Корпоративная культура во внутриорганизационном социальном управлении

Ященко, Григорий Викторович

автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.08
диссертация на тему: Корпоративная культура во внутриорганизационном социальном управлении

Год: 2007
Автор научной работы: Ященко, Григорий Викторович
Ученая cтепень: кандидата социологических наук
Место защиты диссертации: Ростов-на-Дону
Код cпециальности ВАК: 22.00.08

Диссертация по социологии на тему 'Корпоративная культура во внутриорганизационном социальном управлении'

Полный текст автореферата диссертации по теме "Корпоративная культура во внутриорганизационном социальном управлении"

На правах рукописи

ии3052029 Ященко Григорий Викторович

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ВО ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОМ СОЦИАЛЬНОМ УПРАВЛЕНИИ

22.00.08. - Социология управления

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук

Ростов-на-Дону - 2007

003052029

Работа выполнена в ФГОУ ВПО «Южный федеральный университет» на факультете социологии и политологии, на кафедре теоретической социологии

Научный руководитель:

доктор социологических наук, профессор Мостовая Ирина Владимировна

Официальные оппоненты: доктор философских наук, профессор

Скрипник Константин Дмитриевич

доктор философских наук, профессор Шевелев Владимир Николаевич

Ведущая организация:

Северо-Кавказская

академия государственной службы

Защита состоится «21» февраля 2007 г. в 13.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.208.01 по философским и социологическим наукам в ФГОУ ВПО «Южный федеральный университет» (344006, г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 160, ИППК ЮФУ, ауд. 34).

С диссертацией можно ознакомиться в Научной библиотеке Южного федерального университета (г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская, 148).

Автореферат разослан « (?} » января 2007 г.

Ученый секретарь П У й

диссертационного совета ^/¡А М.Б. Маринов

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Проблема формирования эффективной корпоративной культуры в процессе становления современного типа общественного устройства в России вызывает повышенный интерес со стороны представителей национального бизнеса, общественных и государственных организаций Это связано с тем, что развитие корпоративного сектора в России укрепляет социальную организацию экономики, определяет более высокое качество менеджмента, обеспечивает стабильность, скоординированность и эффективность деятельности производителей. Как показывают последние исследования; подавляющее большинство инвесторов рассматривают практику работы органов управления компании как фактор, имеющий не меньшее значение, чем финансовые параметры их деятельности.

В этом контексте необходимо осознавать особую роль корпоративного управления, базирующегося на социальных технологиях менеджмента и человеческих ресурсах. Немаловажное значение имеет и то, что высокий уровень корпоративной культуры в силу природы собственного генезиса приводит корпорации к формату деятельности в рамках цивилизованной системы поведенческих норм на благо всего общества. Результатом становится оздоровление психологического и социального климата, что является желательной проекцией развития российского предпринимательства.

В последнее время в теории большое внимание справедливо уделяется вопросам культуры корпоративных отношений в аспектах взаимодействия руководства компаний, персонала и общества. Однако рассматривать их без системного анализа интернальных процессов становления внутриорганизационной корпоративности не представляется продуктивным, что актуализирует проблемы исследования становящейся корпоративной культуры в относительно молодых российских организациях.

Известно, что стратегически в конкурентной борьбе скорее победит не компания, обладающая значительными активами, а способная быстрее создавать и развивать новые активы. Этому способствует эффективная культура корпоративных отношений, культура динамичная и сбалансированная, направленная не только на достижение корпоративных целей, но и на реализацию творческого потенциала рядовых работников и руководителей компании. То есть лидерство в конкурентной борьбе зависит от ключевых компетенций, которыми обладает компания, от ее организационных преимуществ, среди которых - корпоративная культура, придающая весомый ресурс социальной эффективности менеджменту. Стоит упомянуть и тот факт, что доверие к организации со стороны инвесторов и потребителей производимых компанией товаров и услуг в конечном счете базируется на доверии сотрудников организации к руководству ком-

пании, на адекватном и полном восприятии ими целей и задач, которые ставит перед собой организация. Доверие к организации влечет за собой повышение ее инвестиционной привлекательности, которая, в свою очередь, приводит к укреплению позиций на рынке, а на высоком уровне позволяет руководству вести более масштабную социальную политику.

К сожалению, современная практика показывает, что подавляющее большинство российских компаний пытаются, с малой степенью успешности, при создании корпоративной культуры применять модели культур, аналогичных иностранным, прежде всего западных компаний. На передний план при этом выходят внешние атрибуты корпоративной культуры: дресс-код, различные слоганы, излишняя формализация социального взаимодействия или же чрезмерная деформализация коммуникаций между сотрудниками. Зачастую такое внешнее копирование социально-технологических приемов корпоративного строительства носит характер формального навязывания корпоративных стандартов, а не пошагового и плавного их взращивания на основе учета особенностей российского менталитета, трудовых и коммуникативных практик, что минимизирует эффективность наличествующей корпоративной культуры.

