Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

Титов, Роман Александрович

автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.08
диссертация на тему: Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом

Год: 2006
Автор научной работы: Титов, Роман Александрович
Ученая cтепень: кандидата социологических наук
Место защиты диссертации: Нижний Новгород
Код cпециальности ВАК: 22.00.08

Диссертация по социологии на тему 'Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом'

Полный текст автореферата диссертации по теме "Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом"

На правах рукописи

Титов Роман Александрович

СОЦИОЛОГИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПЕРЕХОДА ОТ РЕПРЕССИВНЫХ К ОРГАНИЧЕСКИМ МЕТОДАМ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

Специальность 22.00.08 - социология управления

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук

Диссертация выполнена на кафедре общей социологии и социальной работы факультета социальных наук Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского.

Научный руководитель: кандидат философских наук, доцент

Балабанов Сергей Семенович

Официальные оппоненты: доктор социологических наук, проф.

Смирнова Надежна Владимировна кандидат социологических наук Кущев Николай Петрович

Ведущая организация: Уральская Академия

государственной службы

Защита состоится «23» ноября 2006 года в 15.00 на заседании диссертационного совета Д 212.166.14 при Нижегородском государственном университете имени Н.И. Лобачевского по адресу:

603000, г. Нижний Новгород, Университетский пер., д.7, ауд. 203.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале фундаментальной библиотеки Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского, пр. Гагарина, д.23, к. 1.

Автореферат разослан «23» октября 2006 года.

Ученый секретарь )

диссертационного совета, к.соц.н. Е.Е. Кутявина

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Характерная черта нынешнего времени — нарастающая скорость изменений в обществе, т.е. во внешней среде бизнеса. Происходит смена жизненных практик, ориентиров развития, способов взаимодействия хозяйствующих субъектов. Представляется аксиомой, что только те компании, которые смогут учесть эти изменения (и даже упредить их), имеют шанс выжить в мире бизнеса и сохранить конкурентоспособность. Этот вывод полностью относится и к системам, и к методам управления персоналом в коммерческих компаниях.

Сколь бы ни были эффективными в командной экономике административно-репрессивные методы управления народным хозяйством в СССР, сегодня они безнадежно устарели. Признанный современный управленческий опыт зарубежных компаний состоит в реализации методов органического менеджмента, применение которых невозможно без высокой степени доверия между руководителями и подчиненными, сонаправленности личных и организационных целей, акцента на самоконтроль.

Репрессивные методы управления, применяемые российским менеджментом, не позволяют реализовывать изменения так, чтобы достичь того уровня совершенства, который необходим для выхода на международные рынки1, а значит, неизбежно ведут к краху организации.

Если зарубежные компании-шли к тому уровню совершенства, которого они достигли, не одйн десяток лет, то российским предприятиям «отпущено» много меньше времени.

Аспектам социологии управления, связанным с органическими методами управления, посвящено много трудов, однако новый опыт применения принадлежит предприятиям стран Европы, США, Японии и других развитых стран. Для руководителей организаций нашей страны

' Что особенно актуально а преддверии вступления России во Всемирную Торговую Организацию.

явно недостаточно той ценной информации, которой располагают их зарубежные коллеги.

Российские менеджеры, знающие, в чем заключается органический подход к управлению, и имеющие возможность реализовывать его, т.е. уйти от применения репрессивных методов управления, сталкиваются с инертностью персонала в отношении изменений (пассивностью, рестргпсционизмом, сопротивлением изменениям); инертностью системы управления, а, точнее, ее недееспособностью обеспечить поддержку при переходе к органической модели управления.

Руководители отечественных компаний отмечают инертность персонала в качестве ключевого фактора, препятствующего организационным изменениям. Инертность персонала является следствием конфликта интересов менеджеров и исполнителей, А данный конфликт, в свою очередь, порождается применением репрессивных методов управления. Все это вместе является одной из причин неудач при переходе к органической модели управления.

Смягчить конфликт интересов менеджеров и исполнителей, мешающий трансформации методов управления персоналом, отойти от традиционных советских методов управления оказалось очень сложно. Этот барьер, вместе с советской культурой управления, является сложнопреодолимым препятствием для российских управленцев. Решению данных проблем и посвящено диссертационное исследование. '

Степень научной разработанности проблемы

трудах Ф. Тейлора1, представителей школы человеческих отношений. Однако по стечению обстоятельств в то время это направление не получило признания со стороны менеджеров и практически не развивалось вплоть до средины прошлого века. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода можно выделить А. Маслоу2, К. Арджириса3, Ф. Герцберга4, П. Сенге5, Н. Тичи6. Эти исследователи рассматривали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. В работах К. .Арджириса и К. Левина отражены такие направления, как изменение организационной культуры, консультирование и диагностика, группа как фокус изменения.

Среди отечественных ученых в первой половине XX века вопросы мотивации поведения рассматривали А.К. Гастев7 (концепция социальной установки), А.А. Богданов8 (текгология) и другие. Современные отечественные исследователи обращают^ к организации'как открытой системе, что позволяет лучше понять взаимоотношение организации с динамичной внешней средой: А.И. Пригожин9, В.В. Щербина10. Представители инновационного подхода рассматривают развитие организации как продукт сознательной спланированной деятельности

1 Тейлор, Ф. Принципы научного менеджмента. - М: Контроллинг, 199t. -104 с. 1 Маслоу, А. Мотивация и личность. — СПб.; Питер, 2003. - 352 с.

1 Арджирис, К. Организационное научение. -МлИнфраМ, 2004 — 563 с.

* Герцберг, Ф. Как пробудить рвение к работе // Harvard Business Review Россия. - 2005. - J&5. - с. 57-67, ® Сенге, П. Пятая дисциплина. Искусство н практика самообучающейся организации. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 408 с.

* Тичи, Н. Лидеры реорганизации. - М.: Экономика, 1990. - 284 с,

* Гастев, AJC. Как надо работать. - М., 1972; Гастев, А.К. Профессиональные союзы и организация труда -Л, 1924.

* Богданов, A.A. Текгология. Всеобщая организационная наука. - М.: Финансы, 2003. - 496 с.

* Пригожи н, АЛ. Социология организаций, - М: Наука, 1980. — 257 е.; Пригожи», ЛИ Организационная культура и ее преобразование// Общественные науки и современность. —2003. -М -С. 12-22.

Управление человеческими ресурсами: менеджмент в консультирование / В.В. Щербина [н др.] - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. - 520 е.; Щербина В.В. Современные концепции структурных изменений в организации / В.В. Щербина, EJT. Попова // Социол. исслед. - 1996. 1.-е. 29-33.

менеджера, инициирующего внедрение новшества в системе (И. Ансофф, ВС. Арджирис, Дж. Хант, П. Сенге, Н. Тичи, Д. Неддер)1.

Попытка синтеза рациональной и естественной моделей развития организации представлена в организационно-экологической, или селекционной модели организационного развития2 (X. Олдрич, М. Xаннон, Дж. Фримен3). Для этой модели характерен взгляд на организационное развитие как на эволюционный поэтапный процесс, связанный с расширением набора социокультурных образцов поведения и деятельности, предопределяющего перечень возможных реакций на изменение состояния внешней среды и ситуации и закрепление его в организационной структуре. Большинство менеджеров берут, что считают нужным, из каждой модели, не очень заботясь о «научной чистоте», однако, как отмечает Дж. Хант, менеджеры представляют дело рациональным образом. Они собирают данные, анализируют их, ставят диагноз проблеме и создают модель последовательных действий или модель с описанием нынешнего реального положения, которая и призвана . убедить людей поддержать предлагаемое изменение.

- Для современных российских менеджеров актуальной остается проблема перевода теоретических моделей, разработанных зарубежными и отечественными специалистами, в конкретный план действий. Практика реализации отраженных в научных работах подходов на «российской почве» бедна, а исследования, проводящиеся в этой области,

1 Ансофф, И. Новая корпоративны стратегия. — СПб.: Питер. - 1999. - 416 е.; Арджирис, К.

Организационное научение. - М.: Инфра М, 2004 - 563 е.; Хант, Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. - М.: Олимп-Бизнес, 1999. - 360 е.; Клейкер А^ Сенге П Танец перемен. -М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 624 е.; Сенге, П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. • 408 е.; Тичи, Н. Лидеры реорганизации. - М.: Экономика, 1990. - 2S4 C4 Керне, Д Пророки во тьме, или рассказ о том, как "Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам.— М.: Азбука, Терра-Книжный клуб, 1996.-352 с.

3 Щербила В .В. Современные концепции структурных изменений к организация/В.В. Щербина, ЕЛ. Попова // Сопиол. исслед. -1996. -iü 1.-е. 29-33.

® Олдрич, X, Предпринимательские стратегии в новых организационных популяциях // Западная экономическая социология: Хрестоматия современной классики / Сост. и иаучн. ред. ВИ.Радаев. М.: РОССПЭН, 2004. C211-22S.; Ханнан, М., Фримен, Дж. Популяциокная экология организаций d Вестник С-Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент. - 2004. - Jfc 3. - C.5I-83.; Aldrich, H. Organizations Evolving, London: Sage /Н. Aldrich. -1999.; Cairoll, G.Organizauonal Ecology > G. Carroll И Annual Review of Sociology. - Vol. 10 (1984). - Pp. 71-93.

рассматривают факторы, способствующие и препятствующие вовлечению персонала в процесс изменений, изолированно друг от друга.

По этим причинам возникла актуальная потребность в комплексном подходе к осуществлению организационных изменений при переходе к органическим методам управления' персоналом, начиная с обширного анализа способствующих и препятствующих факторов, обобщением передового зарубежного и отечественного опыта, адаптацией существующих подходов к современным условиям их реализации.

