автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.08
диссертация на тему: Кооперативные и конкурирующие стратегии в управлении холдингом: социологический аспект

Полный текст автореферата диссертации по теме "Кооперативные и конкурирующие стратегии в управлении холдингом: социологический аспект"

Санкт-Петербургский государственный университет

На правах рукописи

Пашков Дмитрий Сергеевич

КООПЕРАТИВНЫЕ И КОНКУРИРУЮЩИЕ СТРАТЕГИИ В УПРАВЛЕНИИ ХОЛДИНГОМ: СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

Специальность 22.00.08 - Социология управления

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание учёной степени кандидата социологических наук

Санкт-Петербург 2005

Работа выполнена на кафедре социального управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского государственного университета

Научный руководитель:

Официальные оппоненты:

Ведущая организации:

доктор социологических наук, профессор Минина Вера Николаевна

доктор социологических наук, профессор Гавра Дмитрий Петрович

кандидат социологических наук Удалов Андрей Александрович

Санкт-Петербургский государственный университет культуры и искусства им. Н.К. Крупской

Защита диссертации состоится «$» ноября 2005 г. в /4> часов на заседании Диссертационного совета Д 212.232.13 по защите диссертаций на соискание учёной степени доктора наук при Санкт-Петербургском государственном университете по адресу: 193060, С-Петербург, ул. Смольного 1/3, 9 подъезд, факультет социологии, ауд. 324

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке им. A.M. Горького Санкт-Петербургского государственного университета (Университетская наб., д. 7/9)

Автореферат разослан « октября 2005 г.

Учёный секретарь диссертационного совета, кандидат социологических наук

Н.В. Соколов

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы

В настоящее время в российской промышленности наблюдаются активные процессы объединения предприятий в холдинги. Глобализация экономики, ужесточение конкуренции, процессы интеграции ставят перед руководством предприятий задачу модернизации управления, исходя из новых реалий.

В холдингах пересекаются, сталкиваются интересы разных предприятий, разных социально-экономических групп: собственников, управляющих, трудовых коллективов, государства и общества. Согласование и увязка этих интересов очень важны для успешного функционирования и развития организации.

Усиление конкуренции, необходимость обеспечения согласованной деятельности входящих в холдинг предприятий вынуждает компании искать дополнительные источники развития, активизации социального потенциала. К таким источникам относится использование кооперативной и конкурирующей стратегии в рамках стратегического управления холдингом.

Поэтому изучение возможностей кооперативной и конкурирующей стратегий в активизации внутреннего потенциала развития холдинга является актуальным и имеет практическое значение. Кроме того, изучение механизмов стратегического управления организаций актуально с точки зрения социологии управления.

Рассмотрение данной темы в рамках социологии управления раскрывает обширный круг вопросов, касающихся современных тенденций развития предприятий, образования холдингов, проблем управления данными структурами, различные аспекты взаимоотношений и взаимодействий в организации, а также влияние стратегий на деятельность холдингов.

Степень разработанности темы

В литературе, посвящённой управлению холдингами (Келлер Т., Горбунов А., Пивоваров И.С.), в основном рассматриваются экономические, менеджерские или юридические аспекты. Освещаются экономические вопросы, касающиеся оценки покупаемых предприятий, финансовые механизмы в рамках холдингов, портфельные стратегии различных бизнесов или юридические проблемы распределения полномочий между дочерними компаниями. Социальная составляющая -управления

РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ 1 БИБЛИОТЕКА » С.Петербург (I „ ^ « 09

данными структурами, механизмы активизации внутреннего потенциала предприятий чаще всего лишь упоминаются, однако, подробно данные аспекты не исследуются.

Ряд статей и работ (А. Радыгнн, Т. Андреева) посвящены проблемам, связанным с персоналом холдинга: реструктуризация, сопротивление работников организационным изменениям. Однако рассмотрение данных вопросов ограничивается рамками управления персоналом, подбора кадров и проведения реструктуризации При этом не анализируется взаимосвязь стратегии развития холдинга и политики управления персоналом всего холдинга и входящих в него предприятий.

Авторы работ, посвящённых стратегическому управлению, касаются в основном подходов к выработке стратегий (И. Ансофф, В. Катькало, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, Д. Тис, Г. Хамел, А. Чандлер, К. Эндрюс). В меньшей степени рассматриваются механизмы и инструменты стратегического управления, стратегии, направленные во внутреннюю среду организации для активизации и развития внутреннего потенциала предприятий.

В данной работе предпринята попытка выявить механизмы активизации внутреннего потенциала развития холдинга Вкладом данной работы является то, что кооперативная и конкурирующая стратегии управления рассматриваются направленными во внутреннюю среду организации. Они выступают инструментами активизации социального потенциала развития холдингов. Раскрываются социальная сущность и содержание данных стратегий, а также кооперативные и конкурирующие механизмы организации совместной деятельности входящих в холдинг предприятий, их влияние на поведение работников и развитие организации.

Теоретические и методологические основы диссертации

Теоретико-методолгической основой исследования послужили работы представителей ресурсной концепции стратегического управления (В. Катькало, К. Прахалад, Д. Тис, Г. Хамел), концепции бизнес-идеи (К. Юннелиус).

При анализе влияния кооперативной и конкурирующей стратегии на управление холдингом, а также возможностей и этапов их применения, использовались труды И. Адизеса, Л.Е. Грейнера, В.Т. Дронова.

При обосновании условий применения конкурирующей стратегии использовались положения представителей неоинституционализма (Р. Коуз, Г. Саймон, О. Уильямсон).

В работе использовались как общенаучные методы (анализ, синтез), так и конкретные методы социологических исследований (интервью, анализ документов). Информационная база исследования В качестве информационной базы исследования выступают:

♦ Данные социально-экономических исследований: исследование компании ЯовЕхреП «Собственник и менеджер. Факторы эффективного взаимодействия», 2003 год. Данные исследования «Доминирующие категории собственников и их влияние на хозяйственное поведение предприятий» в работе Р. Капелюшникова.

♦ Документы, стратегии холдингов (стратегия «Евразхолдинга», стратегия и документы холдинга «Промтрастинвест», документы по стратегическому развитию холдинга «Урса»).

♦ Результаты исследования «Выявление кооперативной и конкурирующей стратегий в управлении отраслевым холдингом», проведённого автором в 2005 году на нескольких отраслевых холдингах. Основной метод исследования -интервью с собственниками, управляющими, менеджерами.

Объект и предмет исследования

В качестве объекта диссертационного исследования выступает стратегическое управление холдингом.

Предмет исследования - изучение инструментов стратегического управления, активизирующих внутренний потенциал развития холдинга в условиях изменяющейся окружающей среды.

Цель исследования

Целью диссертационного исследования является анализ возможностей использования кооперативных и конкурирующих стратегий для активизации внутреннего потенциала развития холдинга. Задачи исследования

Для достижения поставленной цели в диссертационном исследовании решаются следующие задачи:

1. Проанализировать существующие концепции стратегического управления и, исходя из этого, выявить основные подходы к определению стратегии управления организацией.

2. Охарактеризовать специфику управления отраслевым холдингом.

3. Определить социальное содержание кооперативной и конкурирующей стратегий, выявить их взаимосвязь и взаимозависимость.

4. Проанализировать возможности использования и сочетания кооперативных и конкурирующих стратегий в управлении отраслевым холдингом.

5. Исследовать влияние кооперативных и конкурирующих стратегий управления на внутренний потенциал развития отраслевого холдинга.

Научная новизна работы

Научная новизна диссертационной работы отражена в следующих положениях:

1. Уточнено понятие холдинга как объекта стратегического управления.

2. Уточнены понятия и раскрыта социальная сущность кооперативной и конкурирующей стратегий управления холдингом.

3. Обоснована целесообразность применения кооперативной стратегии для интеграции входящих в холдинг предприятий, решения возникающих социальных проблем.

4. Обоснована целесообразность применения конкурирующей стратегии для активизации деятельности предприятий холдинга на основе соперничества и экономического стимулирования.

5 Проанализированы возможности сочетания кооперативной и конкурирующей стратегий как инструментов активизации внутренних источников развития холдинга.