Специалистам-практикам, да и исследователям в целом понятно, что технологии формирования эффективной корпоративной культуры в организациях носят преимущественно социальный характер, отсюда повышается значимость методов и средств социологии управления в их изучении. Наиболее важные аспекты здесь: факторы, детерминирующие управленческое поведение в организациях; содержание, функции и структура культуры управления, ее влияние на реальное поведение людей; социология организаций как реализация функций управления; ценности, мотивы и ориентации личности в системе управления и самоуправления.

Авторская позиция в изучении проблем формирования корпоративной культуры на внутриорганизационном уровне состояла в том, что корпоративная культура, являясь основой механизма социальной интеграции коллектива, всех его исполнительских и менеджерских звеньев, повышает социальную включенность, мотивацию, продуктивность деятельности, слаженность и самоорганизацию.

Степень научной разработанности темы. Изучение корпоративной культуры - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно полидисциплинар-ность концепции корпоративной культуры, ее уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при научном рассмотрении определенные сложности познавательного плана, а с другой - порождают эвристические возможности. Отметим, что применение подходов и инструментария социологии

управления, редко используемые в отечественных исследованиях проблемы, несут в себе, на наш взгляд, определенный гносеологический потенциал, который должен быть продуктивно реализован.

Вопрос монографического изучения организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Интересен и тот факт, что в США изучением этой области социальной реальности начали заниматься только в последние двадцать-тридцать лет прошлого столетия, а в России рост заинтересованности данной проблематикой пришелся на вторую половину 90-х гг. XX в. Поэтому пришло время углубленно заняться изучением деятельности организации с позиции корпоративной культуры, интерес к этой сфере выдают запросы руководителей и специалистов, а также растущий спрос на выполнение исследовательских проектов для конкретных организаций.

Культура фирмы не является синонимом термина «климат». Культура сама порождает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие включены некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы саморегуляции производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам и клиентам; внутренние «правила игры».

Российскими фирмами и предприятиями даже на уровне компетентного менеджмента еще недостаточно ясно осознается тот факт, что представления о ценностях динамичны, что на смену «классическим» общепризнанным идеям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество - а это требует новых социальных технологий, мягких, но существенных культурных изменений. Быстрее всех развивается и эволюционирует та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

ло существует теоретических исследований, посвященных вопросам формирования культуры организации и в России. Такие авторы, как А. Ф. Веселков, Э.А.Капитонов, О. Кучерова, Т. Орлова, Т. О. Соломанидина, A.C. Сухору-ков, П. Н. Шихирев, внесли весомый вклад в развитие теории культуры организации. Ими, в частности, были исследованы структура и элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.

В процессе подготовки данной работы изучено более 130 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Основной массив эмпирической информации представляют собой материалы научных исследований по теме, данные из периодической печати и деловых средств массовой информации, а также глобальной сети Интернет за период с 1998 по 2006 г.

Целью диссертационной работы выступало исследование содержания, роли и назначения корпоративной культуры в эффективном управлении организацией. В ходе исследования были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:

- сопоставить основные дефиниции, их содержание и подходы к типологии корпоративной культуры;

- рассмотреть и классифицировать стратегии управленческо-коммуникативного взаимодействия при формировании организационной культуры;

- описать и систематизировать основные элементы корпоративной культуры, разработать матрицы дальнейшего анализа;

- выявить этапы становления и развития корпоративной культуры внутри и за пределами организаций;

- описать и характеризовать социально-управленческие технологии взращивания корпоративной культуры в организации;

- исследовать механизмы социальной интеграции и мотивации труда в зависимости от избранной системы формирования корпоративной культуры;

- систематизировать и дать аналитическое описание субъективных показателей корпоративной культуры.

Объектом исследования выступают элементы организационной культуры предприятия, внутренние и внешние атрибуты корпоративной культуры, система ценностей организации, явления мотивации и демотивации сотрудников к работе, субъективные показатели корпоративной культуры на предприятии.

Предметом исследования стала корпоративная культура организаций в ее социальном аспекте (поведенческо-коммуникативные модели, нормативно-

ценностные стереотипы, разделяемые членами коллектива: исполнителями и менеджерами) и ее социально-управленческое значение в деятельности менеджмента и социальной самоорганизации коллектива.

