающая роль в этом отводится СЕО, концентрирующему на этом этапе значительную власть и часто управляющего авторитарными методами, при практически бездействующем «церемониальном» совете директоров.

Особенности управления компанией на этапах роста через распоряжение и делегирование целесообразно рассматривать одновременно, так как решаются проблемы, связанные со становлением и преобразованием организационной структуры и культуры. Эти проблемы связаны с ростом компании, упрочением ее позиций на рынке, неизбежной в связи с этим необходимостью выбора стратегии и перераспределением властных отношений (том числе и переходом к делегированию полномочий и ответственности). Совет директоров на этих фазах может оставаться на церемониальной стадии, соглашаясь со стратегией, выработанной правлением во главе с СЕО и внося в нее непринципиальные изменения, однако более правильным поведением является разработка и поэтапное внедрение плана перехода совета на «либерализированную» стадию. Установление на этих этапах формальных, стандартизированных правил и процедур позволяет лучше отслеживать и контролировать каждую организационную функцию. Наиболее типичными структурными проблемами этих этапов являются следующие: определение объема управления и пространства контроля; определение меры централизации и децентрализации в принятии решений;

определение степени специализации и регламентации выполнения работы; разрешение дилеммы «единоначалие-двойное подчинение».

На этом же этапе происходят преобразования организационной культуры: деперсонифицированная, обезличенная культура, свойственная механическим (бюрократическим) системам должна быть заменена более «человеческой», направленной на индивида культурой, свойственной командной организации работы. Этот же принцип применим и к совету директоров и будет означать для него переход от либерализированной к прогрессивной фазе его развития.

На фазах координации и сотрудничества осуществляется реструктуризация, позволяющая полностью или частично перейти от механической к органической структуре. Органические структуры включают проектные, матричные и сетевые структуры. Проектные и матричные структуры хорошо известны и давно применяются. К ним, как правило, организации переходят при нестабильных условиях среды. Проектные структуры предполагают наличие управленческих команд проектов. Команда организуется только для осуществления проекта (и на время выполнения этого проекта), и ее члены могут работать в ней как полный рабочий день, так и неполный. Матричные структуры являются эффективным средством преодоления угроз, связанных с «кризисом бюрократии», завершающим фазу роста посредством координации.

Для фазы сотрудничества характерно создание сетей и альянсов. Создание сетевых организаций в настоящее время является одним из самых эффективных методов управления внутренними и внешними поставщиками и потребителями, однако для перехода к сетям необходимо соблюдение следующих условий: проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне; передача подрядчикам тех операций, которые нанимаемые компании могут выполнить быстрее, более эффективно и с меньшими затратами.

Помимо структурных проблем важнейшей задачей фаз роста посредством координации и сотрудничества является выход на биржи ценных бумаг с собственными акциями (ЕРО). Именно последние два года характеризуются достаточно масштабным приходом российских корпораций на рынки акционерного капитала. Анализируя, какие конкретные методы и цели можно предложить

компании, готовящейся к IPO, и сопоставляя различные модели и инструменты корпоративного развития, мы приходим к выводу, что в большей или меньшей степени универсальным подходом для современных российских компаний будут три направления деятельности: развитие ключевой компетенции; рост стоимости компании за счет правильного управления знаниями (повышение «интеллектуальной» составляющей в стоимости компании) и широкое привлечение для работы в совете директоров компании независимых директоров. Перед проведением IPO необходимо создать наилучшие условия для максимальной оценки компании. Помимо развития ключевой компетенции, стоимость компании будет определяться ее интеллектуальным капиталом и нематериальными активами, такими, как качество управления, гудвилл, репутация, стоимость торговой марки, бренда и пр. Все это говорит о необходимости пристального внимания к управлению интеллектуальным капиталом компании.

Заключение альянсов - потенциально один из самых эффективных способов развития и использования компетенций. Альянсы составляют одну из особенностей развития корпорации на фазе роста посредством сотрудничества ее жизненного цикла. Однако многим корпорациям не удается использовать возможности, предоставляющиеся при заключении альянсов, потому что им не хватает навыков, необходимых для перенимания компетенций их партнеров по альянсу. Кроме того, очень важно оценить жизнеспособность партнеров и цель поглощения как источника ключевой компетенции.

Во втором параграфе второй главы: «Управление межфазовыми переходами» рассматриваются проблемы, возникающие при переходе компании от одной фазы жизненного цикла к другой. Проблемы порождаются, прежде всего, организационной инерцией - силами внутри организации, которые сопротивляется изменениям. Преодолеть сопротивление изменениям или, по крайней мерс, существенно снизить их негативные последствия, позволяют правильные действия на выделенных американским социологом К. Левиным этапах размораживания, изменения и замораживания.

На этапе размораживания обсуждается ситуация в организации, выясняется, почему изменения неизбежны (и неизбежны ли они?), и люди психологически готовятся к изменениям. На этом этапе основная проблема заключается в

определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый доя осуществления изменения. Здесь важно создать ощущение проблемы у всего персонала.

В процессе непосредственных изменений людей убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. В течение периода замораживания новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую систему.

Сопротивление переменам целесообразно анализировать на двух уровнях: сопротивление менеджмента компании и сопротивление остального персонала.

Менеджеры высшего звена нередко демонстрируют неприятие риска, так как они не желают иметь дело с неопределенностью, связанной с предпринимательской деятельностью. Как следствие, у компании возникают проблемы при осуществлении межфазового перехода. Неприятие риска топ-меиеджерами может быть вызвано несколькими причинами:

• менеджеры могут стремиться сохранить свое положение, занимаясь только недорогими и относительно безрисковыми проектами;

• менеджеры пытаются увеличить вероятность организационного успеха, опираясь на проверенные методы, избегая инноваций и связанной с ними неопределенности.