Все это предопределило объект, предмет, цель и задачи, структуру диссертационного исследования, необходимость теоретического осмысления факторов, способствующих и препятствующих вовлечению персонала в процесс изменений, а также проведение эмпирического исследования в рамках данной темы.

Цель диссертационной работы

Изучить применяющиеся управленческие технологии и механизмы, влияющие на мотивацию и вовлеченность персонала в достижение целей преобразований в коммерческих организациях; с учетом специфики производственной сферы России выявить наиболее эффективные, по сравнению с традиционными (репрессивными), методы управления персоналом в период организационных изменений.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решались следующие основные задачи:

1. Проанализировать и систематизировать основные зарубежные и отечественные социологические теоретические подходы как в общем управлении, так и в управлении персоналом при организационных изменениях.

2. Провести социологическое исследование и проанализировать репрессивные методы управления как препятствующие изменениям факторы. Выявить основные характерные черты советской системы

управления и специфику современной российской культуры управления.

3. Провести социологическое исследование результативности органических методов управления персоналом при организационных изменениях ряда российских компаний.

4. По результатам исследования выявить методы управления, положительно влияющие на мотивацию и вовлеченность персонала в достижение целей преобразований компаний.

Объектом исследования является деятельность российских менеджеров, направленная на создание мотивации и вовлечение сотрудников в достижение целей преобразований компании.

Предметом исследования являются социально-психологические и экономические методы управления персоналом, направленные на мотивацию и вовлечение персонала в достижение целей преобразований компании.

Теоретико-методологическая основа диссертации

Теоретико-концептуальная база диссертации включает в себя конструкты социологии и социально-экономических дисциплин, объединенных в социологии управления в ее современном междисциплинарном значении; интегрированы некоторые результаты исследований в области стратегического менеджмента, социальной психологии.

В частности, автор,, исследуя исходное и конечное состояние трансформации организации; использует органическо-йеханисгаческую концепцию Т. Бернса и Г. Сталкера1, ее локализованную под экономико-

'Вигщ, Т. ТЪе МападегоеМ оГ Ьпоуайол / Т. Вигш, й. $(и11ш\ - ЬошЗоп, 1961.

социальные условия России версию «R-менеджмент и L-менеджмент» В.А. Лапидуса1.

При исследовании трансформации методов управления персоналом используются социологические аспекты теоретических положений о динамике организационных изменений» концепции стратегического управления организацией, концепции «напряженных систем» и концепции «квазистационарного равновесия», теории постановки целей, концепции «трансформирующего лидерства», концепции «научающейся организации».

Из общенаучных методов в данном диссертационном исследовании применен комплексный подход. При этом трансформация управленческих методов понимается как рационально спланированный, сознательно вызванный и контролируемый процесс структурных и социокультурных изменений, а подход реализуется в построении технологии устранения либо ослабления препятствующих вовлечению персонала в процесс изменений факторов и усиления способствующих факторов в российских компаниях с репрессивным менеджментом (РКРМ),

В эмпирическом исследовании использованы методы наблюдения, анкетирования, глубинного интервью, экспертного опроса. Методами анализа результатов социологического исследования являются контент-анализ, математико-статистический анализ.

А.И. Пригожина, Т.Ю. Базарова, B.C. Дудченко, а также в работах *

зарубежных авторов: Н. Тичи, Дж. Ханта, Д. Недлера, П. Сенге, К. Клока, Дж. Коллинза, Й. Кондо, Й. Мондена и др.

1 Лагпщус, В-А. Менеджмент ошибок (Имеют ли люди право та ошибку).- Н-Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. -117 с.; Лалидус, В .А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях.-М.: Новости, 2000. - 432 с.

В качестве основных организационных объектов, на которых проводилось исследование по теме диссертации, представлены следующие предприятия: ОАО «ЗМЗ» (г. Заволжье Нижегородской обл.)» АО «Казцинк» (г, Усть-Каменогорск, республика Казахстан), ОАО «КУМЗ» (г. Каменск-Уральский Свердловской обл.), ОАО «Камаз» (г. Набережные Челны, Татарстан). Совокупная численность персонала перечисленных предприятий составляет около 80 — 100 тысяч человек. Из них в исследовании Непосредственно участвовали 312 человек 127 человек -высшее руководство (генеральные директора, вице-президенты компаний, функциональные и системные директора и их заместители); 95 человек относятся к категории «средний менеджмент»; 90 человек - это представители низших звеньев управленческой иерархии (мастера, начальники участков, бригадиры), а также инженерно-технический персонал.

Результаты, полученные в ходе исследования, обработаны в программах Microsoft Excel и Attestator1.

Научная новизна исследования

1. В социологическом анализе организационных и социокультурных условий в российских компаниях с репрессивным менеджментом (РКРМ) как доминирующей формой управления впервые применена адаптированная под экономико-социальные условия России органическо-механистическая концепция Т. Бернса и Г. Сталкера («R-менеджмент и L-менеджмент» В .А. Лапидуса).

2. На основании проведенных автором социологических исследований и анализа зарубежного управленческого опыта в совокупности органических методов управления персоналом- выделено ядро, инвариантное в российских социокультурных условиях.

3. Выявлены основные социокультурные установки, приводящие к конфликту интересов руководителей и исполнителей в РКРМ,

1 Программа разработана специалистами ЗАО «Центр «Приоритет».

рестрикционизму сотрудников и препятствующие переходу к органическим методам управления.

4. Выявлены основные организационные факторы, способствующие и препятствующие переходу от репрессивных к органическим методам управления персоналом, относящиеся к зонам ответственности как менеджеров, так и представителей других категорий персонала.

5. Исследование выявило специальную технологию устранения или ослабления факторов, препятствующих переходу к органическим методам управления персоналом и усиления факторов, способствующих данному процессу.

В результате проведенного исследования сформулнроваяы следующие положения, которые выносятся на защиту:

1. Применение в социологическом исследовании модели «Я- ' менеджмент и Ь-менеджмент» позволяет выявить взаимосвязь между трансформацией методов управления и изменением социокультурных установок персонала в российских компаниях с репрессивным менеджментом (РКРМ) как доминирующей формой управления.

2. Ядром, инвариантным в российских социокультурных условиях, является комплекс органических методов управления персоналом, выявленный при анализе зарубежной управленческой практики и направленные на участие персонала в целеполагании; создание команд, нацеленных на изменения; всеобщее обучение персонала; создание благоприятных условий для эффективных коммуникаций; глубокое делегирование полномочий; усиление самоуправления и самоконтроля.

3. Проблема рестрикционизма сотрудников и их невовлеченности в изменения является одной из ключевых при переходе от репрессивных к органическим методам управления персоналом.

4. К основным факторам, препятствующим переходу к органическим методам управления персоналом, относятся; гипериерархичность, отделение принятия решения от его исполнения, авторитарность управления, недостаточный уровень знаний сотрудников, отсутствие необходимой организационной инфраструктуры; они имеют организационную и социокультурную природу и являются

следствием применения репрессивных методов управления

персоналом.

5. Применение специальной технологии (участие персонала в целеполагании; создание команд, нацеленных на изменения; всеобщее обучение персонала; создание благоприятных условий для эффективных коммуникаций; глубокое делегирование полномочий; усиление самоуправления и самоконтроля) изменяет в благоприятную сторону социокультурные установки персонала, затрудняющие переход к органическим методам управления.

Научно-практическая значимость работы заключается в применимости результатов социологического исследования к определению характера взаимодействия трансформации методов управления и изменения социокультурных установок персонала российских компаний с регрессивным менеджментом как доминирующей формой управления.

Результаты исследования применимы в учебной работе Ь курсах по социологии управления, в рамках системы повышения квалификации менеджеров и специалистов, программы Executive MBA и других.

Апробация работы

Апробация и обсуждение основных положений- диссертационного исследования проходила в сентябре 2003 года на втором международном семинаре, посвященном опыту и проблемам применения принципов и подходов Всеобщего менеджмента качества (TQM) и моделей совершенства, проводившемся СМЦ «Приоритет» и Правительством

Нижегородской области в г. Кстово; в мае 2004 года и мае 2005 года на ХУ1-м и ХУН-м межгосударственных семинарах «Системы, методы и инструменты эффективного менеджмента», также организованным СМЦ «Приоритет» при поддержке Международной гильдии профессионалов качества, Всероссийской организации качества (г. Кстово и г. Н.Новгород); на международных научно-практических конференциях: «Малая социальная группа: социокультурный и социопсихологический аспекты» (Нижний Новгород, ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 18-20 марта 2004 г.), «Организация в фокусе социологических исследований» (Нижний Новгород, ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 14-15 апреля 2005 г.); на ХУ-й международной конференции Израильского общества по качеству (Иерусалим, Израиль, 16-18 ноября 2004 г.). По материалам исследования в соавторстве с В .А. Лапидусом подготовлена и издана работа «Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте».

Материалы и выводы данного исследования использованы в бизнес-проектах по' изменению систем управления ОАО «Каменск-Уральский металлургический завод» (г. Каменск-Уральский), ОАО «Заволжский моторный завод» (г. Заволжье), АО «Казцинк» (г. Усть-Каменогорск, Казахстан).

Основные положения и результаты диссертационного исследования отражены в 13 публикациях, общим объемом И п.л., в том числе одна публикация в рецензируемом издании.

Структура работы

Диссертация состоит из введения, трех глав,- объединяющих девять параграфов, заключения, приложений, списка литературы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во Введении обосновывается актуальность темы, описывается степень научной разработанности проблемы, формулируются цель, задачи, объект и предмет исследования, характеризуется его теоретико-

методологическая и эмпирическая база, раскрывается научная новизна и практическая значимость результатов исследования.

Первая глава работы «Предпосылки п специфика применения репрессивных и органических методов управления персоналом»

состоит их четырех параграфов, в которых рассмотрены репрессивные и органические методы управления. Отмечено влияние тех или иных инструментов на человеческие ресурсы, управляемость этого вида ресурсов в период изменений.