Тсорегико-мстодологической основой диссертации явились труды российских (А. Ф. Веселков, А. К. Гастев, Г. П. Зинченко, Э. А. Капитонов, О. Кучерова, Т. Орлова, К. Д. Скрипник, Т. О. Соломанидина, А. С. Сухоруков, В Д Трайнев, П Н. Шихирев и др.) и зарубежных (Т. Берне, Т. Бойделл, Л. Гу-лик, П, Друкер, М.Х.Мескон, ГТ. Сенге, Ф.У.Тейлор, А. Файоль, Паркер М Фоллет, Ф. Хедоури и др.) специалистов в области социологии управления и теории менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры. В ходе исследования использовались-системный подход, методы описания, типологизации, сравнений, моделирования, классификации, методы структурно-функционального анализа, диалектический метод, обобщений и аналогий, контент-анализ.

Эмпирической базой работы выступили материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные, опубликованные в статьях, монографиях, иных публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.

Научная новизна диссертации состоит в том, что в ней уточнены социокультурные границы открытости / герметичности в формировании национальной корпоративной культуры как основы развития эффективных современных механизмов внутриорганизационного менеджмента. В частности:

- в результате обобщения подходов к исследованию изучаемого явления син тезировано авторское определение корпоративной культуры;

- в результате анализа формирования корпоративной культуры за рубежом обоснованы границы изоморфизма зарождающейся национальной корпоративной культуры;

- установлено, что значение корпоративной культуры для развития организаций определяется рядом функций, выполняемых ею, среди которых главенствуют идентификационная, когнитивная и стимулирующая функции;

- выявлена базисная роль социально-аксиологических компонентов корпоративной культуры, порождающих систему символико-коммуникативных взаимодействий и поведенческих моделей в структуре управленческого регулирования и самоорганизации коллектива;

- установлено триединство процессов становления внутриорганизационной корпоративной культуры, социальной интеграции, дифференциации и адаптации;

прямая связь корпоративности и демотивации труда, обоснована значимость социальной функции корпоративного менеджмента по снижению демотивации;

- доказано, что для повышения эффективности менеджмента в области организационной культуры, помимо внедрения четких корпоративных ценностных установок, необходим постоянный мониторинг и анализ субъективных показателей внутрифирменной культуры, который должен быть относительным, дифференцированным и комплексным.

На защиту выносятся следующие положения:

1. Корпоративная культура есть совокупность разделяемых членами организации ценностей, мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании. Главными элементами корпоративной культуры являются: набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации, человеческий фактор, лояльность работника к фирме. Корпоративная культура реализует следующие основные социальные функции:

- идентификационную: придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;

- когнитивную: знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

- стимулирующую: активизирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи; признание и поощрение таких людей в рамках норм организационной культуры, нормативирует их ролевые модели (образцы для подражания).

2. Установлено, что условия возникновения и функционирования корпоративной культуры определяются избранной управленческой стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Управленческие стратегии существенно воздействуют на формирование организационной культуры и дифференцируются на «совместное видение будущего», «мотивацию на основе социальной миссии предприятия», «определение достижимых целей», «самостоятельный менеджмент и позитивное самовосприятие».

3. Базисом корпоративной культуры являются ценности организации, порождающие девизы, лозунги, символы, ритуалы социального действия, организацию мероприятий, производство мифов, легенд и героев. В ходе исследования выявлено, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Механистический подход к управлению организацией сменяется корпоративным регулированием на идейно-культурной основе.

4. Социально-психологическим содержанием становления внутриорганиза-ционной корпоративной культуры выступают интеграция, дифференциация и адаптация. Интеграция осуществляется в процедурах коммуникации, установления границы подразделения, власти и статуса, награждения и наказания. Дифференциация происходит в выявлении уникальности, специализации объекта управления на той или иной задаче, возлагаемой на него объектом управления. Адаптация обеспечивает организацию стабильностью в постоянно изменяющихся условиях и наделяет гибкостью, обеспечивающей оперативное реагирование на изменения.

5 Важнейшим фактором эффективной корпоративной культуры является вовлеченность сотрудников - привлечение к участию в достижении результата. Для обеспечения и сохранения вовлеченности организационная культура должна обладать самостоятельностью и добровольностью, элементом напряженности, честным сравнением и быстрым сообщением результата. Миссия организации, являясь вербапизированным воплощением целей, задач и идей компании, определяется ее социальным предназначением. Основные трудности в формировании и выполнении миссии организации - это несоответствие внешних целей внутренним, излишняя формализация и идеализация задач, поставленных перед компанией ее руководством, а также диспропорция масштаба компании, ее потенциала и сформулированной миссией компании.