Как следствие, менеджеры могут вводить все новые бюрократические правила и процедуры, которые ужесточают контроль и сдерживают инновационную и предпринимательскую деятельность. Усиление бюрократизма (наиболее характерно для второй фазы, «рост через распоряжения») часто ведет к тому, что менеджеры вместо того чтобы продвигать интересы организации, будут направлять все усилия на защиту своих индивидуальных прав и придумывать все новые распоряжения.

Сопротивление межфазовому переходу со стороны персонала компании, обусловливается следующими причинами:

• эгоистический интерес - опасение потерять что-то ценное: статус, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, неформальные связи;

« неправильное понимание или недостаток доверия - обычно это происходит, если было приложено недостаточно усилий и потрачено времени на налаживание взаимоотношений с теми, кого заденет изменение;

в низкий уровень индивидуальной готовности к изменениям - люди имеют различный индивидуальный уровень готовности к изменениям в силу различий темперамента, черт характера, социальных привычек и других социально-психологических характеристик; некоторые люди сопротивляются всему, что рассматривается как требование приспосабливаться к чьим-то нормам и ожиданиям; • различная оценка необходимости изменений - сопротивление в этом случае возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды от изменения или видят сравнительно большие потери, не оправдывающие изменение;

Преодолению сопротивления изменениям способствует усиление движущих сил изменений и снижение уровня сил сопротивления изменениям (см. табл.1).

Табл. 1. Силы, влияющие на ситуацию изменений в организации

Движущие силы изменений Силы сопротивления изменениям

Чувство потребности в изменениях внутри Бюрократические преграды

организации

Организационный кризис Организационная инерция

Увеличивающиеся обороты изменений Отсутствие чувства потребности в

изменениях

Отсутствие развития продукта Нежелание развивать управленческие

подходы

Изменение законов и иных регуляторов Несистемный подход к изменениям

Изменение ценностей у работников организации Недоверие и боязнь изменений

Низкая продуктивность, проблемы качества Привычка думать методом «причина-

следствие»

Изменения точки зрения менеджеров Конфликт целей

Повышение уровня знаний в поведенческих Отсутствие системы повышения

науках квалификации в организации

В работе обоснована необходимость использования технологий организационного развития (ОР) для осуществления межфазового перехода. Разработанная на основе методологии ОР схема перехода предполагает следующие

этапы: согласование предназначения (миссии) компании; оценка внешних и внутренних организационных условий; сбор и анализ данных; осуществление процесса организационного развития; оценка результатов; закрепление изменений.

ОР - процесс многоуровневый. Здесь можно выделить мероприятия индивидуального уровня (наставничество и индивидуальные консультации, анализ роли, планирование карьеры); мероприятия группового уровня (консультирование по процессу, формирование команд); мероприятия межгруппового уровня (межгрупповое конфронтационное совещание, согласование ролей); мероприятия организационного уровня (обследование с обратной связью, «организационное зеркало»).

В ходе закрепления изменений следует обговорить новые производственные взаимоотношения и подходы к деятельности различных рабочих групп, а также необходимо предусмотреть способы поощрения и вознаграждения желаемого поведения, для того чтобы продемонстрировать серьезное отношение организации к принятым в ней стратегиям осуществления изменений.

В заключении подводятся итоги проделанной работе и формулируются меры, позволяющие методами социологического анализа более точно определить фазы жизненного цикла конкретной компании и ее совета директоров.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1. Вэскер E.JI. Социолого-маркетинговое исследование проекта развития организации на стадии расцвета. «Ломоносовские чтения -2004». Сборник статей аспирантов МГУ им. М.В. Ломоносова, том 3, стр.5868., М., 2004г. ISBN 5-317-01093-4.

2. Вэскер Е.Л. Место маркетинга в стратегии прохождения организацией стадий жизненного цикла. Международная научная конференция «Ломоносов - 2005», сборник статей аспирантов МГУ им. М.В. Ломоносова, стр. 245-258, М., 2005г. ISBN 5-317-01360-7.

3. Вэскер Е.Л. Роль независимых директоров в корпоративном управлении. Сборник работ аспирантов и докторантов Института экономики РАН. Научное издательство института экономики РАН, стр. 83-91., М., 2005г. ISBN 5-201-0349-8.

4. Шапиро Е.Л. Изменение роли и функций совета директоров в

процессе развития корпорации. Международная научная конференция «Ломоносов - 2006», сборник статей аспирантов МГУ им. М.В. Ломоносова, 2006г. (в печати)

Напечатано о готового оригинал-макета

Издательство ООО "МАКС Пресс" Лицензия ИДК 00510 от01.12.99 г. Подписано к печати 12.10.2006 г. Формат 60x90 1/16. Усл.печл. 1,5. Тираж 50 экз. Заказ 720. Тел. 939-3890. Тел./факс 939-3891. 119992, ГСП-2, Москва, Ленинские горы, МГУ им. М.В. Ломоносова, 2-й учебный корпус, 627 к.

<2оо5/!