В первом параграфе «Модель перехода и проблема выбора управленческого инструментария» обозначается проблема совершения перехода организаций из одного состояния в другое и возможности управления этим переходом; В рамках предложенной М де Врисом модели переход происходит от варианта менеджмента, представленного тремя ключевыми составляющими: command (приказ), control (контроль), compartmental ization (разделение компании на подразделения) и носит название «Зс», к желаемому (необходимому конкурентоспособному) состоянию «Зр» и «3i»1, где «Зр» означают: people (персонал), puipose (цели), processes (процессы) и «3i»: ideas (идеи), information (информация), interaction (взаимодействие).

Применительно к российским компаниям В.Л. Лагащус2 использует адаптированную модель «R-менеджмент и L-менеджмент». В дальнейшем именно эта модель используется в диссертационной работе..

В соответствии с этой моделью R-менеджмент, как правило, сводится к:

• распределению ответственности между функциональными руководителями, * \

• управлению персоналом через приказы, распоряжения, систему совещаний,

1 Кете де Врис, М. Мистика отдерстьа. Развитие эмоционального интеллекта. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004,-311 с. *

1 Лалидус, В.А. Менеджмент ошибок (Имеют ли люди право на ошибку). {¿Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. - 117 е.; Лалидус, В А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: Новости, 2000. - 432 е.; Лалидус, В.А., Титов Р.А. Диалоги консультанта с руководителем компании Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте. - Нижний Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2005, -208 с.

• строгому контролю исполнения приказов, распоряжений,

• ужесточению дисциплины, системе наказаний и т.д.

тогда как Ь-менеджмент к:

• лидерскому поведению руководства и персонала компании,

• управлению процессами,

• участию всего персонала в разработке целей,

• командному стилю работы,

• поддержке инициатив и т.д.

Во втором параграфе «Механистические (репрессивные) методы управления персоналом» детально рассматриваются теории управления, относящиеся к механистическому подходу к управлению, происходит трансляция постановки проблемы рестрикционизма рабочих (в терминах Ф. Тейлора - «работа с прохладцей»), проводится систематизация методов управления персоналом и ретроспектива использования данных , методов вплоть до наших дней. Рассматриваются меры, разработанные представителями данного подхода, направленные на устранение сознательного ограничения норм выработки со стороны рабочих и служащих предприятий, в частности, сдельная, дифференцированная системы оплаты труда, система и правила административного и профессионального карьерного роста, индивидуальные подходы. Определено, что в организации с механистическим менеджментом (К-менеджментом) соблюдается приоритет корпоративных целей над индивидуальными. Распоряжения выполняются автоматически, а психологической компенсацией личностного дефицита служит гарантия безопасности, которая. реализуется через ограничение ответственности исполнителей.

В следующем параграфе «Органические методы управления персоналом» рассматривается актуальность использования подходов и методов органического менеджмента как альтернативы подходам и методам механистического (репрессивного).

Для составления комплексной картины подходов и методов управления компанией в период преобразований, неотъемлемым элементом которой является вовлечение персонала в деятельность по достижению целей предприятия (базис органического менеджмента), проводится анализ работ, составивших концептуальную основу международных стандартов ИСО серии 9000,

Так, Эдварде Деминг, автор концепции гуманистического менеджмента и основоположник TQM (Всеобщего менеджмента качества), в 14 принципах1 отразил ключевые направления деятельности менеджеров при преобразованиях компании из R-менеджмента к L-меяеджменту или от модели «Зс» к «ЗЬ> и «Зр». Необходимость ориентации на эти принципы в деятельности менеджеров отражается в работах К. Клока и Дж. Голдсмит2, рассматривающих коммуникационные аспекты в рамках организации, что описывается в четвертом параграфе «Факторы, способствующие и препятствующие трансформации методов управления». Авторы анализируют действие классической бюрократической системы, отрицательные и положительные стороны организационной бюрократии и иерархии и приходят к выводу, что наличие строгих иерархических структур и обширной бюрократической системы в организации является значимым сдерживающим фактором при трансформации методов управления персоналом. Клок и Голдсмит предлагают альтернативу — «Сетевые коммуникации», применение которой способствует вовлечению персонала в процесс изменений.

В параграфе обобщаются подходы к целеполаганию, т.к. согласно Э. Локку, этот процесс является условием создания вовлеченности персонала в достижение целей. Анализируются работы Э. Локка, Дж. Иванцевича, П. Друкера, Й. Кондо. Предложенный П. Друкером механизм разложения целей и сопутствующий механизм материальной мотивации к достижению результата является препятствующим фактором при вовлечении

1 Нив, Г. Пространство доктора Деминг*. — Т.1. Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998.-336 с.

1 Клок, К. Конец менеджмента. - СПб.: Питер, 2004, - 368 с.

персонала, т.к. на практике возникает ситуация конфликта интересов иерархических групп (менеджеров и исполнителей), что провоцирует рестрикционизм: в МЕЮ (management Ъу objectives - управление по целям). Описанный у Й. Кондо1 и С. Сибы2 японский подход к целеполатанию (Хосин Канри) более эффективен по сравнению с МВО с точки зрения вовлечения сотрудников, т.к. предоставляет им больше свободы при выборе целей и возможность реализации творческого подхода с целью поиска причин отклонений и создание условий для их исключения, а компании придает определенный «запас прочности» (в виде постоянного улучшения процессов).

Подходы школ механистического управления к мотивации сотрудников к достижению целей сводятся, как было обозначено, к применению репрессивных методов: принуждению и «покупке» труда. Ф. Герцберг называл эти методы «пинком под зад»3. Личные цели формируются на основе личных принципов, ценностей, интересов, представлений о будущем, желаний, потребностей людей. R-менеджмент не рассматривает эти категории в качестве объектов управления. L-менеджмент, используя перечисленные в этой главе подхода!, технологии, инструменты, влияет на «внутренности)) человека и группы, В диссертационной работе важно не только определить то, с помощью чего можно влиять на личные цели сотрудников, чтобы создавать у них мотивацию к инициированию, поддержанию и успешной реализации изменений, но и как это делать на российских предприятиях. Обзору и анализу применяющихся управленческих технологий посвящена вторая глава «Новая практика трансформации методов управления персоналом».

1 Кондо, Й_ Управление качеством в масштабах компании. - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет*. 2002. -254 с.

1 Электронная библиотека Ивановского государственного энергетического университета [Электронный ресурс]: Сиба, С. Новое американское тотальное управление качеством / С. Сиба, А. Грэхэм, Д. Вальден, - Режим доступа: http ^AvwwлшЬ1£гаЛЛгагуЛ11т1/ЬоокЛп(1йС.Ьип, свободный. - Зага/с экрана.

1 Герцберг, Ф. Как пробудить рвение к работе // Harvard Business Review Россия. - 2005. - J65. - с. 57-67.

В первом параграфе «Трансформация методов управления при преобразовании компании (примеры из зарубежной практики)» автором проводится обзор подходов и методов, использовавшихся менеджерами таких компаний, как Toyota, Xerox, General Electric, Hewlett-Packard и других для вовлечения персонала в преобразования своих организаций. В частности, рассмотрена организация и функционирование кружков качества, применение технологии целеполагания Хосин Канри, сокращение иерархических уровней и других методов повышения эффективности коммуникаций, всеобщее обучение персонала, использование новых инструментов производственного менеджмента.

Во втором параграфе «Факторы, препятствующие изменениям в российских компаниях (проблемы адаптации зарубежных управленческих технологий)» рассматривается возможность использования- зарубежных подходов и методов управления персоналом в период изменений. Автор, ссылаясь на опыт преобразований отечественных компаний, приходит к выводу, что после адаптации применение данных подходов и методов возможно в российской действительности. Основной сложностью адаптации и реализации программ преобразований является отказ от преобладания репрессивных методов управления (R-менеджмента), что связано с организационными трудностями, и, в первую очередь, с инерционностью существующей социоэкономической культуры.

В третьей главе диссертации «Исследование ' характера взаимодействия трансформации методов управления и изменения социокультурных установок персонала российских компаний с репрессивным менеджментом как доминирующей формой управления» проводится анализ результатов исследований, проведенных автором на четырех крупных предприятиях постсоветского пространства В первом параграфе «Начальные условия изменений» автор акцентирует внимание на необходимости организационных преобразований,, а во втором — «Выявление факторов, препятствующих и способствующих вовлечению персонала в процесс изменений» классифицирует, эти факторы.

Результаты исследования уровня притязаний относительно • будущего компании, в котором участвовало 124 респондента - представителей высшего и среднего уровня менеджмента 3-х разных компаний, показали, что менеджеры ожидают и предполагают значительные организационные изменения в рамках среднесрочной стратегии. Далее, для того, чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезу о существенных отличиях уровня притязаний относительно будущего компании у представителей верхних уровней иерархии от представителей нижних уровней, был проведен опрос 94 экспертов из средних и нижних уровней организационной иерархии (ИГР, начальники участков, мастера). Сравнение результатов не показало существенных отличий. Это дало возможность предполагать, что персонал компаний в целом имеет однородные представления и ожидания относительно будущего своей компании, что, в свою очередь, доказывает единство целей в отношении преобразований и наличие мотивов к осуществлению специальных действий по реализации видения.