Практическая значимость работы

Основные положения диссертации могут бьггь использованы для разработки курсов, спецкурсов «Стратегическое управление развитием организации», «Стратегии в управлении холдингом»; при чтении курсов «Социальный менеджмент», «Социология организаций» и «Социология управления». Результаты проведённого исследования могут быть использованы в рекомендациях по совершенствованию управления отраслевыми холдингами.

Апробация работы

Основные результаты и выводы, содержащиеся в диссертации докладывались на научно-теоретической конференции «Российское общество и власть: проблемы взаимодействия» (Санкт-Петербург, 12 ноября 2004 г.); на междисциплинарном научном семинаре «Управление и власть» (Санкт-Петербург, ноябрь 2004 г.); были положены в основу конкурсной научной работы «Стратегии управления в согласовании интересов различных групп и решении проблем холдингов» по направлению «Социальное управление и социальный менеджмент: инновационные исследовательские стратегии»; обсуждались на аспирантском семинаре кафедры социального управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского государственного университета.

Диссертация обсуждена на заседании кафедры социального управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского Государственного Университета 23 июня 2005 года и рекомендована к защите.

Теоретические и практические аспекты исследования отражены в ряде публикаций автора.

Структура работы

Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи, объект и предмет диссертационного исследования, определены степень разработанности и теоретико-методологическая база, отражены научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Теоретические основы стратегического управления холдингом» рассмотрены основные теоретические концепции стратегического управления, подходы к определению стратегий, а также проанализирована специфика холдинга как объекта стратегического управления.

В первом параграфе «Теоретические подходы к исследованию стратегий развития организаций» проанализированы подходы различных школ к

стратегическому управлению и выработке стратегии, обоснована адекватная современным бизнес-процессам концепция, опираясь на которую предприятия могут активизировать свой внутренний потенциал развития и добиться конкурентных преимуществ на рынке.

В диссертации рассмотрены исходные теоретические концепции, послужившие началом развития научной школы стратегического управления. Это работы учёных Гарвардской школы бизнеса - концепция организационной структуры А. Чандлера и концепция внутренней и внешней среды К. Эндрюса, школа планирования И. Ансоффа, концепции консалтинговых фирм (ВСв, МсКивеу).

Основная идея концепции организационной структуры А. Чандлера в том, что решение о выборе стратегии предшествует созданию соответствующей ей организационной структуры. Исходя из этого, структура вторична по отношению к стратегии, детерминирована её спецификой.

К. Эндрюс одним из первых связал организацию и её окружение. В его работах организация - это не просто некая взаимосвязь структурных и функциональных подразделений, но и целостность, отражающая взаимосвязь компании и её окружающей среды. Компания представляет собой открытую систему, свободно взаимодействующую с внешним окружением.

Благодаря идеям Эндрюса был разработан метод 8\УОТ-анализа. С точки зрения учёного, именно оценка внутренних сильных и слабых сторон организации приводит к выявлению ее отличительных компетенций, а оценка возможностей и угроз внешней среды позволяет определить потенциальные факторы успеха.

В концепциях Гарвардской школы был сделан ключевой для современной теории стратегического управления акцент на внутренние (организационные) факторы конкурентных преимуществ фирм, что нашло отражение в данной диссертационной работе.

И. Ансофф как наиболее яркий представитель школы планирования разработал идеологию стратегического планирования: идти от анализа будущего к настоящему. В этом случае система стратегического управления предприятием включает в себя стратегическое планирование, разработку и реализацию стратегии и миссии компании. Планирование становится не только видом управления, но и философией организации. Достижение стратегических целей требует долгосрочного

планирования. И. Ансофф связывал стратегическое управление с обеспечением стратегической позиции, что лежит в основе жизнеспособности организации в изменяющихся условиях.

Концепции консалтинговых фирм касались в основном активного применения теории стратегического управления на практике. Среди такого рода разработок можно выделить концепции «кривой опыта» и матрицу «рост - доля рынка». Согласно первой все издержки фирмы (особенно у первопроходца рынка) снижаются по мере роста объемов ее производства и, следовательно, ее рыночной доли. На основе второй концепции строится анализ портфеля продукции фирмы.

Новые мировые тенденции, процессы, происходящие на современных предприятиях, потребовали поиска иных подходов к выработке и внедрению стратегий управления. В связи этим в настоящее время доминируют такие концепции стратегического управления, как ресурсная (К. Прахалад, Г. Хамел, Д. Тис, В. Катькало) и концепция бизнес-идеи (институт вГАЯ, К. Юннелиус и другие).

Ресурсная концепция и концепция бизнес-идеи исходят из выбора приоритетов между внешними и внутренними (относительно границ организации) источниками конкурентных преимуществ, отдавая предпочтение последним. В современных условиях предприятия ищут источник конкурентных преимуществ в самой организации, в её внутренних ресурсах.

Исходными посылками ресурсного подхода «являются два эмпирических обобщения: 1) имеются системные различия между фирмами в степени контроля ресурсов, необходимых для реализации стратегии, и 2) эти различия относительно стабильны».1 Исходя из сочетания данных посылок, главным тезисом ресурсного подхода является то, что для устойчивого и успешного развития компании необходимо обладать набором уникальных ресурсов и организационных способностей (или иначе компетенций), недоступных для конкурентов. Таким образом, при реализации стратегии, которая не может быть повторена никем из конкурентов, будут достигаться конкурентные преимущества.

В ресурсном подходе успешные стратегии базируются не на подавлении соперника любой ценой в условиях рыночной конкуренции, а на создании

1 Катькало В С. Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм // «Персонал Микс». №5 (18)2003. С 7.

собственных трудно копируемых другими компаниями организационных компетенций как залога лидерства. В рамках данного подхода разработка долгосрочной стратегии развития компании начинается не с изучения рынка, а, прежде всего, с анализа её внутреннего потенциала (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого подбираются наилучшие возможности и пути развития.

Концепция бизнес-идеи также исходит из анализа внутренней среды организации как источника конкурентных преимуществ. Под стратегией в данном подходе понимается развитие конкретной бизнес-идеи предприятия. Акцент делается не столько на ресурсах и ключевых компетенциях компании, сколько на их тесной зависимости от хронологии развития компании и бизнес-идеи, созданной за счёт этих ресурсов. Таким образом, обосновывается уникальность развития каждой компании, индивидуальность и неповторимость её пути, истории её становления.

В данной диссертационной работе последовательно развиваются идеи ресурсной концепции управления. Также автор опирается на некоторые положения концепции бизнес-идеи, касающиеся учёта уникальности развития каждой компании. Современные предприятия должны исходить прежде всего из внутренней среды как источника развития, но при этом не следует упускать из вида влияние внешней среды на реализацию конкурентных преимуществ.

Во втором параграфе «Стратегия как основной элемент стратегического управления» проведён анализ подходов к разработке и внедрению стратегий развития в рамках основных концепций стратегического управления организацией. Опираясь на труды Г. Минцберга, автор определяет социальную сущность стратегии, которая состоит в «координации усилий»2 в организации.

С социальной точки зрения стратегия направлена на оптимизацию взаимодействия различных групп персонала предприятий, объединённых в холдинг с целью достижения стратегически выгодной позиции на рынке. Взаимодействие возникает по поводу совместной деятельности подразделений, распределения полномочий, власти, финансов, организации управления на основе централизации или дифференциации функций.

7 Минцберг Г Школы стратегий Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. -СПб.,2000. С.21.

В третьем параграфе «Холдинг как объект стратегического управления» обосновывается, что холдинг является разновидностью социальной организации, рассматриваются различные холдинговые структуры, анализируется специфика управления данным типом организации.

В диссертации под холдингом понимается особая форма управления собственностью, которая предполагает сочетание интересов ключевых субъектов взаимодействия на основе анализа внутренних механизмов развития организации во взаимосвязи с внешней средой. С организационной точки зрения холдинг представляет собой управляющую компанию и дочерние предприятия, объединённые общим владением. Холдинговые отношения - это управленческие отношения, когда один из участников холдинга (управляющей, головной или по-другому - материнской компании) регулирует деятельность других участников.

В зависимости от особенностей управления собственностью в диссертации выделяются следующие группы холдингов:

♦ Финансовые холдинги. Данная группа состоит из предприятий, относящихся к различным отраслям, некоторые из них могут иметь отдельные, вертикально интегрированные «цепочки», которые, в свою очередь, представляют собой последовательность производства и реализации готового продукта. Особенность управления данным типом холдинга состоит в оптимизации распределения финансовых ресурсов и инвестиционной деятельности, в регулировании процессов капитализации.