Р21641

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата социологических наук Шапиро, Екатерина Леонидовна

Введение

Глава 1. Особенности формирования и циклы развития корпорации

§1. Общая характеристика корпорации и ее системы управления

1.1. Понятия корпорации и корпоративного управления

1.2. Модели корпоративного управления

1.3. Структура корпоративного управления и место в ней совета директоров

§2. Жизненный цикл корпорации

2.1. Рождение организации

2.2. Популяционно-экологическая модель зарождения и развития компании

2.3. Институциональный подход к организационному росту

2.4. Организационный изоморфизм

2.5. Модели жизненного цикла '

2.6. Организационный упадок

2.7. Жизненный цикл совета директоров компании

Глава 2. Задачи корпоративного управления применительно к жизненному циклу 97 компании

§1. Управленческие задачи фаз жизненного цикла компании

1.1. Управление ростом посредством творчества

1.2. Управление ростом через распоряжения и делегирование

1.3. Управление ростом посредством координации и сотрудничества

§2. Управление межфазовыми переходами

2.1. Преодоление сопротивления изменениям межфазового перехода

2.2. Использование технологии организационного развития для осуществления межфазового перехода

2.3. Общая схема осуществления межфазового перехода через

Введение диссертации2006 год, автореферат по социологии, Шапиро, Екатерина Леонидовна

Актуальность темы исследования. В последние 5-6 лет российские корпорации демонстрируют впечатляющие темпы развития. Этот рост идет не только в количественном отношении (объемы продаж и темпы освоения новых рынков, рост стоимость акций и прибыли акционеров), но и в качественном: ведущие корпорации страны становятся субъектами международной и внутренней политики, решают сложные и ответственные задачи социальной, научной, образовательной, духовной и других сфер общественной жизни. Современные российские корпорации обнаружили высокую динамику развития и легко предвидеть, что в условиях глобализации этот процесс будет развиваться и дальше. С успехом корпораций в их деятельности связывают надежды как центр, так и регионы, создавая им (более или менее удачно) условия для роста и развития, предоставляя льготы, преференции, тарифную защиту, политическую, налоговую и др. поддержку.

Этот процесс носит универсальный, глобальный характер: более двух третей стоимости, созданной в мире за год, приходится на корпорации. Универсальный же характер носит и возрастающая степень участия и воздействия корпораций на политические и социальные процессы в глобальном масштабе. Последствия такого воздействия не всегда позитивны, но в любом случае вызывают широкий общественный резонанс. Поэтому понятен интерес как со стороны предпринимательских, так и со стороны правительственных кругов, а также широкой общественности (представленной, в том числе, и многочисленными акционерами компаний) к проблемам и перспективам как корпоративного сектора экономики в целом, так и отдельных корпораций в частности.

Возможности решения этих проблем не в последнюю очередь зависят от степени зрелости как корпоративных отношений в широком смысле, так и степенны зрелости отдельной компании, ее готовности принять на себя груз, связанный с решением не только коммерческих, но и более широкого спектра общественных, социальных проблем и ожиданий.

Существуют различные подходы к прояснению проблемы корпоративного роста. Так как это, по сути, комплексная, междисциплинарная проблема, здесь возможна комбинация методов различных наук. В частности, эволюция сложных систем наиболее полно изучена в биологии, методологической основой которой является концепция естественного отбора, представления о закономерностях онтогенеза и филогенеза живого, идеи системности и целостности.

Более чем вековой опыт плодотворного использования этих идей, позволяет выдвинуть предположение, что они могут оказаться эффективными эвристиками и для объяснения тенденций, закономерностей эволюции корпораций (как это произошло с плодотворным проникновением в область социологии методов биологических наук с появление социобиологии, биополитики и др., обогативших наши представления о социальном). Наблюдается тенденция развития таких интегративных процессов, взаимопроникновения методов, подходов и идеологий социологии и естественных наук в целом и биологи и в частности, и от этой тенденции мы вправе ожидать новых плодотворных результатов. Поэтому представляются перспективными исследования, разрабатывающие проблематику моделей жизненного цикла компаний, критериев их выделения и рекомендаций относительно управленческих решений и действий на соответствующих этапах цикла.

Степень разработанности проблемы. Несмотря на рост публикаций как по общим проблемам корпоративного управления, так и по результатам эмпирических исследований различных аспектов корпоративного роста и развития, недостаточно изученными остаются многие аспекты механизмов и особенностей такого роста. В большинстве работ, посвященных этой тематике, акцент делается на макроэкономических факторах корпоративного роста (налоговая и тарифная политика, инфляция, давление на отрасли естественных монополий и пр.), однако меньшее внимание уделяется механизмам и моделям корпоративного роста на микроуровне.

Однако было бы неверно утверждать, что в этой области ничего не делается. В нашей стране в последние годы вышли книги (отечественных авторов и переводные), посвященные как отдельным аспектам так корпоративного управления, так и исследованию моделей корпоративного развития. Мы имеем в виду, прежде всего, работы С.Д. Могилевского, И.А.Самойлова, И.Б. Гуркова, В.В. Андронова, В.Е.Мащенко, М.И. Кныша, В.В.Пучкова, С.А.Масютина, В.И. Шейна, А.В. Жуплева А.А. Волондина, Ю.В.Якушина и др., в которых рассматриваются вопросы социологии корпоративного управления, вскрываются типичные проблемы, намечаются пути их решения, обосновывается необходимость корпоративного роста и определяются его направления.1 Традиционными для отечественных авторов Могилевский С.Д., Самойлов И.А. Корпорации в России. Правовой статус и основы деятельности. М.: Дело. 2006; Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело. 2006; Андронов В.В. Корпоративное предпринимательство. Менеджмент, финансы, государственное регулирование. М.: Экономика. 2003; Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М. Сирин. 2003; Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. Культинформпресс. Спб.: 2002; Докучаев М. Российский 5 стали темы корпоративной культуры, ее влияния на развитие компании, структуры корпоративного управления, вопросы стратегии компаний, методы принятия решений.