Анализ результатов следующих опросов, в которых участвовали 312 человек («Некоторые факторы, способствующие и препятствующие участию персонала в процессах улучшения деятельности», диагностика корпоративной культуры «Ценности, нормы поведения и табу, которые есть в данный момент в культуре компании («Как есть»), и оценка того, какими они должны быть, чтобы успешно осуществить преобразования («Как должно быть»)»; определение баланса интересов сотрудников разных уровней организационной иерархии «Ожидания персонала от менеджеров и ответные действия персонала») позволил составить перечень факторов, способствующих и препятствующих вовлечению персонала в процесс изменений. Препятствующие факторы относятся к применению в

этих компаниях подходов к управлению и методов из области, *

обозначаемой Л-менеджмент (репрессивный менеджмент), тогда как способствующие факторы - к Ь-менеджменту (органический менеджмент). Кроме этого, с целью установить, в какой области в модели «К-менеджмент и Ь-менеджмент» находятся участвующие в исследовании

предприятия, было проведено анкетирование, которое показало, что применяющиеся подходы к управлению и методы по средним значениям находятся ближе к области «Я-менеджмент». Это означает, что совокупность всех выявленных препятствующих факторов мешает вовлечению сотрудников в процессы улучшений (изменений) и применяющиеся подходы и методы не могут решить эту проблему.

Проведенное автором эмпирическое исследование выявило специальную технологию, описанную в третьем параграфе «Взаимосвязь трансформации методов. управления персоналом и изменения социокультурных установок», после реализации которой, через 6-9 месяцев, каждая компания в совокупности стала ближе к модели «Ь-менедасмент». На рисунке (см. рис. 1) показан пример экспертных оценок произошедших изменений в одной крупной российской компании, применявшей репрессивные методы управления. Использовалась шакала от -3 до 3, где значение «-3» означает наличие у компании крайне выраженных свойств репрессивного менеджмента, а «3» — менеджмента, основанного на доверии, лидерстве, научающейся организации.

Эксперты отметили улучшения в культуре, менеджменте: с превалирующего контроля произошел переход на управление на основе доверия, с восприятия персонала в рамках механистической модели менеджмента к осознанию неисчерпаемого потенциала людей, с формальных административно-функциональных отношений на систему лидерских взаимоотношений, основанных на принципе партнерства, а не иерархии и статусности; от «насаждения» целей менеджерами к участию персонала в целеполагании; от формального лидерства—к неформальному.

Технология заключается в каскадном проведении организационных преобразований и сосредоточению управленческих усилий в следующих направлениях,

1. Участие персонала в целеполагании;

2. Создание команд, нацеленных на изменения;

3. Всеобщее обучение персонала;

—до проекта ■посла проекта

Проакпаносп» / Исполнительность

Ориентация на нлстанкнчество, обучение I Ориентация ш. детализацию инструкций и ¡фоцедур н нх точное знание. Аттестация как славный элемент работы с персоналом

Доверие / Контроль

Цет-предмет согласования с нспачшп елями н соисполнителями I Дели тся афху

Люди, технологии капитал I Капитал; технологии. люди

УЬаженнек.гнчностн, Шоди— основная ценность

достоинству людей / Главное в компании. Лндфство - самое

людях—щ «полнигельность н ценное качество сотрудников /

послушность Люди - рабочая с! ста, которая

глодается н покупается на рынке

Рисунок 1. Наиболее весомые изменения в методах управления и социокультурных установках персонала.

4. Создание благоприятных условий для эффективных коммуникаций;

5. Глубокое делегирование полномочий;

6. Усиление самоуправления и самоконтроля; . при следующих условиях:

1. Комплексный подход к преобразованиям, затрагивающий не только отдельную службу, цех или иную административно-функциональную единицу, а все предприятие в целом;

ш »

2. Обязательное участие высшего руководства в изменениях;

3. Избегание использования административной власти, в качестве доминирующей формы управления, «уход от принуждения»;

4. Создание необходимой внутренней среды в компании, поддерживающей преобразования (например, создание инфраструктуры для своевременного рассмотрения инициативных предложений от персонала);

5. Сокращение уровней иерархии.

В Заключении дается общая характеристика результатов проведенного исследования, проводится связь ключевых результатов диссертационной работы с другими важными аспектами преобразований, выходящими за пределы управления персоналом и темы диссертации, делаются- основные выводы. Во-первых, для российских компаний доказана актуальность перехода от репрессивных к органическим методам управления, поэтому применение в социологическом исследовании модели «Я-менеджмент н Ь-менеджмент» оправданно, тле. она предоставляет описание исходного - и - конечного состояний трансформации управленческих методов.

Во-вторых, анализ зарубежной управленческой практики позволил выявить комплекс органических методов управления персоналом, который можно реализовывать в российских социокультурных условиях без принципиальных изменений (адаптации), что и доказало проведенное эмпирическое исследование. Это методы, заключающиеся в участии персонала в целеполагании; создании команд, нацеленных на изменения; всеобщем обучении персонала; создании благоприятных условий для эффективных коммуникаций; глубоком делегировании полномочий; усилении .самоуправления и самоконтроля.

В-третьих, результаты исследования позволили сделать вывод о том, что проблема рестрикционизма сотрудников и их невовлеченности в изменения является одной из ключевых при переходе от'репрессивных к органическим методам управления персоналом.

В-четвертых, доказано, что гиперйерархичностъ, отделение принятия решения от его исполнения, авторитарность управления, недостаточный уровень знаний сотрудников, отсутствие необходимой организационной

инфраструктуры относятся к основным факторам, препятствующим переходу к органическим методам управления персоналом. Все они имеют организационную и социокультурную природу и являются следствием применения репрессивных методов управления персоналом.

В-пятых, повторное эмпирическое исследование подтвердило дееспособность комплекса органических методов управления персоналом изменить в благоприятную сторону социокультурные установки персонала, затруднявшие переход к органическим методам управления.

В Приложении приводятся описание участвовавших в исследовании компаний, результаты исследований и использовавшиеся анкеты.

Основное содержание работы представлено в следующих публикациях автора:

1. Титов, P.A. PR: Решение проблемы инновационной дееспособности персонала организации // Контексты управления (метафизические основания управленческой деятельности). Материалы российско-немецкого научно-практического семинара в 2-х частях. Часть П. Социально-технологические контексты управления. . - Нижний Новгород: ГУ-ВШЭ, 2002. с. 33 - 35 (0,2 пл.).

2. Титов, Р.А Мотивация в проактивной компании. «Всеобщий менеджмент качества (TQM) и модели совершенства». Материалы второго международного семинара. — ННовгород: СМЦ «Приоритет», 2003. с 60 - 62 (0,3 ал.)

3. Глазунов, A3., Титов, РА. Мотивация и вовлечение персонала в среде лидерства // Системы, методы и инструменты эффективного менеджмента. Материалы 16-го межгосударственного семинара -ННовгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2004. - с. 46 - 47 (вклад

автора 0,3 П.Л.). *

4. Титов, Р.А Менеджмент политики (Хосин Канри) как способ мотивации и вовлечения иерархических групп в коммерческих организациях // Малая социальная группа: социокультурный и социопсихологический, аспекты: в 2-х т. том 2 / Под общей

редакцией проф. З.Х. Саралиевой. - НЛовгород: Издательство НИСОЦ 2004,342 с. - ISBN 5-93116-061-2. - с. 319-322. (0,2 ал.).

5. Titov, R. Motivation of managers in time of changes / V.Lapidus, R. Titov. - The fifteenth international conference of the Israel society for quality. Proceedings / Jerusalem, 2004. - p. 139 - 142. (вклад автора 0,2 п.х).

6. Титов, P.A. Мотив ационные аспекты управления в период преобразований if Перспективы; Сборник научных статей аспирантов' / Составитель и научный редактор З.Х. Саралиева. НЛовгород: НИСОЦ, 2005. - 412 с, - ISBN 5-93116-064-7. - с. 376385. (0,6 пл.).

7. Титов, Р.А Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте (серия «Диалоги консультанта», книга 5) / В.А Лапидус, P.A. Титов. — Нижний Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2005. - 208 с. - ISBN 5-98366-019-5. (вклад автора 6 ал.).

8. Титов, P.A. Система мотивации в бизнес-организациях // Системы, методы и инструменты эффективного менеджмента. Материалы 17-го межгосударственного семинара. - • Н.Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2005. - с. 46 - 49. (0,5 п.л.).

9. Титов, РА. Система мотивации, встроенная в L-менеджмент // Системы, методы и инструменты эффективного менеджмента. Материалы 17-го межгосударственного семинара. - НЛовгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2005. - с. 156 -159. (0,5 пл.).

10. Титов, Р.А Видение как инструмент вовлечения и мотивации

персонала // Организация в фокусе социологических исследований: в

2-х т. Том 1 / Под общей редакцией проф. З.Х. Саралиевой. -НЛовгород: НИСОЦ, 2005, - 448 с. - ISBN 5-93116075-2. - с.427-429. (0,2 п.л.).

11. Титов, P.A. Обзор некоторых элементов технологии вовлечения персонала организаций в изменения // Социальные преобразования и социальные проблемы. Сборник научных трудов (выпуск 2). -Н.Новгород: НИСОЦ, 2005. -114 с. - ISBN 5-93116-079-5.- с. 99-113 (0,8 п.л.).

12. Титов, Р.А Каскадное обучение как форма вовлечения сотрудников в процессы улучшений // Системы, методы и инструменты эффективного менеджмента. Материалы 18-го межгосударственного семинара. - НЛовгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2006. - с. 117 -122 (0,6 пл.),

13. Титов, P.A. Научающаяся организация: социологический анализ стратегии построения // Личность. Культура. Общество. - 2006. - Т. 8, спец. вып. 1 (33). — ISSN 1606-951х.

Подписано в печать 16.10.2006. Формат 60x84 1/16. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. пет. л. 1. Зак. 1527. Тир. 100.

Типография « АртПромДизайн». Лиц. ПД№ 18-0106 от 09.11.01. 603000, Н.Новгород*ул. Кулибина, 4а.

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата социологических наук Титов, Роман Александрович

Введение.

Глава 1. Предпосылки и специфика применения репрессивных и органических методов управления персоналом.

§1. Модель перехода и проблема выбора управленческого инструментария.