♦ Отраслевые холдинги. В данном случае холдинг состоит из предприятий одной отрасли, в него входят компании, образующие вертикально интегрированную систему. Особенность управления данным типом холдинга -в оптимизации производственных и социальных функций.

♦ Смешанные холдинги. В них входят предприятия из разных отраслей, не образующих единую вертикально интегрированную «цепочку».

С точки зрения организации управления целесообразно выделять следующие виды холдингов:

♦ Диверсифицированные. Предприятия из разных отраслей не связанных между собой и не образующих интегрированные друг с другом в цепочку предприятий.

♦ Вертикально-интегрированные. Большинство вертикально интегрированных холдингов были созданы нефтяными и металлургическими компаниями. Интеграция происходит как с предприятиями, производящими сырьё, так и с теми, которые реализуют готовую продукцию.

♦ Горизонтально-интегрированные. Холдинги с подобной структурой образовывались либо путем покупки конкурентов по отрасли, либо строительством новых предприятий. В результате, увеличивается доля рынка, снижаются издержки и т.п.

♦ Смешанные, то есть одновременно могут быть вертикально и горизонтально интегрированными и диверсифицированными.

В связи с большим разнообразием холдинговых структур автор вводит дополнительный признак - степень контроля за деятельностью дочерних предприятий, по которому холдинги подразделяются на следующие группы:

♦ Имущественный холдинг. В нём управленческая компания, владея контрольным пакетом акций, осуществляет контроль за деятельностью дочерних предприятий.

♦ Договорной холдинг, в котором головная компания осуществляет управление не за счёт контрольного пакета акций предприятий, а на основании заключенного между ними договора.

В настоящее время в России наиболее динамично развивающимися являются отраслевые холдинги. В своём развитии они сталкиваются с проблемами не только экономическими, но и социальными. Входящие в холдинг предприятия одной отрасли остро нуждаются в организации согласованной деятельности, в стратегии, направленной на формулирования принципов взаимодействия, ориентированной на его развитие, на активизацию социального потенциала сотрудников, посредством целенаправленного использования кооперативной и конкурирующей стратегий управления.

Во второй главе «Кооперативная и конкурирующая стратегии как инструмент стратегического управления холдингом» рассматриваются понятия кооперативной и конкурирующей стратегий управления, раскрывается их социальная сущность, соотношение и возможности сочетания. Анализируются механизмы

активизации внутреннего потенциала сотрудников холдинга, заложенные в данных стратегиях.

В первом параграфе «Кооперативная и конкурирующая стратегии в управлении холдингом: понятие и соотношение» даётся их определение, анализируется социальная сущность рассматриваемых стратегий управления холдингом.

При анализе стратегий управления холдингом автор исходит из внутреннего потенциала организации как источника её развития. В диссертации кооперативная и конкурирующая стратегии рассматриваются направленными во внутреннюю среду для оптимизации взаимодействия предприятий, решения социальных проблем, в отличие от традиционного понимания данных стратегий как направленных во внешнюю среду (М. Портер, Г. Эстли). Обосновывается, что организация эффективной деятельности предприятий в отраслевом холдинге, активизация их внутреннего потенциала развития является конкурентным преимуществом, позволяющим холдингу развиваться в условиях нестабильной внешней среды.

Кооперативная стратегия управления направлена на интеграцию входящих в холдинг предприятий на основе формирования общих ценностей, корпоративной культуры. Она актуализирует интерес к сотрудничеству, потребность людей работать в группе, команде. При интеграции предприятий происходит объединении усилий сотрудников разных подразделений, объединение их потенциалов, обмен опытом, создаются рабочие группы.

В диссертации подчёркивается, что активизация потенциала посредством объединения индивидов, групп, предприятий «приводит к возникновению «эффекта кооперации» - массовой социальной силы, действующей как целостный организм. В кооперации также развивается дополнительная социальная сила, складывается целое, большее суммы своих частей, то есть появляется синергетический эффект».3

Кооперативная стратегия предполагает согласованность совместных действий, централизацию управления входящими в холдинг предприятиями на основе формирования и развития единых стандартов, процедур для всех компаний, входящих в холдинг, а также единых ценностей, традиций, принципов работы. При этом экономическое стимулирование является важным дополнительным фактором.

' Дронов В Т Кооперативная стратегия в социологии // htip //polit mczhdunarodnik ru/art.php3?rub-49&id-9656

Централизация осуществляется посредством создания таких органов управления как совет директоров, управляющая компания, которые берут на себя функции координации деятельности предприятий в рамках холдинга.

В целом, кооперативная стратегия активизирует социальный потенциал сотрудников, основанный на единых ценностях, общей культуре, на сплочённой работе в команде.

Конкурирующая стратегия строится на иных ценностях, в её основе лежит актуализация интереса к соперничеству, состязательности между подразделениями, предприятиями холдинга с целью определения новых вариантов и возможностей развития организации. Главными являются экономические и административные стимулы, основанные на экономической успешности и эффективности предприятий.

В ситуациях, когда формальные правила и процедуры начинают довлеть над организацией, мешая быстрому принятию управленческих решений, излишняя централизация сковывает самостоятельность, инициативность, может привести к застою. Конкурирующая стратегия позволяет снизить влияние перечисленных факторов и активизировать потенциал развитие холдинга.

Данная стратегия исходит из необходимости создания условий для конкуренции между предприятиями, что способствует росту самостоятельности подразделений холдинга, изобретательности руководителей и сотрудников, тем самым позволяет находить нестандартные решения сложных задач.

Согласно принципам данной стратегии между подразделениями, предприятиями в рамках холдинга сохраняется определённая степень дифференциации, демократии. Например, руководителям предприятий предоставляется большая свобода действий, в работе применяется меньше формализованных процедур, мешающих быстрому принятию управленческих решений.

В ситуации, когда руководителям, как профессионалам, доверяют не чисто исполнительную, административную функцию, а возможность инициативы, самореализации, происходит активизация их деятельности. При этом необходимо учесть стимулирующие факторы в виде премий, бонусов по результатам деятельности предприятия. Если руководитель не является собственником, то стимулирующими факторами могут стать участие в опционах, процент от продаж и т.п.

В то же время излишняя конкуренция между предприятиями, индивидами и группами, стремление к удовлетворению собственных интересов может привести к рассогласованию действий, обострению борьбы за ресурсы, социальным конфликтам, что приводит к снижению эффективности управления холдингом.

В диссертации на основе изучения опыта четырёх холдингов делается вывод о возможности в зависимости от ситуации сочетания обеих стратегий в управлении холдингом. Анализируя соотношение кооперативной и конкурирующей стратегий, автор отмечает, что первоначальной целью создания холдингов, особенно отраслевых, является стремление к кооперации, синергетическому эффекту. Владельцы холдингов ставят задачи снижения трансакционных издержек, укрупнения производственных, научно-технических, экономических потенциалов. Они руководствуются целью ослабления накала конкурентной борьбы и защиты рынка.

В этой ситуации применение кооперативной стратегии направлено на снижение конкуренции в отрасли и повышение конкурентоспособности самого предприятия. Однако это внешние эффекты от использования кооперативной стратегии. Что касается внутренней среды организации на этапе создания отраслевого холдинга, то область применения кооперативной стратегии ограничивается централизацией функций управления персоналом, маркетинга, снабжения и некоторых других.

Рассматривая возможности использования и сочетания кооперативной и конкурирующей стратегий, автор делает особый акцент на одно из положений концепции бизнес-идеи о необходимости учёта уникальности развития каждой компании, её специфики. Немаловажен также фактор неравномерности развития предприятий и их коллективов, которые, как правило, находятся на разных стадиях развития, что приводит к особому характеру социального взаимодействия. Учёт перечисленных факторов должен способствовать выбору своего, трудно копируемого, и в этом смысле уникального сочетания стратегий управления.

В диссертации на основе результатов проведенного автором поискового исследования описаны возможности применения кооперативных и конкурирующих стратегий в управлении отраслевым холдингом. Так, для предприятий, объединённых в холдинг, которые ранее являлись конкурентами, необходим особый подход к организации их деятельности. При условии сохранения соперничества необходим ряд

мероприятий, направленных на снижение негативных воздействия излишней конкуренции, интеграцию предприятий. В ситуации, когда по мере роста отраслевого холдинга, строительства новых предприятий, возникает потребность в интеграции, в едином центре, процедурах и стандартах деятельности, требуется кооперативная стратегия, которая учитывает специфику и историю развития предприятий.