6. Мотивация и демотивация сотрудников, как побудители поведения, являются одними из важнейших параметров в измерении эффективности работы организационной культуры. Внутренняя мотивация подразумевает осуществление потребности, ведущее к личному удовлетворению, а внешняя - получение вознаграждения, не относящегося к лично необходимому. Выявлено, что в случае развития внутрикорпоративных отношений демотивация является неизбежностью; поэтому социальной задачей руководства компании является выявление демотивации и применение контрмер, минимизирующих ее негативные последствия.

7. Эффективность принятия управленческих решений, связанных с трансформированием внутриорганизационного климата, равно как и эффективность их последующей реализации в процессе управления предприятием напрямую зависит от того, насколько ясной, полной и достоверной информацией располагает субъект управления. Таким образом, важность анализа данных, полученных в ходе исследования социально-психологической среды организации, подразумевает разделение анализа субъективных показателей организационной культуры на относительный, дифференцированный и комплексный этапы. На основании данных, полученных в результате всех трех этапов, создается почва для стратегических и оперативных изменений в организационной культуре предприятия.

Научно-практическая значимость работы состоит в систематизации и монографическом описании социально-управленческих проблем формирования внутриорганизационной корпоративной культуры Результаты работы могут быть полезны ученым и практическим специалистам, занимающимся исследованиями корпоративной культуры на предприятиях России.

Содержащиеся в диссертационной работе положения и выводы могут быть использованы:

- в научных исследованиях теоретических основ корпоративной культуры;

- при подготовке лекций, проведении семинарских занятий по истории развития культуры организации;

- при подготовке спецкурсов по проблемам, связанным с исследованием функционирования корпоративной культуры на предприятии;

- в управленческом консалтинге, в практике создания новой или реорганизации старой корпоративной культуры.

Апробация работы. Результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на университетских и межвузовских научных конференциях и учебных семинарах. Основные положения и выводы диссертационного исследования были обсуждены и апробированы на заседаниях кафедры «Теоретической социологии» факультета социологии и политологии РГУ. По теме диссертации было опубликовано 4 научных статьи.

Структура работы. Диссертационное исследование состоит из введения, двух глав, включающих 7 параграфов, заключения и списка литературы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во Введении обосновывается актуальность темы исследования, рассматривается степень ее научно-теоретической разработанности, определяются основная цель и задачи диссертационного исследования, формулируются научная новизна и положения, выносимые на защиту, освещается теоретическая и практическая значимость работы.

Глава 1 «Теоретико-методологические основы исследования корпоративной культуры» посвящена рассмотрению феномена корпоративной культуры, ее сущности, структуры, функций, атрибутов. В ней приведены примерь; различных типологий корпоративной культуры и связанных с ними типов лидерства, освещена классификация стратегий коммуникативного взаимодействия в управленческой системе, являющихся базисом организационной культуры.

В параграфе 1.1 «Тезаурус понятия и основания типологии корпоративной культуры» особое внимание уделяется определениям понятия корпоративной культуры, данным различными исследователями, а также делается попытка обобщить различные трактовки и синтезировать дефиницию на основе наиболее часто встречающихся терминов

Специалисты в области социологии и управленческого менеджмента по аналогии с нациями утверждают, что организации в той же мере обладают своей культурой. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации прежде всего возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые для организации приемлемы, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от сложившихся в обществе ценностей.

В современной научной и учебной литературе насчитывается около пяти десятков понятий «корпоративной культуры». Наиболее популярными являются определения, данные такими учеными, как П. Вейл, Д. Ныостром, К. Дэвис, Б. Феган, Э. Джакус, М Пакановский и Н. О'Доннел-Тружиллио, Д. Элдридж и А. Кромби, X. Шварц и С. Дэвис, Е. Шейн, В. Сате, Г. Морган, М.Х. Мескон. Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной и организационной культуры, в них прослеживаются общие моменты.

Для унификации дефиниции нами была сделана попытка сравнить между собой понятия. Для этого был применен метод контент-анализа, т.е. были выявлены наиболее часто встречающиеся понятия или термины, употребляемые исследователями, работающими в данной области.

В большинстве определений авторы оперируют образцами базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эги предположения часто коррелируют с видением уровней окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее пере-

менных (пространство, время, природа, работа, отношения и т.д.). Применительно к организации часто бывает проблематично сформулировать это видение.

Второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры, являются ценности (или ценностные ориентации), которых можег придерживаться индивид. Ценности ориентируют человека в том, какое поведение следует считать «правильным» или «должным», а какое - недопустимым, некорректным. Принятая ценность помогает индивиду понять то, как он в конкретной ситуации должен действовать.