§2. Механистические (репрессивные) методы управления персоналом.

§3. Органические методы управления персоналом.

§4. Факторы, способствующие и препятствующие трансформации методов управления.

Введение диссертации2006 год, автореферат по социологии, Титов, Роман Александрович

Актуальность темы исследования

Характерная черта нынешнего времени - нарастающая скорость изменений в обществе, т.е. во внешней среде бизнеса. Происходит смена жизненных практик, ориентиров развития, способов взаимодействия хозяйствующих субъектов. Представляется аксиомой, что только те компании, которые смогут учесть эти изменения (и даже упредить их), имеют шанс выжить в мире бизнеса и сохранить конкурентоспособность. Этот вывод полностью относится и к системам, и к методам управления персоналом в коммерческих компаниях.

Сколь бы ни были эффективными в командной экономике административно-репрессивные методы управления народным хозяйством в СССР, сегодня они безнадежно устарели, в то время как признанный современный управленческий опыт зарубежных компаний заключается в реализации методов органического менеджмента.

Если зарубежные компании шли к тому уровню совершенства, которого они достигли, не один десяток лет, то российским предприятиям «отпущено» много меньше времени.

Аспектам социологии управления, связанным органическими методами управления, посвящено много трудов, однако новый опыт применения принадлежит предприятиям стран Европы, США, Японии и других развитых стран. Для руководителей организаций нашей страны явно недостаточно той ценной информации, которой располагают их зарубежные коллеги.

1 Что особенно актуально в преддверии вступления России во Всемирную Торговую Организацию. инертностью персонала в отношении изменений (пассивностью, рестрикционизмом, сопротивлением изменениям); инертностью системы управления, а, точнее, ее недееспособностью обеспечить поддержку при переходе к органической модели управления.

Руководители отечественных компаний отмечают инертность персонала в качестве ключевого фактора, препятствующего организационным изменениям. Инертность персонала является следствием конфликта интересов менеджеров и исполнителей. А данный конфликт, в свою очередь, порождается применением репрессивных методов управления. Все это вместе является одной из причин неудач при переходе к органической модели управления.

Успешно решить конфликт интересов менеджеров и исполнителей, мешающий трансформации методов управления персоналом, отойти от традиционных советских методов управления оказалось очень сложно. Этот барьер, вместе с советской культурой управления, является сложнопреодолимым препятствием для российских управленцев. Решению данных проблем и посвящено диссертационное исследование.

Степень научной разработанности проблемы

Проблеме невовлеченности персонала в процессы преобразования организации уделено достаточно много внимания со стороны как теоретиков, так и практиков социологии управления, менеджмента, социальной психологии. Стоит отметить, что данная тема начала разрабатываться с начала прошлого века. Это получило отражение в трудах Ф. Тейлора1, представителей школы человеческих отношений. Однако по стечению обстоятельств в то время это направление не получило признания со стороны менеджеров и практически не развивалось вплоть до средины прошлого века. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода можно выделить А. Маслоу2, К. Арджириса3, Ф. Герцберга4, П. Сенге5, Н. Тичи1. Эти

1 Тейлор, Ф. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991. - 104 с.

2 Маслоу, А. Мотивация и личность. - СПб.: Питер, 2003. - 352 с.

3 Арджирис, К. Организационное научение. - М.: Инфра М, 2004 - 563 с.

4 Герцберг, Ф. Как пробудить рвение к работе // Harvard Business Review Россия. - 2005. - №5. - с. 57-67.

5 Сенге, П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.-408 с. исследователи рассматривали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. В работах К. Арджириса и К. Левина отражены такие направления, как изменение организационной культуры, консультирование и диагностика, группа как фокус изменения.

Среди отечественных ученых в первой половине XX века вопросы л мотивации поведения рассматривали А.К. Гастев (концепция социальной о установки), А.А. Богданов (тектология) и другие. Современные отечественные исследователи обращаются к организации как открытой системе, что позволяет лучше понять взаимоотношение организации с динамичной внешней средой: А.И. Пригожин4, В.В. Щербина5, Представители инновационного подхода рассматривают развитие организации как продукт сознательной спланированной деятельности менеджера, инициирующего внедрение новшества в системе (И. Ансофф, К. Арджирис, Дж. Хант, П. Сенге, Н. Тичи, Д. Недлер)6.

Попытка синтеза рациональной и естественной моделей развития организации представлена в организационно-экологической, или п селекционной модели организационного развития (X. Олдрич, М. Ханнон, g

Дж. Фримен). Для этой модели характерен взгляд на организационное

1 Тичи, Н. Лидеры реорганизации. -М.: Экономика, 1990. -284 с.

2 Гастев, А.К. Как надо работать. - М., 1972; Гастев, А.К. Профессиональные союзы и организация труда -Л., 1924.

3 Богданов, А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. - М.: Финансы, 2003. - 496 с.

4 Пригожин, А.И. Социология организаций. - М,: Наука, 1980. - 257 е.; Пригожин, А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность. - 2003. - №5. - С. 12-22.

5 Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / В.В. Щербина [и др.] - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. - 520 е.; Щербина В.В. Современные концепции структурных изменений в организации / В.В. Щербина, Е.П. Попова // Социол. исслед. - 1996. - № 1.-е. 2933.

6 Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер. - 1999. - 416 е.; Арджирис, К. Организационное научение. - М.: Инфра М, 2004 - 563 е.; Хант, Дж, Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. - М.: Олимп-Бизнес, 1999. - 360 е.; Клейнер А., Сенге П. Танец перемен. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 624 е.; Сенге, П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 408 е.; Тичи, Н. Лидеры реорганизации. - М.: Экономика, 1990. -284 е.; Керне, Д. Пророки во тьме, или рассказ о том, как "Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам. -М.: Азбука, Терра - Книжный клуб, 1996. - 352 с.

7 Щербина В.В. Современные концепции структурных изменений в организации / В.В. Щербина, Е.П. Попова // Социол. исслед. - 1996. - № 1. - с. 29-33. s Олдрич, X. Предпринимательские стратегии в новых организационных популяциях // Западная экономическая социология: Хрестоматия современной классики / Сост. и научн. ред. В.В.Радаев. М.: РОССПЭН, 2004. С.211-225.; Ханнан, М., Фримен, Дж. Популяционная экология организаций // Вестник С,развитие как на эволюционный поэтапный процесс, связанный с расширением набора социокультурных образцов поведения и деятельности, предопределяющего перечень возможных реакций на изменение состояния внешней среды и ситуации и закрепление его в организационной структуре. Большинство менеджеров берут, что считают нужным, из каждой модели, не очень заботясь о «научной чистоте», однако, как отмечает Дж. Хант, менеджеры представляют дело рациональным образом. Они собирают данные, анализируют их, ставят диагноз проблеме и создают модель последовательных действий или модель с описанием нынешнего реального положения, которая и призвана убедить людей поддержать предлагаемое изменение.

Для современных российских менеджеров актуальной остается проблема перевода теоретических моделей, разработанных зарубежными и отечественными специалистами, в конкретный план действий. Практика реализации отраженных в научных работах подходов на «российской почве» бедна, а исследования, проводящиеся в этой области, рассматривают факторы, способствующие и препятствующие вовлечению персонала в процесс изменений, изолированно друг от друга.

По этим причинам возникла актуальная потребность в комплексном подходе к осуществлению организационных изменений при переходе к органическим методам управления персоналом, начиная с обширного анализа способствующих и препятствующих факторов, обобщением передового зарубежного и отечественного опыта, адаптацией существующих подходов к современным условиям их реализации.

Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент. - 2004. - № 3. - С.51-83.; Aldrich, Н. Organizations Evolving. London: Sage / H. Aldrich. - 1999.; Carroll, G. Organizational Ecology / G. Carroll // Annual Review of Sociology. - Vol. 10 (1984). - Pp. 71-93.

Цель диссертационной работы

В соответствии с поставленной целью в диссертации решались следующие основные задачи:

Объектом исследования является деятельность российских менеджеров, направленная на мотивацию и вовлечение сотрудников в достижение целей преобразований компании.

Теоретико-методологическая основа диссертации

В частности, автор, исследуя исходное и конечное состояние трансформации организации, использует органическо-механистическую концепцию Т. Бернса и Г. Сталкера1, ее локализованную под экономико-социальные условия России версию «R-менеджмент и L-менеджмент» В.А. Лапидуса2.

При исследовании трансформации методов управления персоналом используются социологические аспекты теоретических положений о динамике организационных изменений, концепции стратегического управления организацией, концепции «напряженных систем» и концепции «квазистационарного равновесия», теории постановки целей, концепции «трансформирующего лидерства», концепции «научающейся организации».

В эмпирическом исследовании использованы методы наблюдения, анкетирования, глубинного интервью, экспертного опроса. Методами

1 Burns, Т. The Management of Innovation / Т. Burns, G. Stulker. - London, 1961.

2 Лапидус, В. А. Менеджмент ошибок (Имеют ли люди право на ошибку).- Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. - 117 е.; Лапидус, В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: Новости, 2000. - 432 с. анализа результатов социологического исследования являются контент-анализ, математико-статистический анализ.

Эмпирическую базу диссертационной работы составили результаты отечественных исследований, посвященных решению проблемы невовлеченности персонала в процесс изменений организации, отраженные в работах В.А. Лапидуса, В.В. Щербины, С.Р. Филоновича, А.И. Пригожина, Т.Ю. Базарова, B.C. Дудченко, а также в работах зарубежных авторов: Н. Тичи, Дж. Ханта, Д. Недлера, П. Сенге, К. Клока, Дж. Коллинза, Й. Кондо, Й. Мондена и др.