Во втором параграфе «Кооперативные и конкурирующие стратегии в решении социально-экономических проблем развития холдингов» автор рассматривает возможности использования кооперативной и конкурирующей стратегий в решении социальных проблем, препятствующих развитию холдингов. Обращается внимание на то, что стратегия должна учитывать доминирующие в организации ценности.

Исходя из анализа литературы, данных проведённого исследования, среди основных проблем стоящих перед холдингами выделяются:

1. Проблемы создания холдингов (практика искусственных банкротств при покупке предприятий, борьба за собственность).

2. Проблемы реструктуризации предприятий (сокращение персонала, изменение организационной структуры, смена руководства, передел власти и, как следствие, сопротивление персонала, социальные конфликты).

3. Проблема социальной защиты работников, социальная ответственность холдингов.

4. Отделение власти от собственности, проблемы корпоративного управления.

5. Проблемы разграничения полномочий между управленческой компанией и дочерними предприятиями, проблемы контроля.

6 Конфликты между объединёнными предприятиями, координация деятельности дочерних компаний после объединения в холдинг.

При рассмотрении кооперативных и конкурирующих стратегий наиболее важны проблемы связанные с реструктуризацией предприятий при вхождении в холдинг, сопротивлением персонала организационным изменениям. Как правило, сопротивление персонала обусловлено тем, что в организации насаждаются новые ценности, разрушаются сложившиеся культурные традиции и повседневные практики взаимодействия.

Один из рассматриваемых в исследовании отраслевых холдингов в начале своего пути строился на основе децентрализации. Входящие в него компании

действовали каждая в своём регионе, все они были на разном этапе развития и решали собственные задачи. В холдинге отсутствовал центральный орган (управляющая компания, совет директоров), все вопросы координации деятельности решали собственники.

Когда компания разрослась, встал вопрос о необходимости центрального органа управления, который бы занимался координацией деятельности входящих в холдинг предприятий, возникла потребность в кооперативной стратегии, интеграции. Для этого была предпринята попытка создать совет директоров, но вскоре от него пришлось отказаться. Была введена должность генерального директора холдинга, которая тоже со временем пришлось отказаться из-за возникших конфликтов, проблем в работе.

Не успешность попытки применения кооперативной стратегии обусловлена спецификой управления компаниями, входящими в состав холдинга. Длительное время они действовали в составе холдинга как самостоятельные хозяйственные единицы, привыкли решать определённый перечень задач и нести ответственность за свои решения. Объединение в холдинг требовало другой модели поведения руководителей Кроме того, интеграция на основе общих ценностей проводилась грубо, без учёта интересов отдельных предприятий, входящих в холдинг. Как следствие - сопротивление руководителей дочерних предприятий интеграционным процессам, конфликты и проблемы управления.

В целом, сочетание кооперативных и конкурирующих стратегий управления холдингом и его подразделениями будет способствовать устойчивому развитию холдингов в условиях нестабильной внешней среды. Также сочетание кооперативных и конкурирующих стратегий позволяет минимизировать негативное влияние социальных факторов на развитие холдингов.

В Заключения подведены итоги диссертационного исследования, представлены основные выводы.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1. Социальные проблемы стратегического управления холдингом // Российское

общество и власть: проблемы взаимодействия. Тезисы научно-теоретической

конференции / факультет социологии СПбГУ. - СПб.: Астерион. 2004. - С. 204206.

2. Специфика управления холдингом и государственный контроль // Управление и власть. Материалы междисциплинарного научного семинара / Под. ред. О.Я. Гелиха, В.Н. Мининой. - СПб.: ЗАО «Полиграфическое предприятие №3». 2004.-С. 255-261.

3. Управление человеческими ресурсами холдинга // Управление и человеческие ресурсы: материалы междисциплинарного научного семинара / Под. ред. О.Я. Гелиха, В.Н. Мининой, В.П. Соломина. - СПб.: ООО «Книжный Дом», 2005. -С. 156-165.

Лицензия ЛР №020593 от 07.08.97

Подписано в печать 21.10.2005. Формат 60x84/16. Печать цифровая. Усл. печ. л. 1,00. Тираж 100. Заказ 123Ь.

Отпечатано с готового оригинал-макета, предоставленного автором, в Цифровом типографском центре Издательства Политехнического университета. 195251, Санкт-Петербург, Политехническая ул., 29. Тел.: 550-40-14 Тел./факс: 247-57-76

roo гусскии фонд

2006-4 18600

»20 0 72

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата социологических наук Пашков, Дмитрий Сергеевич

Введение стр.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления холдингом

1.1 Теоретические подходы к исследованию стратегий развития организаций стр.

1.2 Стратегия как основной элемент стратегического управления стр.

1.3 Холдинг как объект стратегического управления стр.

Глава 2. Кооперативная и конкурирующая стратегии как инструменты стратегического управления холдингом

2.1 Кооперативная и конкурирующая стратегии в управлении холдингом: понятие и соотношение стр.57 2.2 Кооперативные и конкурирующие стратегии в решении социальноэкономических проблем развития холдингов стр.

Введение диссертации2005 год, автореферат по социологии, Пашков, Дмитрий Сергеевич

Актуальность темы

В настоящее время в российской промышленности наблюдаются активные процессы объединения предприятий в холдинги. Глобализация экономики, ужесточение конкуренции, процессы интеграции ставят перед руководством предприятий важную задачу модернизации управления, исходя из новых реалий.

При образовании холдингов нередко возникают сложности и проблемы управления, связанные с организацией согласованной деятельности входящих в них предприятий, с проводимыми организационными изменениями, с необходимостью повышения эффективности работы холдинговых объединений.

В холдингах пересекаются, сталкиваются интересы разных предприятий, разных социально-экономических групп: собственников, управляющих, трудовых коллективов, государства и общества. Согласование и увязка этих интересов важны для успешного функционирования и развития организации.

Усиление конкуренции, необходимость обеспечения согласованной деятельности входящих в холдинг предприятий вынуждает компании искать дополнительные источники развития, активизации социального потенциала. К таким источникам относится использование кооперативной и конкурирующей стратегии в рамках стратегического управления холдингом для достижения данных целей.

Кооперативная стратегия применяется для минимизации возможных трений между входящими в холдинг предприятиями, для согласования их деятельности и интеграции коллективов на основе формирования общих ценностей организации, корпоративной культуры в рамках холдинга. Для более эффективного управления создаются общие стандарты, прописываются формальные процедуры. Экономические, административные механизмы являются важными дополнительными, подкрепляющими факторами.

В других ситуациях перед холдингом возникает необходимость использования конкурентной стратегии. Это может быть вызвано как внешними причинами (активизация конкурентов), так и внутренними (застой в работе, давление формальной системы, необходимость развития соперничества между коллективами для активации деятельности). В данном случае конкурирующая стратегия основана на дифференциации предприятий и их коллективов внутри холдинга. Стимулирующими будут экономические и административные факторы, основанные на соперничестве, экономической успешности и эффективности.

Сочетание кооперативной и конкурирующей стратегий на разных этапах может стать дополнительным источником, способствующим непрерывному развитию организации, активизации в зависимости от ситуации разных потенциалов трудовых коллективов. Кроме того, изучение механизмов стратегического управления организаций актуально с точки зрения социологии управления.

Рассмотрение данной темы в рамках социологии управления раскрывает обширный круг вопросов, касающихся современных тенденций развития предприятий, образования холдингов, проблем управления данными структурами, различные аспекты взаимоотношений и взаимодействий в организации, а также влияние стратегий на деятельность холдингов.

Степень разработанности темы

В литературе, посвященной управлению холдингами (Келлер Т., Горбунов А., Пивоваров И.С.), в основном рассматриваются экономические, менеджерские или юридические аспекты. Освещаются экономические вопросы, касающиеся оценки покупаемых предприятий, финансовые механизмы в рамках холдингов, портфельные стратегии различных бизнесов или юридические проблемы распределения полномочий между дочерними компаниями. Социальная составляющая управления данными структурами, механизмы активизации внутреннего потенциала предприятий чаще всего лишь упоминаются, однако, подробно данные аспекты не исследуются.