Значительный вклад в развитие теории корпоративного управления и роста внесен западными авторами. Работы Р. Акоффа, И. Ансоффа, Д. Катца, Р. Кана, Монкса, Н. Миноу, Дж. Паттерсона, А. Петтигрю, Р. Уарда, Ч. Хэнди и др. хорошо известны в нашей стране.2

В последние десятилетия получила развитие популяционная экология организаций, представители которой успешно использовали биологические модели для описания закономерностей эволюции корпораций, аналогии экологической ниши, естественного отбора (Р. Нельсон, С. Винтьер, Г. Олдридж, Дж. Пфеффер), а также различные модели организационного «онтогенеза» - жизненных циклов организаций (Л. Грейнер, Дж. Кимберли, Р. Майлз, Р. Квинн, К. Камерон, М. Ханнан, Дж. Фриман и др.3) что составило теоретическую базу данного диссертационного исследования.

В последнее десятилетие было многое сделано для оптимизации корпоративных структур, разработки методик развития корпоративной культуры, было определено значение и место совета директоров компании в корпоративном управлении, а также отмечены и оценены относительно новые явления - рост числа комитетов и комиссий, числа независимых директоров в советах, расширения функций советов (особенно контрольных) корпоративный бизнес: проблемы управления, стратегии развития. М.: Академия. 2003; Ильин М.С., Тихонов А.Г. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры. Мировой опыт и реалии России. М.: Альпина. 2002; Маиотин С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы. М.: Финстатинформ. 2003; Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: Экзамен. 2003; Шеин В.И., Жуплев А.В., Володин А.А. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. М.: Новости, 2000; Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов / Под общ. ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа. 2003

2 Акофф Р. Планирование будущей корпорации. М.,1985; Ансофф И. Новая корпоративная стратегия Спб., 1999; Monks R., Minow N. Corporate governance. Oxford, 2002; Patterson J. The link between corporate governance and performance. Wash., 1998; Ward R. Improving corporate boards. N.Y. John Wiley. 2000; Pettigrew A. The management of strategic change. Blackwood, 1988; Handy C. Understanding organization, L., 1995; Katz D., Kahn R. The social psychology of organization. N.Y., 1966.

3 Kimberly J., Miles R. The organizational life cycle. San Francisco. 1980; Quinn R., Cameron K. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness // Management science. 1983. Vol. 10. pp. 345-361; Kimberly J., Miles R. The organizational life cycle. San Francisco. 1980; Freeman J., Hannan M. Niche width and the dynamics of organizational populations // Amer. journ. of sociology. 1983. Vol. 88. Pp. 1116-1145; Hannan M. Freeman J. Organizational ecology, Cambridge, 1988 и т.п. Все это потребовало анализа литературы, посвященной функционированию советов директоров, изменению их функций на различных фазах жизненного цикла компаний. Наиболее полезными оказались работы Г.Л. Азоева, А.П. Челенкова, С.А. Масютина, В.И. Шеина, Р. Уарда, Т. Харриса, Дж. Маршалла, Ф. Ливингстона, Д. Перлоу, Р. Чарана и др.4

В современных условиях важным фактором достижения компанией зрелости является развитие ее нематериальных активов, интеллектуального капитала. Эти концепции широко обсуждаются в отечественной и зарубежной литературе, в частности, в работах Э. Брукинга, М.А. Бендикова, Е.В. Джамай, У. Буковича, Р. Уильямса, Н. Карра и мн. Др.э

Наконец, важными для исследования оказались работы, рассматривающие различные аспекты планирования и проведения организационных изменений, отраженные в работах К. Левина, Г. Джоунса, Дж. Коттера, Л. Шлезингера, Дж. Джонса, П. Дженстера и Д. Хасси и др.6

4 Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества корпорации. М., 2000; Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. М., 2002; Профессиональный стандарт корпоративных директоров // Сайт Российского института корпоративных директоров - www.rid.ru; Управление современной компанией / Под. ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. М., 2001; Шеин В.И., Жуплев А.В., Володин А.А. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. М., 2000; Чаран Р. Совет директоров. Технологии эффективной работы. М.: Добрая книга. 2006; Davies A. A strategic approach to corporate governance. N.Y., 1999; Ward R. Improving corporate boards. N.Y., 2000; Hams T. Establishing effective boards // Financial executive. 2001. Vol.17, № 4. P. 39-42; Marshall J. As board shrink, responsibilities grow // Financial executive. 2001, Vol. 17, № 4. P. 36-39; Livingston Ph. How directors can be more effective // Financial executive. 2001. Vol.17, № 4. P. 6-12; Perlov D., Shinn L. Why boards succeed //Association management. Vol. 53,2001. № 1. P. 114-115.

5 Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. Ключ к успеху в новом тысячелетии. СПб., Питер. 2001; Бендиков М.А., Джамай Е. В. Интеллектуальный капитал развивающейся фирмы: проблемы идентификации и измерения // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №4. с. 3-24.; Букович У. Уиляьямс Р. Управление знаниями. Руководство к действию. М., Инфра-М. 2002;

6 Левин К. Теория поля в социальных науках. М,: Речь. 2000; Jones G. Organizational theory, design and change. Englewood Cliffs: Prentice Hall. 2004; Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change // Harvard business rev., 1979. No. 3. p. 32-43; Jones G. Organizational theory, design and change. Englewood Cliffs: Prentice Hall. 2004; Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании, Определение стратегических возможностей. М.: Вильяме. 2003.

Цели и задачи исследования. Целью диссертационной работы является - на основе определения основных этапов жизненного цикла корпорации выявить особенности управления ею как коммерческой организацией с коллективной (публичной) формой собственности, которые проявляются в возникновении и реализации специфических для каждой фазы жизненного цикла специфических управленческих задач, обеспечивающих устойчивый корпоративный рост.

Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

• определить специфику корпоративного управления в сравнении с менеджментом коммерческой организации;

• выявить возможности эволюционных подходов к пониманию корпоративного развития, циклов корпоративного роста;

• разработать принцип организационного изоморфизма, позволяющий определить аналогичные фазы в росте компаний, работающих в различных отраслях, на разных рынках;

• определить основные фазы развития корпорации и ее совета директоров;

• сформулировать типичные задачи, характерные для различных фаз жизненных циклов компании и ее совета директоров;

• определить задачи и методы управления межфазовыми переходами

Объектом исследования является развивающаяся корпорация, разрабатывающая и внедряющая управленческие мероприятия, позволяющие успешно действовать в конкурентной среде на различных фазах ее жизненного цикла.

Предметом исследования являются модели движения корпорации по фазам ее жизненного цикла и способы осуществления организационных преобразований, позволяющих повысить адаптивность и конкурентоспособность корпорации на той или и иной фазе ее жизненного цикла.

Научная новизна исследования состоит в следующих положениях.

1. Выявлены два подхода в определении отношений власти (управления) в корпорации: поведенческий и институциональный, которые позволяют сформулировать цели, важные для определения задач корпоративного управления на различных этапах жизненного цикла компаний. Поведенческий подход определяет задачи корпоративного менеджмента (деятельность управленцев-профессионалов по поддержанию организационных процессов) в ходе деловых операций. Корпоративное управление предполагает координацию усилий всех заинтересованных лиц компании (стейкхолдеров), направленных на повышение адаптации корпорации к своему конкурентному окружению.

2. Выяснено, что в качестве методологической основы понимания цикла развития компании может выступать популяционно-экологическая модель зарождения и развития фирмы, рассматривающая эти процессы как подобные онтогенезу и эволюции таксона (вида). В этом случае для моделирования развития корпорации оказываются продуктивными понятия «экологической ниши», «адаптации» и «естественного отбора» наиболее приспособленных компаний.

3. Сформулирован принцип организационного изоморфизма - явления, когда организации, развиваясь, заимствуют друг у друга стратегии, структуры, организационную культуру, методы принятия решений и т.д., в попытках сталь лидером отрасли и рассчитывая на успех в конкурентной борьбе. Понятие организационного изоморфизма служит методологической основой для объяснения схожести многих черт организаций, находящихся на одних и тех же этапах жизненного цикла и позволяет делать предсказания относительно необходимых организационных изменений на последующих фазах жизненного цикла.

4. На основании концепции фаз жизненного цикла JL Грейнера выделены и охарактеризованы следующие фазы: (1) рост посредством творчества; (2) рост через распоряжения; (3) рост через делегирование; (4) рост посредством координации; (5) рост посредством сотрудничества. На основании модели Р. Чарана выделены и охарактеризованы три фазы в развитии советов директоров корпораций: (1) церемониальная; (2) либерализированная; (3) прогрессивная. Обосновано, что эффективное корпоративное управление предполагает синхронизацию эволюции компании и ее совета директоров в соответствии с их жизненными циклами.

- на фазе роста посредством творчества, совет директоров находится на церемониальной фазе, власть сосредоточена в руках исполнительного директора, а главная задача компании -построение бизнес-модели или стратегии выхода на рынок;

- на фазах управления ростом посредством координации и сотрудничества, осуществляется переход от механических (линейно-функциональных) структур к органическим (матричным, сетевым и пр.), выход компании на биржи ценных бумаг (IPO), развитие ключевых компетенций, оценка и развитие интеллектуального капитала компании; совет директоров корпорации переходит на прогрессивную стадию развития, которая обеспечивается включением в его состав независимых директоров.

В соответствии с целью и задачами диссертационного исследования на защиту выносятся следующие положения:

4. Эффективная работа корпорации требует координации развития ее системы менеджмента и совета директоров: определенным фазам развития компании должны соответствовать фазы развития совета директоров.

Теоретическая и практическая значимость работы. В теоретическом отношении диссертационное исследование имеет значение для углубленного, более точного понимания механизмов корпоративного развития и роста, может рассматриваться как уточнение, детализация и дальнейшее развитие теории стратегического управления. Исследование также имеет методологические значение, так как акцентирует внимание на фазах жизненного цикла компаний, для каждой из которых существуют специфические задачи и цели развития.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные результаты исследования были доложены на Международной научной конференции студентов и аспирантов по фундаментальным наукам «Ломосов» (2004г., 2005г., 2006г.), по результатам конференций были опубликованы статьи в сборнике статей аспирантов, обсуждены на заседаниях кафедры социологии организаций и менеджмента. Опубликована статья в сборнике работ аспирантов и докторантов Института экономики РАН.

Заключение научной работыдиссертация на тему "Особенности управления корпорацией на различных этапах жизненного цикла"

Заключение

В заключение отметим, что проанализированные в данной работе концепции и модели жизненного цикла компании являются теоретическими конструктами, в большей или меньшей степени соответствующими реальным закономерностям, этапам эволюции компаний. Однако эти представления в высшей степени полезны и по своей природе прагматичны. Они в своей совокупности составляют новую идеологию, соответствующую современному корпоративному миру, где господствуют нестабильность и неопределенность, а антикризисное управление становится обыденностью. В этом смысле модели жизненного цикла становятся навигационной картой, позволяющей прокладывать кратчайший курс к точке назначения, которой будет следующий этап развития компании, логически и генетически связанный с предшествующими фазами ее жизненного цикла.

Концепции жизненного цикла также способствуют реалистической оценке возможностей и текущих перспектив компании, они являются своеобразным барьером на пути реализации непросчитанных, или даже авантюрных планов, предлагающих одним махом проскочить две или более фаз жизненного цикла, чтобы быстрее оказаться на фазе устойчивого роста и процветания. Такие попытки могут привести к неоправданному перерасходу ресурсов, и, в конце концов, к краху стратегических планов.