В качестве основных организационных объектов, на которых проводилось исследование по теме диссертации, представлены следующие предприятия: ОАО «ЗМЗ» (г. Заволжье Нижегородской обл.), АО «Казцинк» (г. Усть-Каменогорск, республика Казахстан), ОАО «КУМЗ» (г. Каменск-Уральский Свердловской обл.), ОАО «Камаз» (г. Набережные Челны, Татарстан). Совокупная численность персонала перечисленных предприятий составляет около 80 - 100 тысяч человек. Из них в исследовании непосредственно участвовали 312 человек. 127 человек - высшее руководство (генеральные директора, вице-президенты компаний, функциональные и системные директора и их заместители); 95 человек относятся к категории «средний менеджмент»; 90 человек - это представители низших звеньев управленческой иерархии (мастера, начальники участков, бригадиры), а также инженерно-технический персонал.

Результаты, полученные в ходе исследования, обработаны в программах Microsoft Excel и Attestator1.

Научная новизна исследования 1. В социологическом анализе организационных и социокультурных условий в российских компаниях с репрессивным менеджментом (РКРМ) как доминирующей формой управления впервые применена адаптированная под экономико-социальные условия России органическо-механистическая концепция Т. Бернса и Г. Сталкера («R-менеджмент и L-менеджмент» В.А. Лапидуса).

2. На основании проведенных автором социологических исследований и анализа зарубежного управленческого опыта в совокупности органических методов управления персоналом выделено ядро, инвариантное в российских социокультурных условиях.

3. Выявлены основные социокультурные установки, приводящие к конфликту интересов руководителей и исполнителей в РКРМ, рестрикционизму сотрудников и препятствующие переходу к органическим методам управления.

В результате проведенного исследования разработаны следующие положения, которые выносятся на защиту:

1. Применение в социологическом исследовании модели «R-менеджмент и L-менеджмент» позволяет выявить взаимосвязь между трансформацией методов управления и изменением социокультурных установок персонала в российских компаниях с репрессивным менеджментом (РКРМ) как доминирующей формой управления.

4. К основным факторам, препятствующим переходу к органическим методам управления персоналом, относятся: гипериерархичность, отделение принятия решения от его исполнения, авторитарность управления, недостаточный уровень знаний сотрудников, отсутствие необходимой организационной инфраструктуры; они имеют организационную и социокультурную природу и являются следствием применения репрессивных методов управления персоналом.

5. Применение специальной технологии (участие персонала в целеполагании; создание команд, нацеленных на изменения; всеобщее обучение персонала; создание благоприятных условий для эффективных коммуникаций; глубокое делегирование полномочий; усиление самоуправления и самоконтроля) является предпосылкой к изменению социокультурных установок персонала, затрудняющих переход к органическим методам управления.

Научно-практическая значимость работы заключается в применимости результатов социологического исследования к определению характера взаимодействия трансформации методов управления и изменения социокультурных установок персонала российских компаний с репрессивным менеджментом как доминирующей формой управления.

Результаты исследования применимы в учебной работе в курсах по социологии управления, в рамках системы повышения квалификации менеджеров и специалистов, программы Executive MBA и других.

Апробация работы

Апробация и обсуждение основных положений диссертационного исследования проходила в сентябре 2003 года на втором международном семинаре, посвященном опыту и проблемам применения принципов и подходов Всеобщего менеджмента качества (TQM) и моделей совершенства, проводившемся СМЦ «Приоритет» и Правительством Нижегородской области в г. Кстово; в мае 2004 года и мае 2005 года на XVI-м и XVII-m межгосударственных семинарах «Системы, методы и инструменты эффективного менеджмента», также организованным СМЦ «Приоритет» при поддержке Международной гильдии профессионалов качества, Всероссийской организации качества (г. Кстово и г. Н.Новгород); на международных научно-практических конференциях: «Малая социальная группа: социокультурный и социопсихологический аспекты» (Нижний Новгород, ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 18-20 марта 2004 г.), «Организация в фокусе социологических исследований» (Нижний Новгород, ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 14-15 апреля 2005 г.); на XV-й международной конференции Израильского общества по качеству (Иерусалим, Израиль, 1618 ноября 2004 г.). По материалам исследования в соавторстве с В.А. Лапидусом была издана книга «Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте».

Материалы и выводы данного исследования использованы в проектах по изменению систем управления ОАО «Каменск-Уральский металлургический завод» (г. Каменск-Уральский), ОАО «Заволжский моторный завод» (г. Заволжье), АО «Казцинк» (г. Усть-Каменогорск, Казахстан).

Основные положения и результаты диссертационного исследования отражены в 13 публикациях, общим объемом 11 п.л., в том числе одна публикация в рецензируемом издании.

Структура работы

Диссертация состоит из введения, трех глав, объединяющих девять параграфов, заключения, приложений, списка литературы.

Заключение научной работыдиссертация на тему "Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом"

Заключение.

В работе выполнен обзор двух альтернативных, на взгляд автора, подходов к управлению: R-менеджмента и L-менеджмента. Рассмотрены исторические предпосылки возникновения и развития данных подходов. В частности, установлено, что специфическими чертами R-менеджмента и L-менеджмента обладали подходы к осуществлению государственной управленческой деятельности в античной Греции: деспотия и демагогия соответственно.

Проведена историческая параллель вплоть до времени активного развития науки управления (начало XX века) - показано, что развитый в трудах Ф. Тейлора подход к управлению, т.н. механистический менеджмент, более близок к R-менеджменту, и более того, является основой его возникновения. L-менеджмент, в свою очередь, - не что иное, как трансформированный гуманистический подход к управлению.

В диссертационной работе приводятся аргументы в пользу применения методов и инструментов L-менеджмента. Это необходимо по нескольким установленным причинам.

Во-первых, для российских предприятий в данное время актуальна тема изменений с целью достижения уровня организационного совершенства зарубежных компаний (для сохранения конкурентоспособности и выживания). Изменения направлены на снижение доли затрат в себестоимости продукции при увеличении привлекательности продукции для потребителя.

Во-вторых, достигнуть необходимого успеха в данном направлении, пользуясь исключительно инструментами традиционного советского управления (R-менеджмента), нельзя. Это доказывают и проведенный в главе 1 данной работы обзор теоретических подходов к управлению, и анализ зарубежного опыта изменений (глава 2), и работы других авторов, ссылки на которые содержатся в тексте диссертации.

В-третьих, недееспособность методов R-менеджмента заключается в неспособности решить проблему рестрикционизма исполнителей и вовлечь их в процесс изменений.

В-четвертых, принципы, лежащие в основе требований и рекомендаций к управлению и улучшению деятельности, содержащихся в стандартах ИСО 9000:2000 (в их российских аналогах ГОСТ Р ИСО 9000-2001, трудах представителей гуманистического подхода к менеджменту), подразумевают решение обозначенных проблем. Это является важным и необходимым условием достижения организационного совершенства.

Автором проведен обзор элементов технологии преобразования, использовавшихся некоторыми успешными зарубежными компаниями, на основе которого составлен перечень необходимых действий (направлений деятельности, рекомендаций), направленных на вовлечение персонала в изменения:

1. Участие персонала в целеполагании;

2. Создание команд, нацеленных на изменения;

3. Всеобщее обучение персонала;

4. Создание благоприятных условий для эффективных коммуникаций;

5. Глубокое делегирование полномочий;

6. Усиление самоуправления и самоконтроля;

В §2 главы 2 (§2. Факторы, препятствующие изменениям в российских компаниях, и проблемы применения зарубежных управленческих технологий) рассмотрена возможность успешного применения рекомендаций на российских предприятиях. Анализ работ, посвященных изучению современной управленческой и социально-экономической культуры на российских организациях, а также анализ имеющегося опыта преобразования отечественной компании, позволил сделать вывод о возможности и целесообразности использования составленных рекомендаций. Кроме того, выявлен факт о схожести начальных условий (не только экономических, но и социальных) преобразований у японских и отечественных компаний, с той разницей, что в Японии данные условия сложились к 50-60-м годам XX века.

В качестве рекомендаций к адаптации рекомендаций к российской действительности можно перечислить следующие:

• Комплексный подход к преобразованиям, затрагивающий не только отдельную службу, цех или иную административно-функциональную единицу, а все предприятие в целом.

• Обязательное участие высшего руководства в изменениях. Избегание использования административной власти, в качестве доминирующей формы управления, «уход от принуждения».

• Создание необходимой внутренней среды в компании, поддерживающей преобразования (напр. создание инфраструктуры для своевременного рассмотрения инициативных предложений от персонала).

• Сокращение уровней иерархии.

Исследования, проведенные автором на российских предприятиях (см. Глава 3 Практические рекомендации по организации и реализации изменений в УЧР в компаниях постсоветского пространства), показали, что перечисленные рекомендации по адаптации, а также рекомендации, непосредственно направленные на вовлечение персонала в изменения, являются важными факторами, способствующими вовлечению сотрудников и достижению организационного совершенства.

Результаты данных исследований также указывают на то, что персонал компаний осознает необходимость радикальных перемен и понимает свою роль в этом процессе.

Реализация сформулированных автором рекомендаций включала в себя этапы:

1. Организовано каскадное обучение персонала компании, охватившее несколько уровней, в том числе высший менеджмент, главных специалистов, инженерно-технический персонал, мастеровой состав.

Обучение проводится по темам: основные понятия менеджмента и лидерства, современный управленческий инструментарий и требования к системе управления, командообразование и работа в командах, искусство презентации, элементы производственного менеджмента.

Каскадность обучения означает то, что люди, участвовавшие в обучении на первом этапе (в т.ч. высший менеджмент), далее сами выступают в роли преподавателей-тренеров и проводят обучение следующих групп сотрудников. Таким образом, создается работающая структура, альтернативная административно-функциональной, в рамках которой происходят коммуникации между сотрудниками. Эффективность данных коммуникаций выше, поскольку менеджеры не могут пользоваться административной властью. «Внутренние» тренеры, кроме того, что проводят обучение, продвигают и согласовывают идеи и цели преобразований с представителями более низших уровней иерархии. Те, в свою очередь, исследуют возможности процессов, в которых они участвуют, и, на основе полученных фактов, либо подтверждают, либо опровергают возможность достижения целей, тем самым участвуя в процессе целеполагания.