Третьим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», с помошыо которой ценностные ориентации «наследуются» членами организации. Многие компании имеют специальные, общедоступные документы, в которых детально описываются ценностные ориентации организации. Между тем, содержание и значение последних в полной, а главное - в доступной форме раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Они рассказываются, пересказываются, толкуются членами организационной группы. Иногда в результате этого они оказывают несравнимо большее влияние на индивидов, чем ценности, описанные в рекламных материалах компании.

Многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует масса публикаций, и лишь некоторая часть из них имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют эмпирические исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных трансформаций» и изложения в разной степени понятных моделей поведения. За последние полтора-два десятка лет многообразие разрозненных идей, моделей и теорий была собрана воедино, обобщена достаточно емким и универсальным понятием «корпоративная культура».

Основными элементами корпоративной культуры большинство ученых называют: человеческий фактор, лояльность работника к компании, набор традиций, задача которых - укреплять внутреннюю структуру организации.

Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании.

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причем такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

Одной из самых популярных типологий организационной культуры является классификация С. Ханди:

1. Культура власти.

2. Культура роли.

3. Культура задачи.

4. Культура личности.

Для более полного представления о исследуемой сфере нам представляется классификация!, состоящая из четырех типов корпоративной культуры, предложенная К. Кэмероном и Р. Куинном.

1. Клановая культура (типы лидеров, характерные для нее, - «пособник» -личность-консультант и «наставник» - личность-воспитатель). К предприятиям такого типа организационной культуры можно отнести японские корпорации (дзайбацу).

2. Адхократическая (от лат. «ad hoc» - «по случаю», т.е. специальный, предназначенный для данной цели) культура. Лидер в данном типе культуры - новатор-экспериментатор, непрерывно работающий на улучшение производимой продукции или предлагаемых услуг Типичные примеры организаций данного типа культуры - Apple, Google, Microsoft, т.е. представители инновационных сфер бизнеса.

3. Иерархическая культура. Лидер в такой культуре - это координатор, поддерживающий структуру, распределяющий ресурсы и ответственность, и инструктор - управляющий информационным обеспечением работников, сочетающий в себе качества высококлассного специалиста и педагога. К иерархическому типу культуры организации относятся предприятия естественных монополий, банковской сферы, тяжелой промышленности.

4. Рыночная культура. Связывающими факторами является соревновательность производственного процесса, стремление членов организации побеждать, репутация и успех. Лидеры здесь - «боец» (агрессивный, решительный, целеустремленный руководитель) и «постановщик» (ориентированный на решение задач и принятие управленческих решений, использующий настойчивую и разумную аргументацию в пользу доведения дела до конца, поощрение продуктивности).

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом функций, выполняемых данной культурой в период своего существования:

- придание сотрудникам организационной идентичности, определение внут-ригруппового представления о компании, корпоративная культура как важный источник стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Эту функцию нами предлагается охарактеризовать как идентификационную;

- познание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам корректно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них наиболее важные и существенные моменты, -когнитивная функция корпоративной культуры.

- внутриорганизационная культура, как ничто иное, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания); таким образом, третья функция корпоративной культуры -стимулирующая.

В параграфе 1.2 «Стратегии коммуникативного взаимодействия в управленческой системе - основа формирования организационной культуры» речь идет о том, что условия возникновения и функционирования корпоративной культуры определяются избранной стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей, менеджеров разных уровней и рядовых работников в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегий коммуникативного взаимодействия на зарубежных предприятиях, необходимо обратить внимание на отличия, присущие основному функциональному предназначению вышеуказанных категорий работников.

Зарубежными исследователями определены следующие стратегии вышеуказанных взаимодействий:

/ Совместно вынашиваемые видения.

Видение является представлением, сильно ориентированным в будущее, действительным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на определенных точках в производственной деятельности. Различаются 3 этапа видения:

1. Развитие видения - путем изучения информационных источников и прежде всего - контактов с людьми, которые также как руководители, менеджеры и т п. мыслят ориентированно на будущее.

2. Решительность - способность из всех альтернативных видений будущего отыскивать наиболее соразмерные.

3. Поиск согласия - поиск последователей; постоянная информированность организации о новом направлении, установление соответствующих временных рамок поэтапного внедрения видения.

2 Осмысленная коммуникация

Некоторым сотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях. При этом может быть снижен рост потребностей в результате целенаправленных акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление гамме потребностей, которую могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Будет ли это верно в будущем, остается ожидать. Дело в том, ч го претензии могут в будущем возрасти, в результате чего возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. В этом случае перед сотрудниками возникают три требующих разрешения наиболее критических вопроса: 1) о вкладе предприятия в процесс общества; 2) о целях и ценностях предприятия; 3) о преградах к достижению целей.