Ряд статей и работ (А. Радыгин, Т. Андреева) посвящены проблемам, связанным с персоналом холдинга: реструктуризация, сопротивление работников организационным изменениям, однако, рассмотрение данных вопросов ограничивается рамками управления персоналом, подбора кадров и проведения реструктуризации. При этом не анализируется взаимосвязь стратегии развития холдинга и политики управления персоналом всего холдинга и входящих в него предприятий.

Авторы работ, посвященных стратегическому управлению касаются в основном подходов к выработке стратегий (И. Ансофф, В. Катькало, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, Д. Тис, Г. Хамел, А. Чандлер, К. Эндрюс). В меньшей степени рассматриваются механизмы и инструменты стратегического управления, стратегии, направленные во внутреннюю среду организации для активизации и развития внутреннего потенциала предприятий.

В данной работе предпринята попытка выявить механизмы активизации социального потенциала развития холдинга. Вкладом данной работы является то, что кооперативная и конкурирующая стратегии в управлении холдингом рассматриваются направленными во внутреннюю среду организации. Они выступают инструментами активизации социального потенциала развития холдинга. Раскрываются социальная сущность и содержание данных стратегий, а также кооперативные и конкурирующие механизмы организации совместной деятельности входящих в холдинг предприятий, их влияние на поведение работников и развитие организации.

Теоретические и методологические основы диссертации

Теоретико-методолгической основой исследования послужили работы представителей ресурсной концепции стратегического управления (В. Катькало, К. Прахалад, Д. Тис, Г. Хамел), концепции бизнес-идеи (К. Юннелиус).

При анализе влияния кооперативной и конкурирующей стратегии на управление холдингом, возможности и этапы их применения, использовались труды И. "Адизеса, JI.E. Грейнера, В.Т. Дронова.

При обосновании условий применения конкурирующей стратегии использовались положения неоинституционализма (Р. Коуз, Г. Саймон, О. Уильямсон).

В работе использовались как общенаучные методы (анализ, синтез), так и конкретные методы социологических исследований (интервью, анализ документов). Информационная база исследования В качестве информационной базы исследования выступают:

Данные социально-экономических исследований: исследование компании RosExpert «Собственник и менеджер. Факторы эффективного взаимодействия», 2003 год. Данные исследования «Доминирующие категории собственников и их влияние на хозяйственное поведение предприятий» в работе Р. Капелюшникова.

Документы, стратегии холдингов (стратегия компании «Евразхолдинг», стратегия и документы холдинга «Промтрастинвест», документы по стратегическому развитию холдинга «Урса»),

Результаты исследования «Выявление кооперативной и конкурирующей стратегий в управлении отраслевым холдингом», проведённого автором в 2005 году на нескольких отраслевых холдингах. Основной метод исследования - интервью с собственниками, управляющими, менеджерами.

Объект и предмет исследования

В качестве объекта диссертационного исследования выступает стратегическое управление холдингом.

Предмет исследования - изучение инструментов стратегического управления, активизирующих внутренний потенциал развития холдинга в условиях изменяющейся окружающей среды.

Цель исследования

Целью диссертационного исследования является анализ возможностей использования кооперативных и конкурирующих стратегий для активизации внутреннего потенциала развития холдинга. Задачи исследования

Для достижения поставленной цели в диссертационном исследовании решаются следующие задачи:

1. Проанализировать существующие концепции стратегического управления и, исходя из этого, выявить основные подходы к определению стратегии управления организацией.

2. Охарактеризовать специфику управления отраслевым холдингом.

3. Определить социальное содержание кооперативной и конкурирующей стратегий, выявить их взаимосвязь и взаимозависимость.

4. Проанализировать возможности использования и сочетания кооперативных и конкурирующих стратегий в управлении отраслевым холдингом.

5. Исследовать влияние кооперативных и конкурирующих стратегий управления на внутренний потенциал развития отраслевого холдинга.

Научная новизна работы

Научная новизна диссертационной работы отражена в следующих положениях: 1. Уточнено понятие холдинга как объекта стратегического управления. 1. Уточнены понятия и раскрыта социальная сущность кооперативной и конкурирующей стратегий управления холдингом.

3. Обоснована целесообразность применения кооперативной стратегии для интеграции входящих в холдинг предприятий, решения возникающих социальных проблем.

4. Обоснована целесообразность применения конкурирующей стратегии для активизации деятельности предприятий холдинга на основе соперничества и экономического стимулирования.

5. Проанализированы возможности сочетания кооперативной и конкурирующей стратегий как инструментов активизации внутренних источников развития холдинга.

Практическая значимость работы

Основные положения диссертации могут быть использованы для разработки курсов, спецкурсов «Стратегическое управление развитием организации», «Стратегии в управлении холдингом»; при чтении курсов «Социальный менеджмент», «Социология организаций» и «Социология управления». Результаты проведённого исследования могут быть использованы в рекомендациях по совершенствованию управления отраслевыми холдингами.

Апробация работы

Основные результаты и выводы, содержащиеся в диссертации докладывались на научно-теоретической конференции «Российское общество и власть: проблемы взаимодействия» (Санкт-Петербург, 12 ноября 2004 г.); на междисциплинарном научном семинаре «Управление и власть» (Санкт-Петербург, ноябрь 2004 г.); были положены в основу конкурсной научной работы «Стратегии управления в согласовании интересов различных групп и решении проблем холдингов» по направлению «Социальное управление и социальный менеджмент: инновационные исследовательские стратегии»; обсуждались на аспирантском семинаре кафедры социального управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского государственного университета.

Диссертация обсуждена на заседании кафедры социального управления и планирования факультета социологии Санкт-Петербургского Государственного Университета 23 июня 2005 года и рекомендована к защите.

Теоретические и практические аспекты исследования отражены в ряде публикаций автора.

Структура работы

Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Заключение научной работыдиссертация на тему "Кооперативные и конкурирующие стратегии в управлении холдингом: социологический аспект"

Заключение

В заключение необходимо подчеркнуть важность стратегического управления, позволяющего находить дополнительные источники развития организации в условиях усиления конкуренции и нестабильности внешней среды.

Опираясь на анализ существующих концепций стратегического управления компанией, автор исходит из внутренних (относительно границ организации) источников конкурентных преимуществ.

В данной диссертационной работе последовательно развиваются идеи ресурсной концепции управления. Мы опираемся на некоторые положения концепции бизнес-идеи, касающиеся учёта уникальности развития каждой компании. Современные предприятия должны исходить прежде всего из внутренней среды как источника развития, но при этом не следует упускать из вида влияние внешней среды на реализацию конкурентных преимуществ.

Ядром системы стратегического управления выступает стратегия. Существует множество подходов к толкованию понятия «стратегия». Проводя анализ подходов к выработке и внедрению стратегий управления в организациях в рамках основных теоретических школ, мы основываемся на том, что стратегии анализируются направленными на координацию усилий в организации.

Выбор данного подхода обоснован спецификой объекта исследования -социальной организации особого типа - холдинга. В рамках данного подхода рассматриваются кооперативная и конкурирующая стратегии в управлении данными структурами, возможности их использования для организации и координации деятельности входящих в холдинг предприятий, для согласования интересов различных групп: собственников, менеджеров, рядовых сотрудников.

С социальной точки зрения стратегия направлена на оптимизацию взаимодействия различных групп персонала предприятий, объединённых в холдинг с целью достижения стратегически выгодной позиции на рынке. Взаимодействие возникает по поводу совместной деятельности подразделений, распределения полномочий, власти, финансов, организации управления на основе централизации или дифференциации функций.

Рассмотрение кооперативных и конкурирующих стратегий применительно к холдингу касается анализа их социального содержания, связанного с различными механизмами организации совместной деятельности подразделений, дочерних компаний, распределения полномочий, ресурсов, централизации или дифференциации управления предприятиями, формирования корпоративной культуры.

Анализируя виды холдинговых объединений, их специфику и возможности применения стратегий управления, в качестве объекта исследования рассматриваются наиболее активно развивающиеся в настоящее время в России отраслевые холдинги. В своём развитии они сталкиваются с проблемами не только экономическими, но и социальными. Входящие в холдинг предприятия одной отрасли остро нуждаются в организации согласованной деятельности, в стратегии, направленной на формулирования принципов взаимодействия, ориентированной на его развитие, на активизацию социального потенциала сотрудников, посредством целенаправленного использования механизмов кооперативной и конкурирующей стратегий управления.