2. На основе инициативных предложений участвовавшего в обучении персонала, направленных на усиление возможностей достижения стратегических целей преобразований, организованы внутренние проекты по преобразованию / улучшению системы менеджмента.

Задача команды проекта - составить детальный план действий по устранению выбранной проблемы, либо по расширению возможностей компании на микро- или макроуровне. По истечении выделенного срока (обычно это 2-3 месяца) проходит процедура защиты проектов в форме публичных презентаций перед коллегами и высшим руководством компании.

Таким образом, в течение 6 месяцев (обучение и выполнение проектов) удается не только составить стратегический план преобразований компании на несколько лет вперед, но и сформировать операционную программу действий, получить некоторые практические результаты. При этом практически не используется формальные процедуры управления, обходятся барьеры, мешающие успешным преобразованиям в модели «R-менеджмент».

Стоит добавить, что реализация многих предложений не требует больших инвестиций, в то время как приносит значительный экономический эффект.

3. В период с 2003 по 2006 годы в преобразованиях приняло участие значительное число сотрудников компаний, реализовавших рекомендации.

Описанная каскадная схема вовлечения персонала позволяет за полтора-два года вовлечь в преобразования до 20% от общей численности персонала. В идеальной ситуации, когда выходом первого каскада будет 50 внутренних преподавателей, каждый из которых возьмет к себе «на воспитание» группу из 5 человек и будет работать с ними по оригинальной схеме, количество вовлеченных и непосредственно и активно участвующих в преобразованиях людей на выходе второго каскада может достигнуть 300 человек.

Далее, на третьем каскаде, через полтора года от начала преобразований, после небольших подсчетов видно, что число вовлеченных людей составит 1550, что уже достаточно для кардинального изменения, как организационной культуры, так и системы управления компании численностью 5-10 тысяч человек. На практике, эти числа несколько меньше, но в данном случае имеются в виду те люди, которые непосредственно заняты в преобразованиях. Если же говорить о тех, кого преобразования в компании только затронут -несомненно, что количество таких людей в несколько раз больше. Таким образом, получается, что при длительности каждого каскада в 6 месяцев и при численности компании в 5 - 10 тысяч человек, срок, необходимый для необратимых изменений в культуре и системе управления компании составляет 1,5-2 года.

Результаты исследований в области организационной диагностики и позиционирования компании в рамках модели «R-менеджмент и L-менеджмент», уже через 6-9 месяцев демонстрируют смещение в сторону L-менеджмента. Более весомые доказательства эффективности описанных рекомендаций предоставить трудно, поскольку содержатся в изменении показателей деятельности компаний (прибыль, доход, количество и структура внутренних издержек, стратегические планы и намерения) и являются предметом коммерческой тайны.

В заключении хотелось бы отметить, данная схема вовлечения персонала, в том контексте, в котором она описывается в диссертационной работе, была применена на российских компаниях впервые, и результаты, полученные автором уникальны.

Используя рекомендации, содержащиеся в данной работе, российские компании смогут выполнить необходимое условие достижения организационного совершенства, сохранения конкурентоспособных позиций даже при радикальных экономико-политических изменениях. Возможно, это поможет занять новые ниши в мировой экономике, однако для этого необходимо выполнять еще и другие условия, что зависит многих факторов, не поддающихся прямому управлению.

Список научной литературыТитов, Роман Александрович, диссертация по теме "Социология управления"

1. Альтшулер, И.Г. Диалектика бизнеса. Ситуации, суждения, парадоксы. / И.Г. Альтшулер, А.Г. Городнов. Н.Новгород: Деком, 2002. -304 с. -ISBN 5-89533-070-3.

2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И Ансофф. СПб.: Питер. - 1999. - 416 с. - ISBN: 5-314-00105-5.

3. Арджирис, К. Организационное научение / К. Арджирис. М.: Инфра М, 2004 - 563 с. - ISBN: 5-16-001810-7.

4. Бабосов, Е.М. Общая социология / Е.М, Бабосов. Мн.: ТетраСистемс, 2002. - 640 с. - ISBN: 985-470-144-1.

5. Бажин, И.И. Информационные системы менеджмента / И.И. Бажин. М.: ГУ-ВШЭ, 2000. 688 с. - ISBN 5-7598-0131-7.

6. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. -М.: Юнити, 2000. 422 с. - ISBN: 5-238-00290-4.

7. Барулин, B.C. Социальная философия / B.C. Барулин. М.: Фаир-Пресс, 2000. - 560 с. - ISBN 5-8183-0072-2.

8. Бедный, А.Б. Влияние институциональных факторов на социально-экономическое развитие аграрного сектора: дисс. канд. соц. наук : 22.00.03 : защищена в 2005 г. / Бедный Александр Борисович. -Н.Новгород, 2005. 178 с.

9. Березкина, Т.Е. Основы менеджмента / Т.Е. Березкина, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин. М.: Высшая школа, 2001. - 367 с. - ISBN: 5-06-003762-2.

10. Богданов, А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука / А.А. Богданов. М.: Финансы, 2003. - 496 с. - ISBN 5- 94513-006-0.

11. Вебер, М. Избранные произведения / М. Вебер. М.: Прогресс, 1990. -808 с.-ISBN 5-01-001584-6.

12. Векслер, А.Ф. Связи с общественностью для бизнеса / А.Ф. Векслер. -Н.Новгород: Издательский центр Агентства «PR-Эксперт», 2001. 202 с. -ISBN 5-901559-01-0.

13. Вумек, Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь идобиться процветания вашей компании / Д. Вумек, Д. Джонс. М.:

14. Альпина Бизнес Букс, 2004. -473 с. ISBN: 5-9614-0009-3.

15. Гастев, А.К. Как надо работать / А.К. Гастев. М., 1972.

16. Гастев, А.К. Профессиональные союзы и организация труда / А.К.1. Гастев. Л., 1924.

17. Гвишиани, Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани. М.: МГТУ имени Н.Э. Баумана, 1998. - 332с. - ISBN: 5-7038-1324-7. Герцберг, В. Как нормируется труд / В. О. Герцберг, М.А. Мельнов. -Свердловское книжное издательство, 1962. - 43 с.

18. Гроув, Э. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания / Э. Гроув. М.: Альпина, 2003. - 200 с. - ISBN: 5-94599-088-4.

19. Гуру качества о качестве. Выпуск 1: сб. ст. / Отв. ред. В.А. Лапидус. -Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2003. -210 с.

20. Дауни, М. Эффективный коучинг / М. Дауни. М.: Добрая книга, 2005. -288 с.-ISBN5-98124-033-4.

21. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. СПб: Питер, 1999. - 560 с. - ISBN 5-314-00138-1.

22. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке / П. Друкер. М.: Вильяме, 2002. - 272 с. - ISBN 5-8459-0127-8.

23. Друкер, П. Практика менеджмента / П. Друкер. М.: Вильяме, 2004. -398 с.-ISBN5-8459-0085-9.

24. Дудченко, B.C. Основы инновационной методологии / B.C. Дудченко -М: На Воробьевых, 2001. 668 с.

25. Клейнер, А. Танец перемен / А. Клейнер, П. Сенге. М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 624 с. - ISBN 5-901028-51-1.

26. Клок, К. Конец менеджмента / К. Клок, Дж. Голдсмит. СПб.: Питер, 2004. - 368 с. - ISBN 5-94723-592-7.

27. Кобьелл, К. Мотивация в стиле экшн / К. Кобьелл. СПб.: Альпина, 2003. - 189 с. - ISBN: 5-9614-0161-8.

28. Кови, С. 7 привычек высокоэффективных людей / С. Кови. М.: Попурри, 2003. - 512 с. - ISBN 985-438-918-9.

29. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных перемен в организации / М. Коленсо. М.: Инфра М, 2002. - 175 с. - ISBN 5-16-001249-4.

30. Коллинз, Дж. От хорошего к великому / Дж. Коллинз. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004 г. 304 стр. ISBN 5-315-00022-2.

31. Коллинз, Дж. Построенные навечно / Дж. Коллинз. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. - 352 с. ISBN 5-315-00018-4.

32. Кондо, И. Мотивация персонала ключевой фактор менеджмента / И. Кондо. - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. -206 с. - ISBN 4-906-22464.

33. Кравченко, А.И. Социология менеджмента / А.И. Кравченко. М.: Юнити, 1999. - 366 с. - ISBN: 5-238-00049-9.

34. Лайкер, Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Дж. Лайкер. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -402 с. - ISBN: 59614-0124-3.

35. Лапидус, В.А. Менеджмент ошибок (Имеют ли люди право на ошибку) / В.А. Лапидус,- Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. 117 с. ISBN: 598366-003-9.

36. Лютенс, Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс. М.: Инфра М, 1999. - 692 с. - ISBN 5-86225-899-Х.

37. Макиавелли, Н. Государь: Сочинения / Н. Макиавелли. М.: ЭКСМО-Пресс; 2001. - 656 с. - ISBN 5-04-000468-0.

38. Масааки, И. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / И. Масааки. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 274 с. - ISBN: 5-9614-0133-2. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - СПб.: Питер, 2003. -352 с.-ISBN: 5-318-00616-7.

39. Нисбетт, Р. Человек и ситуация. Уроки социальной психологии / Р. Нисбетт, Л. Росс. М.: Аспект Пресс, 1999 г. - 430 с. - ISBN: 5-75670234-2.