3 Ясная позиция предприятия

В качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях она провозглашает необходимость формирования в них достижимых целей. В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:

1) Реактивная стратегия. Базируется на ожидании существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом приходит время действовать.

2) Активная внутренняя стратегия. Предполагает сознательную подготовку к будущему, подразумевающую упреждение от влияния извне путем проведения внутри предпринимательских мероприятий.

3) Активная внешняя стратегия. Аналогична предыдущей, но акции проводятся ориентировано на внешнюю среду.

4) Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов, - путем проведения различных внутриорганизационных семинаров достигается объективность данных как о внутренней, так и о внешней среде.

4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию

В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации. Также можно говорить о том, что имеет место перенос на целую организацию присущих личностям психопатологических критериев, которые и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:

а) параноидальные организации (руководители переносят свою недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова на организацию, которую они возглавляют);

б) принудительные организации (повышенная значимость иерархии, не-

укоснительное следование указаниям руководства, четкое и глобальное планирование действий лежат в основе этого типа культуры);

в) драматические организации (преобладание формы производственного процесса над содержанием, прогнозирование развития обстановки практически отсутствует, имеет место сложность в разработке стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши рынка другой);

г) депрессивные организации (факторами выживания таких организаций прежде всего являются стабильность Обстановки, условия поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции),

д) шизоидные организации (лидеры таких организаций ограничивают себя в общении с подчиненными, интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются, организации существуют в своеобразном «вакууме»).

Параграф 1.3 «Содержание корпоративной культуры: основные единицы анализа». Исходя из приоритета целей компании, как «обособленного» субъекта экономической деятельности, можно заключить, что задачей менеджмента персонала в целом является обеспечение правильного производственного поведения последнего. Непрерывный поиск продуктивного компромисса между «интересами предприятия» и «интересами человека» является важнейшей особенностью управления современной компанией, как социальной системой. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять.

Концепции управления вынуждены отказаться от модели «человека экономического», и учитывать личность сотрудников во всем ее многообразии. Поиск человеком субъективного смысла деятельности здесь является важнейшим - личностное осмысление возможных вариантов поведения. Первые шаги в формировании «организационной культуры» компании должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок.

Культура корпорации представляет собой два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые, внешние факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка, и элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в организации. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др ), они вытекают закономерно из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник фирмы должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

С точки зрения менеджеров, социологов и консультантов по управлению и

организационной культуре, корпоративные ценности и нормы включают в себя:

• предназначение организации, ее «лицо» (лидерство в своей отрасли; высокий уровень технологии; высшее качество; преданность духу профессии; новаторство и др.);

• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб, в общем - иерархия организации);

• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

• стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться),

• организация работы и дисциплина (гибкость в изменении ролей; добровольная или принудительная дисциплина; использование новых форм организации работы и др.);

• распространение и обмен информацией (легкость обмена информацией; информированность сотрудников);

• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

• характер контактов (предпочтение форме контакта: личным или письменным контактам; степень жесткости в использовании установившихся каналов служебного общения; значение формальных аспектов; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

• характер социализации (существующие барьеры; особые условия общения; кто с кем общается во время и после работы);

• пути разрешения конфликтов (предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций, желание избежать конфликта и идти на компромисс);

• оценка эффективности работы (какова она' реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей.

Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.

Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде анекдотов, метафорических историй, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

Видное место в мифологии предприятия отводится «героям». Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентации фирмы, они призваны напоминать

сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

Рассмотрев определенный пласт теоретических положений и научных концепций, связанных с изучаемой проблематикой, описав элементы корпоративной культуры, мы переходим к практической плоскости исследуемого явления: к исследованию формирования корпоративной культуры в организации.

Глава 2 «Формирование корпоративной культуры в организации» посвящена описанию этапов существования культуры организации, затрагивает проблему социально-управленческих технологий формирования корпоративной культуры, а также в ней раскрывается сущность явлений «вовлеченности» сотрудников, мотивации и демотивации деятельности и доказывается важность разностороннего анализа субъективных показателей корпоративной культуры.

В параграфе 2.1 «Этапы формирования и условия функционирования корпоративной культуры» автор рассматривает основные этапы существования корпоративной культуры: зарождение, стабилизация и история. Пройдя все этапы, от зарождения, характеризующегося определенной новизной атрибутов и противопоставлением предыдущим формам, через стабилизацию, культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится интеркорпоративной культурой, а затем и деловой культурой в целом. В условиях нехватки ресурсов одной компании для реализации проектов, менеджменту приходится переходить на уровень интеркорпоративной культуры, т.е. оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Учитывая современные тенденции в изучаемом проблемном поле, мы выявляем, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями, и современного мифа об организационном «механизме». Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи. Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность компаниям, работающим в отрасли инновационных технологий, быстро добиться успеха. Отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Вертикальный менеджмент необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины.