Для того чтобы предотвратить такие опасности требуется эффективно действующий совет директоров, находящийся на прогрессивной фазе своего развития, с обязательным присутствием в нем независимых директоров, в наибольшей мере способных критически оценивать альтернативы стратегического развития компании.

Рассмотренная в диссертации модель ОР является одним из вариантов проведения изменений межфазового перехода на рациональной основе. Альтернативой рациональным методам является подход методом проб и ошибок, или принцип: «главное, ввязаться в бой, а там посмотрим». Руководство может даже полностью отстраниться от процесса изменений, или активно препятствовать любым изменениям. Однако объективные закономерности жизненного цикла организации выдвигают альтернативу: или компания будет развиваться в соответствии с жизненным циклом, или потеряет конкурентные преимущества. Понимание этого и принятие решений, способствующих большей рациональности в планировании и осуществлении изменений также является сферой ответственности совета директоров. Поэтому уже на ранних фазах жизненного цикла компании необходимо создавать условия для его развития и скорейшей эффективной работы.

Наконец отметим еще одну особенность представленной в данной работе модели жизненного цикла. Жизненный цикл представлен как основные этапы движения компании к устойчивому положению на рынке, стабильной прибыли, максимальному (или значительному) удовлетворению ключевых стейкхолдеров компании положением дел, сопровождающемуся ростом стоимости компании и высокой котировкой ее ценных бумаг, что позволяет привлекать ресурсы для реализации перспективных проектов. За рамками нашего интереса остался период спада, который характеризуется или выводом активов и прекращением функционирования компании, или поворотом - коренной реорганизацией, предполагающей поглощение компании, слиянием ее с другой, радикальной сменой вида деятельности, рынков, ключевых товаров и услуг и т.д. Эти процессы, в аспекте жизненного цикла корпорации, по нашему мнению, представляют тему отдельного исследования.

Список научной литературыШапиро, Екатерина Леонидовна, диссертация по теме "Социология управления"

1. Алексеев А., Лебедянцев И. В поисках эффективного управления // Управление компанией. 2002. №3. с. 61-69

2. Андронов В.В. Корпоративное предпринимательство. Менеджмент, финансы, государственное регулирование. М.: Экономика. 2003

3. Белбин М. Команды менеджеров. М.: Гиппо, 2003

4. Бендиков М.А., Джамай Е. В. Интеллектуальный капитал развивающейся фирмы: проблемы идентификации и измерения // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №4. с. 3-24.

5. Богданоский Ф. Посвящение пионерам: как и зачем проходили российские компании IPO // www.e-xecutive.ru/publications/aspects /article 3 707 21.12.2005

6. Большой коммерческий словарь. М., 1996

7. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. Ключ к успеху в новом тысячелетии. СПб., Питер. 2001

8. Букович У. Уиляьямс Р. Управление знаниями. Руководство к действию. М., Инфра-М. 2002

9. Бюллетень Deloitte&Touche «Услуги Деллойт и Туш в области корпоративного управления» // www.deloitte.ru

10. Виттелоостуун А., Бун К. Ханнан Майкл и Фримен Джон // Классики менеджмента

11. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ. 1995

12. Вудворд Джоан // Классики менеджмента. Энциклопедия. СПб.: Питер. 2001. с. 226-234

13. Газин Г. Корпоративное управление в России: реальное конкурентное преимущество // Вестник McKinsey. №1, 2003. с. 719

14. Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. М.: Вершина. 2004

15. Грищенко А. Блеск и нищета российского IPO // www. е-xecutive.ru/publications /aspects article 3640 25.11.2005/

16. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело. 2006

17. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей. М.: Вильяме. 2003

18. Докучаев М. Российский корпоративный бизнес: проблемы управления, стратегии развития. М.: Академия. 2003

19. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. М. Инфра-М. 2005

20. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. № 2, 2002. с. 20-24

21. Ильин М.С., Тихонов А.Г. Финансово-промышленная интеграция и корпоративные структуры. Мировой опыт и реалии России. М.: Альпина. 2002

22. Карапетян Д., Грачева М. Корпоративное управление: основные понятия и результаты исследовательской практики // Управление компанией. 2004. № 1. с. 20-26

23. Карр Н. Блеск и нищета информационных технологий. М.: Изд. дом «Секрет фирмы». 2005

24. Кашанина Т.В. Корпоративное право. М., Юристъ, 1999

25. Кныщ М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. Культинформпресс. Спб.: 2002

26. Козаченко А.В., Воронкова А.Э. Корпоративное управление. Киев, Либра. 2004

27. Козырев М., Реструктурируем как умеем // Smart money. № 10. 2006. С. 34-36

28. Корпоративное управление премия за качество// Ведомости, 2001, 25 января, с.4

29. Корпоративное управление в России: события, мнения инвесторов. М., 2003. Аналитический центр «Эксперт».

30. Кочетков Г.Б., Супян В.Б. Корпорация. Американская модель. СПб, Питер. 2005

31. Кравченко Р. Управляющий против акционеров // Бизнес -адвокат. 2001, 15 января, с. 12-14

32. Кумз П., Уотсон М., Кампос К., Ньюэлл Р., Уилсон Г. Цена корпоративного управления // Вестник McKinsey, 20003. № 3. с. 14-21

33. Левин К. Теория поля в социальных науках. М.: Речь. 2000

34. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов / Под общ. ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа. 2003

35. Мазурин Н. За честность // Ведомости. 2001, 31 января, с. 1.