Традиционно стратегии рассматриваются направленными во внешнюю среду организации. В работе обосновано, что этого недостаточно, необходим учёт внутренних факторов развития организации. Подход автора подразумевает направленность кооперативных и конкурирующих стратегий во внутреннюю среду организации во взаимосвязи с внешней средой. Исходя из выбранного направления стратегий управления, нами отмечается тот факт, что, по сути, решение внутренних управленческих задач и обеспечение устойчивого развития холдингов, является конкурентным преимуществом, позволяющим организации функционировать в условиях нестабильной внешней среды, усиления глобализации и конкуренции.

В работе анализируются возможности применения и сочетания кооперативных и конкурирующих стратегий. При этом сделан особый акцент на необходимость учёта уникальности развития каждой компании, её специфики. Например, в ситуации, когда объединены предприятия - бывшие конкуренты - необходим один подход к организации их деятельности. В ситуации, когда по мере развития и роста отраслевого холдинга, строительства новых предприятий, возникла потребность в интеграции, в едином центре, единых процедурах и стандартах деятельности - требуется иной подход, иная стратегия. Немаловажен здесь фактор неравномерности развития предприятий и их коллективов, которые, как правило, находятся на разных стадиях развития, что приводит к особому характеру социального взаимодействия. Учёт перечисленных факторов должен способствовать выбору своего, трудно копируемого, уникального сочетания данных стратегий.

В работе даётся определение и раскрывается социальная сущность кооперативной и конкурирующей стратегий. Кооперативная стратегия предполагает интеграцию предприятий на основе сотрудничества, согласованность совместных действий, единство предприятий для достижения общих целей холдинга. Эту функцию осуществляет управляющая компания, совет директоров, создаются центральные органы, которые берут на себя задачи координации деятельности за счёт той или иной степени централизации управления входящими в холдинг предприятиями.

Интеграция на основе кооперативной стратегии направлена как во внешнюю среду (объединение производственных мощностей, научно-технического, трудового потенциала, капитализация, увеличение совокупной доли на рынке и т.п.), так и во внутреннюю среду (координация работы предприятий через управляющую компанию, согласованность действий, единые процедуры и стандарты и т.п.).

В работе подчёркивается, что интеграция предприятий должна быть основана на формировании и развитии единых стандартов, процедур для всех предприятий, входящих в холдинг, а также на основе единых ценностей, традиций, принципов работы, на основе корпоративной культуры. Корпоративная культура рассматривается как система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемых всеми членами организации.

Кооперативная стратегия активизирует естественное стремление людей к сотрудничеству, желание работать в группе, команде, чувствовать взаимопомощь и взаимовыручку, использовать коллективный разум для решения стоящих производственных и иных задач. Экономические, административные механизмы являются важными, но дополнительными, подкрепляющими факторами.

Конкурирующая стратегия, строится на иных принципах, в её основе лежит внесение между подразделениями, предприятиями холдинга соперничества ради достижения своих целей, удовлетворении интересов. Создаются определённые условия, задачи, при которых между участниками возникает конкуренция, которая активизирует их деятельность.

Следуя принципам данной стратегии, между подразделениями, предприятиями в рамках холдинга сохраняется определённая степень дифференциации, демократии. Руководителям предприятий предоставляется большая свобода действий, в работе применяется меньше формализованных процедур, мешающих быстрому принятию управленческих решений.

Нами подчёркивается, что в такой ситуации, когда руководителям, как профессионалам доверяют не чисто исполнительную, административную функцию, а возможность инициативы, самореализации, происходит активизация деятельности, вырабатываются новые, креативные решения. При этом необходимо учесть стимулирующие факторы, в виде премий, бонусов по результатам деятельности предприятия. Если руководитель не является собственником, то стимулирующими факторами могут стать участие в опционах, процент от продаж и т.п.

Таким образом, конкурирующая стратегия призвана активизировать деятельность в холдинге и повысить его эффективность на основе соперничества, борьбы, активизировать социальный потенциал сотрудников, основанный в большей степени на экономических интересах, стремлении к власти, обладанию ресурсами и т.п.

В диссертации на основе изучения опыта четырёх холдингов делается вывод о возможности в зависимости от ситуации сочетания обеих стратегий в управлении холдингом. Именно в сочетании сильных сторон данных стратегий в управлении холдингами заключается их устойчивое развитие.

Анализируя соотношение кооперативной и конкурирующей стратегий, автор отмечает, что первоначальной целью создания отраслевых холдингов, является стремление к кооперации, синергетическому эффекту. В данной ситуации применение кооперативной стратегии направлено на снижение конкуренции в отрасли и повышение конкурентоспособности самого предприятия. Однако это внешние эффекты от использования кооперативной стратегии. Что касается внутренней среды организации на этапе создания отраслевого холдинга, то область применения кооперативной стратегии может ограничиться централизацией функций сбыта и снабжения, управления персоналом, маркетинга, рекламы и некоторых других. Говоря о внутренней среде организации, стратегия не обязательно будет направлена только на кооперацию входящих в холдинг предприятий. Она может касаться лишь некоторых основных производственных, финансовых аспектов, ресурсов, а в остальном строиться на принципах конкурирующей стратегии.

Таким образом, в зависимости от специфики холдинга, ситуации, стратегия будет опираться на те или иные ценности организации, выстраивать управление на основе их сочетания. Таким образом будут снижаться возможные негативные аспекты данных стратегий, связанные с застоем, давлением формальных правил или несогласованностью деятельности при чрезмерной конкуренции. При выборе стратегии развития холдинга, руководство будет выбирать между различными ценностями, которые будут закладываться в долгосрочное развитие организации и определять её особенности, специфику взаимоотношений между предприятиями.

В данной работе кооперативные и конкурирующие стратегии рассматриваются в решении социальных проблем, возникающих при создании и развитии холдингов. Особый акцент делается на рассмотрении групп интересов и проблем сопротивления персонала в холдингах.

Рассматривая степень сочетания и возможности смены стратегий, отметим, что в зависимости от ситуации возможны некоторые смещения ведущего принципа развития -сотрудничества или соперничества, более интенсивное использование одного из них. Степень их использования зависит от конкретных задач, стоящих перед холдингами, специфики предприятий, этапа развития организации, истории формирования холдинговых структур.

Вероятны ситуации, когда под воздействием внутренних (рост холдинга) или внешних факторов (усиление конкуренции), потребуется существенное изменение основного принципа стратегии. Например, в одном из рассматриваемых нами холдингов (бытовая электроника), когда под влиянием внешних и внутренних факторов потребовалась смена конкурирующей стратегии на кооперативную. В то же время частая смена стратегии управления сложна и неэффективна по причине высокой трудоёмкости данного мероприятия, большими затратами ресурсов, необходимых для внедрения данной стратегии, проведения реструктуризации и т.п. Смена стратегии - долгосрочный процесс, оказывающий длительное влияние на организацию.

Механизмы и инструменты кооперативной и конкурирующей стратегии позволяют на разных этапах развития холдингов задействовать разные потенциалы сотрудников, с одной стороны желание работать в группе, интеграцию предприятий, формирование единых стандартов деятельности, а с другой - соперничество, стремление показать лучший результат на основе экономических стимулов.

Проведённый анализ кооперативной и конкурирующей стратегий в управлении современными российскими холдингами показывает необходимость более глубокого исследования данной темы, анализа их влияния на организацию в целом, на деятельность отдельных предприятий. Это позволит более детально проанализировать потенциал кооперативной и конкурирующей стратегии в решении социальных проблем холдингов, а также возможности их сочетания, для последующего применения в практике управления данными структурами.

Именно в таком сочетании кооперативной и конкурирующей стратегий, направленных во внутреннюю среду организации, будет достигаться активизация их внутреннего потенциала, обеспечивающего устойчивое развитие и конкурентоспособность холдингов.

Список научной литературыПашков, Дмитрий Сергеевич, диссертация по теме "Социология управления"

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. - СПб., 2003.