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, сис-

теме требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Они отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ори-ентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета. Однако кадровая политика должна быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда можно сказать, что кадровая политика превратилась в часть корпоративной культуры.

В параграфе 2.2 «Социально-управленческие технологии формирования корпоративной культуры» утверждается, что формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

Сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Можно разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно — на интеграцию, дифференциацию и адаптагрио.

Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы.

Дифференциация подразумевает разделение структурных подразделений организации по их уникальности, специализации на выполнении определенных функций.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке: стабильность вы-

живания организации в изменяющихся условиях и гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.

Ценностные ориентации предприятия выражаются в корпоративных принципах, таких как постоянное развитие и совершенствование, оптимизм, взаимная поддержка и ответственность, профессионализм. В каждом конкретном случае они закрепляются через прохождение сотрудником нескольких «этапов интеграции», таких как первичная диагностика внутренних демотивационных факторов у личности, осознание индивидом важности принятия норм и правил коллектива, овладение навыками и знакомство со способами деятельности, принятыми в организации, со стороны руководства - анализ результатов трудо: вой деятельности и поощрение успехов, и, наконец, внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации.

В параграфе 2.3 «Вовлеченность сотрудников, интериоризация организационной миссии и мотивация труда» затрагивается проблема вовлеченности сотрудников, доказывается важность корректной и адекватной формулировки миссии организации, а также акцентируется роль мотивационных и демотивационных факторов на общую эффективность корпоративной культуры.

Вовлеченность сотрудников - это привлечение к участию в достижении результата. Единственное стабильное конкурентное преимущество компании - это вовлеченные сотрудники на всех уровнях. Этот тезис подтверждается исследованиями агентства Гэллапа и научно-практическими изысканиями различных современных ученых. На наш взгляд, понятие вовлеченности (Employee Involvement) можно трактовать как степень совпадения ценностей сотрудника с ценностями организации. Чем больше «общих точек», тем выше приверженность персонала делу компании. Для более точного представления важности такого понятия, как «вовлеченность сотрудников», стоит упомянуть способы мотиваци-онной ориентации - три формы или способа мотивационной ориентации, идентифицированные Парсонсом и Шилзом в 1951 г.: когнитивный (уровень восприятия), катектический (эмоционапьно-потребностный уровень) и оценочный.

Вовлеченность сотрудников организации будет стабильной, если корпоративной культуре компании будут присущи такие черты, как самостоятельность и добровольность, элемент напряженности, честное сравнение и быстрое сообщение результата

Для стабильности параметра вовлеченности сотрудников необходим, помимо перечисленных черт компании, еще и такой обязательный атрибут организации, как миссия. Наиболее простым и адекватным определением миссии организации можно назвать ее социальное предназначение, т. е. то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.

Часто возникает такая ситуация, когда миссия сформулирована несообразно деятельности организации, потребности руководства и заинтересованных лиц. Миссия, не соответствующая реальному вкладу в общественный процесс или истинным внутриорганизационным потребностям, не выполняет своей роли, что приводит к дезориентации членов организации, к снижению популярности компании, а следовательно - способствует деструктивным процессам, пагубно влияющим на функционирование предприятия Но не следует считать, что миссия организации должна быть статична и непоколебима В кризисной ситуации, например, старая установка на увеличение прибыли может быть вредной, тогда как на передний план должна выйти идея поддержания компании «на плаву», т. е. ее выживание.

Вовлеченность сотрудников организации и их инкорпорированность на основе принятия организационной миссии прямо связаны и деятельно сказываются на мотивации трудовой деятельности. Мотивация - побудитель поведения. Это может быть физиологическая потребность, типа голода, либо эмоциональная, такая как любовь, но возможна и познавательная оценка ситуации. Мотивация подразделяется на внутреннюю - осуществление потребности, ведущее к личному удовлетворению, и внешнюю - получение вознаграждения, не относящегося к лично необходимому. Для любой фирмы поддержание мотивации на должном уровне является приоритетной задачей. Также в структуру этого процесса входит и работа с обратным явлением - демотивацией. Мы выделили основные факторы демотивации сотрудников и предложили для каждого из них контрмеру, направленную на минимизацию негативного влияния на организационную культуру и на эффективность организации в целом.