40. Пригожин, А.И. Социология организаций / А.И. Пригожин. М.: Наука, 1980.-257 с.

41. Рамперсад, К. Универсальная система показателей деятельности / К.Х. Рамперсад. -М.: Альпина Букс, 2005. 352 с. - ISBN 5-9614-0122-7.

42. Роджерс, Ф. Путь успеха. Как работает корпорация IBM / Ф. Роджерс. -СПб.: Азбука-Терра, 1997. ISBN 5-7684-0251-9.

43. Сенге, П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации / П. Сенге. М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 408 с. - ISBN 5901028-62-7.

44. Слейтер, Р. Стань лучшим или проиграешь! 31 секрет лидера от Джека Уэлча, легендарного управляющего «Дженерал Электрик» / Р. Слейтер -М.: Лори, 2000. 160 с. - ISBN: 1563271397.

45. Тайити, О. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / О. Тайити. М.: ИКСИ, 2005. - 192 с. - ISBN: 5-90267704-1.

46. Тейлор, Ф. Принципы научного менеджмента / Ф. Тейлор. М.: Контроллинг, 1991. - 104 с. ISBN 5-86005-010-0.

47. Тичи, Н. Лидеры реорганизации / Н. Тичи, М. А. Деванна. М.: Экономика, 1990.-284 с. ISBN 5-282-00539-5.

48. Томпсон, А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / А. Томпсон, А. Стрикленд. М.: Юнити, 1998. -576 с.-ISBN: 5-85173-059-5.

49. Уитмор, Дж. Coaching новый стиль менеджмента и управления персоналом / Дж. Уитмор. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 160 с. ISBN: 5-279-02225-х.

50. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / В.В. Щербина и др. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. - 520 с. ISBN 5-901493-06-0.

51. Федяева, Р.Х. Организационная культура и ответственность современных предпринимательских структур / Р.Х. Федяева. М.: МИПСЭТ, 1997.

52. Фролов, С.С. Социология организаций: Учебник / С.С. Фролов. М.: Гардарики, 2001. - 384 с. - ISBN 5-8297-0081-6.

53. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1997. -332с. - ISBN: 5-902862-08-6.

54. Хант, Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера / Дж. Хант. М.: Олимп-Бизнес, 1999. - 360 с. - ISBN 5901028-11-2.

55. Цубаки, X. Развитие менеджмента качества в промышленности Японии / X. Цубаки. Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2000. - 47с. Чумиков, А.Н. Связи с общественностью / А.Н. Чумиков. - М.: Дело, 2001. - 295 с. - ISBN 5-7749-0166-1.

56. Шайн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шайн. М.: ИнфраМ, 1999.-691 с.

57. Щербина, В.В. Социология организации. Словарь-справочник / В.В.

58. Щербина. М.: ИнфраМ, 2000.-264 с. - ISBN 5-16-000197-2.

59. Burns, Т. The Management of Innovation / Т. Bums, G. Stulker. London,1961.

60. European review of social psychology. Vol. 1. / Ed. by W. Stroebe, M. Hewstone, 1991.

61. Jackson, D.N. Implicit personality theory: is it illusory? / D.N Jackson, D.W. Chan, L.J Stricher // Journal of personality. Vol. 47. - 1979,

62. James, W. Human development / W. James, Zanden Vander. NY: McGraw-Hill. - 1993.

63. Steers, R. Motivation and work behavior / R. Steers, L. Porter. NY. - 1994. - 594 p.

64. Статьи из журналов и газет.

65. Арестова, О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания / О.Н. Арестова // Вестник Московского университета. 1998. - № 4. с. 65-72. Балабанова, Е.С. Особенности российской экономической ментальности / Е.С. Балабанова // Мир России. - 2001. - №3.

66. Котлов, А. ОАО «КУМЗ»: Школа лидерства / А. Котлов // Металлург. -2005. 29 сентября. - с. 3.

67. Коттер Дж. Лидерство и менеджмент: разумное равновесие / Дж. Коттер // Harvard Business Review Россия. 2005. - №5. - с. 69-78. Лапидус, В.А. Лидерство как система / В.А. Лапидус // Св1т якост! Украши. - 2005. - №4. - с. 16-21.

68. Марра, Т. Создание ориентации на потребителя / Т. Марра // Европейское качество. Дайджест. 2004. - №2. - с. 20-29. Москаленко, И. Лидерство нельзя «разбить на кусочки» / И. Москаленко

69. Секрет фирмы. 2004. - 13-19 сентября. - с. 56-59.

70. Пригожин, А.И. Организационная культура и ее преобразование / А.И. Пригожин // Общественные науки и современность. 2003. - №5. - С. 12-22.

71. Пшенников, В.В. Похороны российского автопрома отложены / В.В. Пшенников // Методы менеджмента качества. 2005. - №5. - с. 55-59.

72. Седдон, Дж. Управление без принуждения / Дж. Седдон // Европейское качество. Дайджест. 2004, - №2. - с. 11-14.

73. Сурженко, Р. Восток и Запад: диалог о лидерстве / Р. Сурженко // Harvard Business Review Россия. 2004. - №9. - с. 62-69,

74. Филонович, С.Р. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и Российская действительность / С.Р. Филонович, Е.И. Кушелевич // Социс. 1996.-№ 10.-с. 55-62.

75. Хлебников, Д. Модель современной системы мотивации / Д. Хлебников // Менеджмент сегодня. 2002. - №3. - с. 22-28.

76. Шаповалова, О. Контроль и поведение / О. Шаповалова // Бизнес-журнал. 2005. - №16. - с. 29-31.

77. Широбоков, Ю.А. Применение принципов менеджмента качества в новых компаниях / Ю.А. Широбоков // Методы менеджмента качества. -2004. №5.-с. 32-34.

78. Шкаратан, О.И. Русская культура труда и управления / О.И. Шкаратан // Общественные науки и современность. 2003. - №1. - С. 30-54.

79. Щербина В.В. Современные концепции структурных изменений в организации /В.В. Щербина, Е.П. Попова // Социол. исслед. 1996. - № 1. — с. 29-33.1. Электронные ресурсы.

80. Информационно-публицистический альманах Уральского федерального округа Электронный ресурс.: /Институт Информационных Технологий. -Режим доступа: http://www.nakanune.rn, свободный. Загл. с экрана.

81. Статьи из непериодических сборников.

82. Грачев, А.Н. Преобразование компаний на основе лидерства / А.Н. Грачев // Непрерывное совершенствование деятельности организаций. Доклады и тезисы выступлений участников. М.: МИСиС, 2005. - с, 115-119.

83. Лапидус, В.А. Проактивная компания / В.А. Лапидус // Всеобщий менеджмент качества (TQM) и модели совершенства. Материалы второго международного семинара. Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2003.-с. 12-16.

84. Принципы "шесть сигм": сб. ст. / Отв. ред. В.А. Лапидус. Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2000. - 49 с.

85. Фролова, Е.В. Влияние экономической культуры на слой менеджеров в России / Е.В. Фролова // Модернизация экономики России: Социальный.контекст / Е.Г.Ясин. М.: ГУ ВШЭ, 2004. - 589 с. - ISBN: 5-7598-0272-0. - С. 173 - 180.

86. Юнак, Г.Л. Постоянное улучшение главная стратегическая задача для поставщиков и производителей автомобилей / Г.Л. Юнак // Системы качества в автомобилестроении. Материалы VIII-й конференции. -Н.Новгород: ООО СМЦ "Приоритет", 2005. с. 56-65.

87. Nenzen, H. Automotive sector growth 2005-2010 / H. Nenzen 11 Автомобильная промышленность в России. Сборник докладов конференции Адама Смита, 15-17 марта 2005 г., Москва.1. Сборники статей.

88. Всеобщий менеджмент качества (TQM) и модели организационного совершенства. Материалы международного семинара. Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. -159с.

89. Всеобщий менеджмент качества (TQM) и модели совершенства-2. Материалы международного семинара. Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2003.-198с.

90. Всеобщий менеджмент качества. Работа в командах путь к достижению успеха. Сборник статей. Пер.с англ. - Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 1999. -72с.

91. Комплект материалов ежегодного международного семинара "Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы". Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2003.

92. Материалы ежегодного международного семинара "Всеобщий менеджмент качества (TQM) и модели совершенства". -Н.Новгород: СМЦ "Приоритет".

93. Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный подход). Сборник материалов 13-й международной конференции. Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2001. -132с.

94. Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (практика перехода к новой версии). Сборник материалов 14-й международного семинара. Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. -148 с.

95. Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (создание результативных и эффективных систем). Сборник материалов15.го международного семинара. -Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2003. -168с.

96. Труд и социальный прогресс. Тезисы конференции. Пермь, 1989.1. Стандарты

97. ANSI/ISO/ASQ Q9000-2000: Quality management systems Fundamentals and vocabulary, (American Society for Quality, 2000).

98. ANSI/ISO/ASQ Q9001-2000: Quality management systems Requirements, (American Society for Quality, 2000).

99. ANSI/ISO/ASQ Q9004-2000: Quality management systems Guidelines for performance improvements, (American Society for Quality, 2000).

100. JIS/TR Q0005:2005: Quality management systems — Guidelines for sustainable growth, (Japanese technical committee for the development of new quality management systems standards, 2005).

101. ГОСТ P ИСО 9000-2001, Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. - 25 с.

102. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Требования. -М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. 27 с.

103. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. М.: ИПК Издательство стандартов, 2001. - 47 с.

Полный текст автореферата диссертации по теме "Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом"

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата социологических наук Титов, Роман Александрович

Введение диссертации2006 год, автореферат по социологии, Титов, Роман Александрович

Заключение научной работыдиссертация на тему "Социологическое исследование перехода от репрессивных к органическим методам управления персоналом"

Список научной литературыТитов, Роман Александрович, диссертация по теме "Социология управления"

Похожие темы диссертаций