36. Маккдоннел К,, Брю С. Экономикс: принципы, проблемы и политика: В 2 т. T.l. М., 1992.

37. Масютин С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы. М.: Финстатинформ. 2003

38. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. М., 2002

39. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М. Сирин. 2003

40. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб.: Питер

41. Могилевский С.Д., Самойлов И.А. Корпорации в России. Правовой статус и основы деятельности. М.: Дело. 2006

42. Молинеус С. Проблемы корпоративного управления в России // Управление компанией. №2, 2003. с. 16-23

43. Моргунов Е.Б. Организационное поведение М.: 2004

44. Мэйби К., Томпсон Р., Фармер Э. Необходимость изменений. М.: ЛИНК, 1998

45. Надлер Д. Концепции управления организационными изменениями // Управление изменением. М,: Жуковский. 1994. С. 84-98

46. Нив Г. Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса. М.: Альпина. 2005

47. Олейник А.Н. Институциональная экономика. М.: Инфра-М. 2005

48. Петтигрю А., Уипп. Р. Понимание окружения организации // Управление изменениями. Хрестоматия. Жуковский: 1994. С. 317

49. Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Вильяме, 2005

50. Половинкин П.Д. Корпорация // Энциклопедический словарь. Современная рыночная экономика. Государственное регулирование экономических процессов / Общ. Ред.: Кушлин В.И., Чичканов В.П. М.: Изд-во РАГС, 2004.

51. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина. 2005

52. Портер М., Миллар В. Роль информации в достижении конкурентного преимущества // Портер М. Конкуренция. Спб, 2000

53. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.:МЦФЭР

54. Принципы корпоративного управления ОЭСР. Париж, 1999

55. Пришло ли время независимых директоров? // Ведомости, 8 февраля, 2001. с. 4.

56. Путеводитель по компаниям. Лучшие работодатели России. М.: Begin group. 2004 Маргарета Дж. Что такое менеджмент. М.: Вильяме. 2005

57. Пью Д., Колеман Д. Организационное развитие // Управление изменением. М.: Жуковский. 1994. с. 19-38

58. Р. Бэкхарда: Bekhard R. A model for the executive/management of transformational change. N.Y., 1989

59. Радугин А., Гутник В., Мальчиков Г. Послеприватизационная структура акционерного капитала и корпоративный контроль: «контрреволюция управляющих» // Вопросы экономики. 1995, № 10. с. 48-52

60. Разработка стратегии корпоративного обучения // www.e-xecutive.ru/publications /article424/

61. Райнхельд Ф. Эффект лояльности. Движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности. М.: Вильяме. 2005

62. Робббинс X., Финли М. Почему не работают команды. М.: Добрая книга, 2005

63. Рубинштейн М., Фистенберг А. Интеллектуальная организация. М.: Инфра-М. 2003

64. Стратегия успеха в использовании интеллектуального капитала // www.e-xecutive. ru/ publications /article438/

65. Татаркин А.И., Романова И.Н., Ткаченко И.Н. Формирование норм корпоративного поведения и тенденции их развития на предприятиях Уральского региона // Экономическая наука современной России. № 4, 2002. с. 82-97

66. Тедлоу Р. Гиганты бизнеса. Как стать Генри Фордом. М.: Ермак. 2004

67. Уорнер М. Классики менеджмента. М., 2001

68. Фелпс Б. Умные бизнес-показатели. Система измерения эффективности как важный элемент менеджмента. Днепропетровск, Баланс бизнес букс. 2004

69. ФЗ «Об акционерных обществах». Официальный текст по состоянию на 15 апреля 2002 года

70. Хамел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. М., Олимп-бизнес. 2002

71. Хант Р., Базан Т. Как создать интеллектуальную организацию. М.: Инфра-М. 2002

72. Холл Р. Организации. Структуры, процессы, результаты. Спб., 2001

73. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организации. СПб.: Питер. 2001

74. Хэннан, Майкл, Фримен Джон // Классики менеджмента. Спб., Питер, 2001

75. Цуглевич В.Н, Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: Экзамен. 2003

76. Чаран Р. Совет директоров. Технологии эффективной работы. М.: Добрая книга. 2006

77. Шеин В.И., Жуплев А.В., Володин А.А. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. М.: Новости, 2000

78. Шпотов Б. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития // Проблемы теории и практики управления. 2000.№1. с. 20-33

79. Эванс Ф., Бишоп Д. Оценка компаний при слияниях и поглощениях. М., Альпина. 2004

80. Экк К. Знание как новая парадигма корпоративного управления // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 2. с. 23-31

81. Aldrich Н., Pfeffer J. Environments // Annual rev. of sociology 1976. Vol. 2. c. 73-88

82. American heritage dictionary. 1996.

83. Burgelman R. Intraorganizational ecology of strategy making and organizational adaptation: theory and field research // Organizational science. 1999. Vol. 9. Pp. 257-266

84. Coase R. The nature of the firm. Chicago: 1988

85. Corporation 11 Black's law dictionary. 6th ed. 1990

86. Dalton C., McDougall P., Covin J., Dalton D. Governance and strategic leadership in entrepreneurial firms // Corporate governance. Accountability, enterprise and international comparisons (Ed. by K. Keasey, S. Thompson and M. Wright). Chichester, 2005

87. Dennison D. Bringing corporate culture to the bottom line // Organizational dynamics. 1994. Vol. 13, pp. 5-22

88. Fox M. Required disclosure and corporate governance// К Hopt., R. Wymeerch (Eds.) Comparative corporate governance. Oxford, 1998. p. 701-714

89. Franks J. The networks organization // Work study. 1998. Vol. 47, No 4. Pp. 198-206

90. Freeman J., Hannan M, Niche width and the dynamics of organizational populations // Amer. journ. of sociology. 1983. Vol. 88. Pp. 1116-1145