2. Авельцев Д.Ю. Анализ существующих систем управления в РФ и за рубежом. Управление холдингом // http://nova.kiev.ua/stat/holding.html

3. Айданцев Р.Н. Социальная эффективность управления современным предприятием: влияние корпоративной идеологии. Р-на-Д., 2002.

4. Акофф Р.Л. Планирование в больших экономических системах. М., 1972.

5. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

6. Андреева Т. Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях. 2002 // http://www.devbusiness.ru/developrnent/hrm/alt та resist.htm

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.

8. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.

9. Аркин П.А. Холдинг. Организация и управление / П.А. Аркин. СПб. 1993.

10. Афанасьев М.П. Корпоративное управление на российских предприятиях. М., 2000.

11. Берзон. Н. Современные тенденции развития холдингов // «Управление компанией», №4,2004 // http://www.zhuk.net/archive/printvk.asp?aid=4868

12. Бизнес-идея краеугольный камень бизнес-стратегии / Под ред. К. Юннелиуса. -Таллинн. 2000.

13. Благов Ю.Е. Альфред Д. Чандлер и история бизнеса. 2003 Вестник СПб ун-та. Сер. 8. Вып. 4 (№32). СС. 95-101.

14. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.

15. Боумен К. Стратегия на практике. СПб., 2003.

16. Брэддик У. Менеджмент в организации. М., 1997.

17. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / Пер. с нем. М., 1995.

18. Вдовин К.В. Персонал: как руководить организацией? М., 1993.

19. Вихонский О.С. Стратегическое управление. М. 2000.

20. Власть как общественное явление. М., 1995.

21. Волгин А.П. Управление персонал в условиях рыночной экономики. М., 1992.

22. Волчкова Л.Т., Минина В.Н., Ганскау Е.Ю., Волчков А.Н. Стратегиипотребительского поведения населения на рынке продовольственных товаров Санкт-Петербурга. СПб., 2000.

23. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // «Управление персоналом». №12, 1999.

24. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М., 1994.

25. Глызин J1. Миссия, создающая успех // Управление персоналом. №12, 1999. СС. 4041.

26. Голубев A.A. Корпорация как объект управления в условиях переходной экономики. СПб., 2003.

27. Голубева A.M. Холдинг. Образование и управление // «Инвестиционный эксперт», 1999. Май // http://tver.mesi.ru/e-lib/res/303/%D5%EE%EB%E4%E8%ED%E3.htm

28. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, холдинги. М., 2003.

29. Грант P.M. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии. 2003 Вестник СПб ун-та. Сер. 8. Вып. 3 (№24). СС. 47-73.

30. Грейнер J1. Эволюция и революция в процессе роста организации. 2003 Вестник СПб ун-та. Сер. 8. Вып. 4 (№32). СС. 76-94.

31. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М., 2001.

32. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. М., 1969.

33. Дарендорф Р. Современный социальный конфликт. Очерк политики свободы. М., 2002.

34. Джаман М.А. Корпоративное управление: становление, проблемы и пути совершенствования. М., 2001.

35. Дронов В.Т. Кооперативная стратегия в социологии. 2002 // http://polit.mezhdunarodnik.ru/art.php3?rub=49&id-9656

36. Друкер П. Теория бизнеса. 2003 Вестник СПб ун-та. Сер. 8. Вып. 4 (№32). СС. 6075.

37. Друкер П. Эффективное управление. М., 2001.

38. Дука Б,, Печёрский А. Холдинги. Новости корпоративных методов управления. Том 2. Выпуск №14 от 9 сентября. М., 2003 // http://www.cfin.ru/management/practice/alt2003-2/07. shtml

39. Дюркгейм Э. О разделении общественного труда. М., 1996.

40. Дятлов В.А. Управление персоналом. Учеб. пособие / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало.- М., 1998.

41. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород. 1999.

42. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организация как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 2. С. 8-33.

43. Жуплев А., Шеин В. Ключевое условие успеха (анализ подходов компаний США к проблеме миссии и философии фирмы) // Управление персоналом. №12. 1999. СС. 28-36.

44. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М., 1997.

45. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. СПб., 1998.

46. Здравомыслов А.Г. Потребности, интересы, ценности. М., 1986.

47. Здравомыслов А.Г. Проблема интереса в социологической теории. J1., 1964.

48. Игнатовский П. Собственность, ее истоки в настоящем и будущем // «Экономист». 1999. СС. 43-54.

49. Кавеев Х.З. Управление стратегическим развитием вертикально интегрированных нефтяных компаний. М., 2001.

50. Каганец И. Кадровая пирамида // «Бизнес». №42, 1996.

51. Казмерчук Н. Мотивация труда: уважение к человеку // Деловой вестник. №9, 1998.

52. Капелюшников Р.И. Крупнейшие и доминирующие собственники в российской промышленности: свидетельства мониторинга РЭБ., 1999 // http://www.libertariunn.ru/libertari um/14953

53. Капелюшников Р.И. Неоинституционализм. 1998 // http://www.libertarium.ru/libertarium/10621

54. Капелюшников Р.И. Теория прав собственности // http://institutional.boom.ru/Capelush/TPR annotate.htm

55. Капелюшников Р.И. Теория трансакционных издержек // http://www. 1 ibertari um .ru/libertarium/10623

56. Карлоффт Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы / Пер. с англ. -М., 1991.

57. Катькало B.C. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка. Российский журнал менеджмента. Том 1, №1. 2003. СС. 7-30.

58. Катькало B.C. Место и роль ресурсной концепции в развитии теории стратегического управления. 2003. Вестник СПб ун-та. Сер. 8. Вып. 3 (№24). СС. 315.

59. Катькало B.C. 2003. Методологические особенности и приоритеты развития ресурсной концепции стратегического управления. Экономическая наука современной России (2). СС. 61-70.

60. Катькало B.C. Организационные факторы конкурентных преимуществ фирм // «Персонал Микс»№5 (18) 2003. СС. 7-11.

61. Катькало B.C. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий. 2002. Вестник СПб ун-та. Сер. Менеджмент (4). СС. 20-42.

62. Келлер Т. Концепции холдинга / Пер. с нем. / Под общ. ред. Ю.П.Руднева, Р.М.Гринева. Обнинск. 1996.

63. Келлер М. Рождение современной корпорации // http://if.russ.rU/2002/8/20020225keller.html

64. Ким М.Н. Журналистика. Методология профессионального творчества. СПб., 2004.

65. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М., 1982.

66. Клейн Б. Вертикальная интеграция как право собственности на организацию // Российский журнал менеджмента. Том 1, №2. 2003. СС. 319-339.

67. Клейнер Г.Б. От теории предприятия к теории стратегического управления. Российский журнал менеджмента. Том 1, №1. 2003. СС. 31-56.

68. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г.Б. Клейнер, B.J1. Тамбовцев, P.M. Качалов. М., 1997.

69. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. СПб., 2004.

70. Кныш М.И., В.В. Пучков, Ю. П. Тютиков Стратегическое управление корпорациями. СПб., 2003.

71. Кокошин А.А. Стратегическое управление. М., 2003.

72. Коллиз Д.Дж., Монтгомери С.А. Конкуренция на основе ресурсов: стратегия в 1990-е гг. 2003 Вестник СПб ун-та. Сер. 8. Вып. 4 (№32). СС. 186-207.

73. Кононов И.С. Народные предприятия. М., 1991.

74. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. М., 1996.

75. Корпорация без секретов. Книга первая. М., 2002.

76. Коуз Р.Г. Природа фирмы // Вехи экономической мысли. Т. 2 Теория фирмы. Под ред. М. Гальперина. СПб., 1999.

77. Кравченко А.И. «Революция менеджеров»: отделена ли собственность от контроля над производством? // Социс. № 1. 1982.

78. Кром Е. Развилка для холдингов. Российские промышленные группы выбирают между двумя основными моделями развития // «Эксперт», № 13 (170), 5.04.2004 // http://home.expert.ru/sever/04/04-13-70/13ogl .htm

79. Круглый стол «Ценности бренда, ценности компании: точки пересечения» // «Персонал Микс» №6 (31) 2005. СС. 8-17.

80. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. М., 1998.

81. Крюкова Е. Лозунги как квинтэссенция миссии фирмы // Управление персоналом. №12, 1999 // http://www.emcon.ru/420-032.html

82. Кузьмичев А. Управление компанией. № И, 2003 // http://iob.bkt.ru/articles/index.php?PAGEN 1=18&ID=27

83. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М., 1997.

84. Львов Д.С., Гребенников В.Г., Ерзнкян Б.А. Катькало B.C. 2000. Институциональный анализ корпоративной формы предприятия (3-4). СС. 5-21.

85. Любинова Н.Г. Менеджмент путь к успеху. - М., 1992.

86. Маркс К. Капитал. Критика политической экономии. Т.1. Кн. 1. Процесс производства капитала. Л., 1949.

87. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. СПб., 2002.

88. Мельников В. Перспективы развития транснациональных финансово-промышленных групп СНГ. 16.04.2004 // http://is.webplan.ru/cgi-bin/mm/mmat.cgi?num=738&&us=3

89. Мескон М. Основы менеджмента / Пер. с англ. М. А. Майоров. М., 2004.

90. Мещеряков С.Г. Особенности холдинговой структуры организации бизнеса // http://koi.cfin.ru/bandurin/article/sbrn04/06.shtml

91. Минервин И.Г. Советы директоров и их роль в стратегическом управлении корпорациями. М., 1995.

92. Минина В.Н. Социальное программирование: Теоретико-методологический аспект. -СПб., 1997.

93. Минцберг Г. Стратегический процесс. Пер. с англ. / Г. Минцберг, Д.Б. Куиан, С. Гошан. СПб., 2001.

94. Минцберг Г. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. СПб., 2000.

95. Молотников А. Поглощение компаний: обзор методов и средств // «Директор-Инфо», 18.12.2002 // http://www.likvidation.ru/Public/20040116104904Public.html

96. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами. М., 1999.

97. Новый собственник. Как наладить отношения с коллективом // «Ведомости». 4 марта 2004 // http://lib.indi.ru/lenta/7papers id=20040304141359

98. Норт Д. Трансакционные издержки во времени // http://institutional.boom.ru/North/TC.htm

99. Норт Д. Институты, институциональный изменения и функционирование экономики. М., 1997.

100. Носков A.JI. Управление крупными промышленными предприятиями России: социальные проблемы. Р-на-Д., 2001.

101. Овсянко Д.В. Современное корпоративное управление и его реализация через работу Совета директоров. 2003 Вестник СПб ун-та. Сер. 8. Вып. 4 (№32). СС. 4359.

102. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М., 1997.

103. Организация XXI века: стратегические вызовы и конкурентные преимущества // Материалы конференции. СПб., 2004.

104. Основы управления персоналом / Под ред. Генкина Б.М. М., 1996.

105. Отечественный опыт приватизации крупных промышленных предприятий / Под ред. Т.Д. Поповой и В.Д. Газмана. М., 1992.

106. Парсонс Т. Система современных обществ. М., 1998.

107. Перегудов С.П. Корпорации, общество, государство: эволюция отношений. М., 2003.

108. Пивоваров И.С. Методология комплексного прогнозирования развития отрасли. -Д., 1984.

109. Пивоваров И.С. Стратегический менеджмент холдинга / И.С. Пивоваров. СПб., 1994.

110. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний. М., 1986.

111. Портер М.Е. Конкурентная стратегия. М., 2005.

112. Портер М.Е. Конкуренция. Пер. с англ. / М.Э. Портер. М., 2003.

113. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. М., 2003.

114. Пригожин А.И. Современная социология организаций / А.И. Пригожин. М., 1996.

115. Псарёва Н.Ю. Холдинговые отношения: теоретические и методические аспекты / Н.Ю. Псарёва. М., 2003.

116. Радаев В.В. Социология рынков: к формированию нового направления. М., 2003.

117. Радыгин А.Д. Нормы корпоративного управления в России и ЕС: перспективы унификации // Мировая экономика и международные отношения. № 4. 2004. СС. 14-26.

118. Радыгин А. Перераспределение прав собственности в пост приватизационной России // Вопросы экономики. №6.1999. СС.38-45.

119. Радыгин А. Приватизация и формирование новой структуры собственности в России: инвестиционный аспект // Вопросы экономики. 1994. № 6. СС. 38-45.

120. Радыгин А.Д. Реформа собственности в России: на пути из прошлого в будущее. -М„ 1994.

121. Розин М. Новые подходы в менеджменте персонала. // Управление персоналом. №7, 1999.

122. Роль высшего руководства в реструктурировании предприятия. М., 1996.

123. Самнер У.Г. Заблуждения протекционизма / Пер. Я.А. Новиков. М., 2002.

124. Селигмен Б. Сильные мира сего: Бизнес и бизнесмены в американской истории. М., 1976.

125. Слияния и поглощения: ценность оценки // «Top-Manager». Март 2003 // http://is.webplan.rii/cgi-bin/mrn/mmat.cgi?num=651&&us^l0

126. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. Отдельные главы: перевод / А. Смит. Петрозаводск, 1993.

127. Собственник и менеджер. Факторы эффективного взаимодействия // RosExpert // http://www.rosexpert.ru/?alias=51:4

128. Советский энциклопедический словарь. М., 1985.

129. Современный словарь иностранных слов. М., 1993.

130. Социологические исследования: методология, программа, методы / В.А. Ядов. -Самара, 1995.

131. Спивак В.А. Корпоративная культура. М., 2001.

132. Спивак В.А. Основы управления персоналом. СПб., 1997.

133. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. М., 1998.

134. Татарников A.A. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. -М„ 1992.

135. Тис Д. Дж., Пизано Г., Шуей Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление. 2003. Вестник СПб ун-та. Сер. 8. Вып. 4 (№32). СС. 133-177.

136. Тихонов A.B. Социология управления. Теоретические основы. СПб., 2000.

137. Тишин Е.В., Мурашов С.Б. Управление персоналом. СПб., 1999.

138. Травин В.В., Дятлов. В.А. Основы кадрового менеджмента. М., 1995.

139. Третьяков Ю.Д. Японский опыт организации производства и управления людскими ресурсами // «Управление персоналом». №6,1998.

140. Уильямсон О. Исследования стратегий фирм: возможности концепции механизмов управления и концепции компетенций. Российский журнал менеджмента. Том 1, №2.2003. СС. 79-114.

141. Уильямсон О. Логика экономической организации. Российский журнал менеджмента. Том 1, №2. 2003 // http://ecsocman.edu.ru/images/pubs/2003/09/26/0000106441 /ogl uilxqmson prirodax20f irmyx20.doc

142. Уильямсон О. Экономические институты капитализма. СПб., 1996.

143. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1999.

144. Управление собственностью. Управление акциями. Управление имуществом. М., 1999.

145. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность / Социс, № 10, 1996 // http://ateh.li 12 .ru/books/

146. Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты. М. 1997.

147. Хасси Д. Стратегия и планирование. СПб., 2001.

148. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. М., 2002.

149. Хамел Г., Прахалад К. К., Томас Г., О'НилД. Стратегическая гибкость Менеджмент в условиях нестабильности. СПб., 2004.

150. Холдинговые компании в рыночной экономике. М., 1992.

151. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. М., 2000.

152. Хэйр Пол. Дж. Достижения и уроки реструктуризации промышленных предприятий // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 5. СС. 81-87.

153. Хэнди Ч. Слон и блоха: будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса. Пер. с англ. / Сост.: Б.М. Энис, К.Т.Кокс, М.П. Моква. СПб., 2001.

154. Шеин В., Жуплев А. Российские акционерные компании: парадоксы развития // Журнал для акционеров. 2003. №1. СС. 34-38.

155. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб., 2002.

156. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. Как делать, карьеру. Как строить организацию. Киев, 1994.

157. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1998.

158. Шишкин В.А. Власть. Политика. Экономика. М., 1997.

159. Штомпка П. Социология социальных изменений. М., 1996.

160. Щербаков Б. Успешных тандемов «собственник-менеджер» в России пока нет // http://www.é-xecutive.ru/directorsadvices/article671 /

161. Ярцева Н.В. Современные концепции экономической жизни. Издательство Алтайского госуниверситета. 2003 // http://irbis.asu.ru/mmc/econ/usovrcon/

162. Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988.

163. Chandler A. Jr. 1962. Strategy and Structure. New York, 1996.

164. Prahalad, Hamel. Strategy as a field of study: why search for a new paradigm? 1994. Strategic Management Journal 15 (1), 5.

165. Simon. Models of Man. New York. 1957.