91. French W., Bell C. Organizational development. New Jersey. 1990

92. Fukao M. Financial integration, corporate governance and the performance of multinational companies. Brookings Institution, Wash. D.C, 1995

93. Galaskiewicz J., Wasserman S. Mimetic processes within an interorganizational field: an empirical test // American sociologist review. 1983. vol. 48. pp. 454-479

94. Greiner L. Evolution and revolution as organizations grow // Mainiero L., Tromley С (Eds). Developing managerial skills in organizational behavior: exercises, cases and readings. Englewood Cliffs: Prentice Hall. 1994. pp. 312-345

95. Handy C. Understanding organization. L., 1995

96. Hannan M. Freeman J. Organizational ecology. Cambridge, 1988

97. Harrison R. When power conflicts trigger team spirit // European business. Spring, 1982. Pp. 59-63

98. Haynes W., Mukherjee S. 21st century management. N.Y., Central

99. Hollwey W. Work psychology and organizational behavior; managing the individual at work. Sage, 1991. Pp. 78-92

100. Huse M. Organization development and change. Minnesota, 1980

101. Jolly A. Growing business handbook. L.: 2004. Kogan Page

102. Jones G. Organizational theory, design and change. Englewood Cliffs: Prentice Hall. 2004

103. Kanda H. Comparative corporate governance; country report: Japan // Comparative corporate governance. Oxford, 1998

104. Katz D., Kahn R. The social psychology of organization. N.Y., 1966

105. Kay N. Pattern in corporate evolution. Oxford, 1997

106. Kimberly J., Miles R. The organizational life cycle. San Francisco. 1980

107. Kotter J., Schlesinger L. Choosing strategies for change // Harvard business rev., 1979. No. 3. p. 28-42

108. Kuczmarski Th., Middlebrooks A., Swaddling J. Innovating the corporation. Chicago: NTC business books. 2001

109. LaPorta R., Silanes L., Schleifer A., Vishny R. Legal determinants of external finance// Journal of Finance, 1997, vol. 52, p. 11-31

110. Levin K. Field theory in social science. Tavistock, 1951

111. Livingston Ph. How directors can be more effective // Financial executive. 2001. Vol.17, №4. P. 3-14

112. Marshall J. As board shrink, responsibilities grow // Financial executive. 2001. Vol. 17, №4. P. 30-44

113. McAdam R., McCreedy S. A critical review of knowledge management models // The learning organizations. 1999. Vol. 6, No3

114. McCloskey D. If You're so smart: the narrative of economic expertise. Chicago, 1990

115. McGee J., Thomas H., Wilson D. Strategy. Analysis and practice. L.: McDraw-Hill, 2005

116. Meehan J. Knowledge management: a case of quelling rebellion? // Critical management studies conference. 1999. July

117. Miles R., Snow K. Strategies for corporate success. N.Y.: Willey 1986

118. Monks R., Minow N. Corporate governance. Oxford, 2001

119. Morin F. The privatisation process and corporate governance: the french case//Corporate governance, State-Owned enterprises and privatisation. OECD, Paris, 1998

120. Nairn A. Positioning for growth // The growing business handbook. P. 31-42.

121. Nonaka I., Takeuchi H. The knowledge-Creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. N.Y., 1995

122. O'Reilly C., Chatman J., Caldwell D. People and organizational culture // Academy of management journal. 1991. Vol. 35. Pp. 487516

123. OECD Economic Survey of Korea. Paris, 1998

124. OECD principles of corporate governance questions & answers // http://www.oecd.org /daf/governance/ principles.

125. Pettigrew A.M. The Awakening Giant. N.Y., 1985

126. Pettigrew A. The management of strategic change. Blackwood, 1988;

127. Pfeffer J., Salancik G. The external control of organizations. N.Y.: Harper, 1978

128. Pinto A., Vincentini G. The legal basis of corporate governance in publicly held corporations. Kluver Lav International, 1998

129. Porras J., Silvers R. Organization development and transformation// Ann. rev. of psychology. 2001. Vol. 52. Spring. Pp. 14-37

130. Pound J. The promise of governed corporation // Harvard business review on corporate governance. The Harvard business review prubl. 2000. p. 79-104

131. Quinn R., Cameron K. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness // Management science. 1983. Vol. 10. pp. 345-361

132. Roe M. German co-determination and German securities markets // Columbia Business Law Review, No 1, 1998

133. Sanchez R., Sudharshan D. Real-time market research: learning by doing in the development of new products. // C. Karlsson (ed.) Proceedings of the international product development conference. Brussels, 1992

134. Schmidt P. Disclosure and auditing: a German auditors perspective//Comparative corporate governance. Oxford 1998, p. 740-749

135. Sheridan J. Organizational culture and employee retention// Academy of management journal. 1992. Vol. 35. Pp. 1036-1056

136. Thomson J. Reforming Banking in Korea // Financial market trend. OECD. 1999, No 72. p. 45-55

137. Ward R. Improving corporate boards. N.Y. John Wiley. 2000

138. Weitzel W., Jonsson E. Decline in organizations: a literature integration and extension // Administrative science quarterly. 1989. Vol. 34. pp. 91-109

139. Williamson O. Strategy research: governance and competence perspectives // Strategic management journal. 1999. Vol. 20, n. 12. P. 104-111

140. Williamson O. Strategizing, economizing and economic organization // Strategic management journal 1991. Vol. 12. P. 69-101

141. Woodward J. Behaviour in organization. Prentice Hill, 1970142. www.iteam.ru/publications/strategy/section19/article974143. www.standardandpoors.com