1) Нарушение негласного «контракта» (ситуация, когда при приеме на работу сотрудник сформировал для себя определенный «портрет организации», а по прошествии некоторого времени он сознает несоответствие ожиданий реальной ситуации, вследствие чего мотивация к деятельности существенно падает). Контрмерой может служить предоставление сотруднику максимально реалистичной информации о компании для формирования у него адекватных ожиданий.

2) Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит (ситуация несоответствия внутреннего потенциала сотрудника возлагаемым на него ответственностям, когда навыки, которые сотрудник считает полезными, не находят применения). Контрмерой является «разбавление» рутинных операций различными заданиями, позволяющими сотруднику вспомнить и мобилизовать редко используемые, но, тем не менее, ценные навыки.

3) Игнорирование идей и инициативы (ситуация, в которой руководство и коллеги не принимают всерьез, а то и игнорируют различные идеи и инициативы, исходящие от члена организации; причиной может быть как недоверие к

менее опытному сотруднику, так и нежелание изменений в привычной рабочей обстановке). Контрмерой является рассмотрение предложений, исходящих от сотрудников, и, в случае, когда необходимо отказаться от их реализации, корректное аргументирование причин отказа.

4) Отсутствие чувства причастности к компании (возникает чаще всего у сотрудников, работающих удаленно от основного коллектива, у вспомогательных подразделений предприятия). Контрмеры здесь - это привлечение таких сотрудников к общеорганизационной деятельности, различные интегрирующие мероприятия, повышение внутрифирменной транспарентности - прозрачности действий организации для сотрудников, путем информирования их о происходящем в компании.

5) Отсутствие ощущения достижения, когда не видно результатов, нет личного и профессионального роста. Контрмерами к данному демотиватору служат разделение производственной деятельности на этапы, поощрение завершения каждого из них, а также «разбавление рутины» выполнением смежных задач.

6) Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства (возникает при наличии завышенных требований к сотрудникам и при тенденции к усреднению сотрудников, невыделению их из общей массы). Контрмеры здесь выражаются в поощрении любых успехов членов организации, независимо от их масштаба.

7) Отсутствие изменений в статусе сотрудника (характерно для организаций со структурно ограниченными возможностями роста). Контрмерой может служить изменение статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом или подразделением.

Следует обратить особое внимание на такой фактор поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них. Большинство из приведенных контрмер носит рекомендательный характер, но их преимуществом является простота в реализации и, что немаловажно, их реальная эффективность.

В параграфе 2.4 «Аналитика субъективных показателей корпоративной культуры» описывается необходимость всестороннего анализа субъективных показателей корпоративной культуры для эффективного, предсказуемого и стабильного функционирования организации.

Среди множества показателей, отражающих тот или иной аспект, связанный с управлением персоналом, существует один вопрос, который является основным для любой компании, независимо от ее возраста, сферы занятий, численности и прочих объективных характеристик. Понятия «организация», «пер-

сонап» существуют постольку, поскольку есть люди, объединенные общим делом, общим смысловым полем целей и задач.

Насколько совпадают вектора намерений, целей и задач у сотрудников, настолько успешно компания, команда движется в заданном направлении. И управление персоналом - это управление этим движением, его организацией, направлением, скоростью...

Те параметры, которые описывают эффективность этого движения, нами принимаются как основные. Их принято называть параметрами субъективной вовлеченности сотрудников. Они являются индикаторами того, насколько сотрудник склонен воспринимать встающие перед ним задачи как свои собственные. Важнейшими вопросами, на которые предстоит ответить при анализе организационной культуры, являются следующие:

• Как видит руководитель поставленную цель? Видят и принимают ли ее сотрудники?

• Располагает ли руководитель информацией о достаточности человеческого ресурса для достижения целей?

• Что известно руководителю о мотивации сотрудников?

• Какова система распределения ответственности за выполнение тех или иных задач среди сотрудников?

• Каким образом решен вопрос делегирования полномочий?

Таким образом, вовлеченность в реализацию общих целей может быть описана четырьмя основными параметрами:

1. Субъективный уровень интереса к работе в целом или ее отдельным модулям.

2. Субъективная сложность выполняемых заданий.

3. Мера субъективной свободы/автономности.

4. Степень ответственности/чувство ответственности.

5. Уже само по себе измерение перечисленных параметров и их анализ представляют собой весьма информативный пласт. Следующим предметом внимания становится относительный анализ показателей.

Так, если высокий субъективный уровень интереса сопровождает задания с субъективно низкой сложностью, и, наоборот, низкий уровень интереса соответствует субъективно сложным модулям работы, то мы имеем дело с внешним интересом, со всеми вытекающими отсюда последствиями: неустойчивость, бесперспективность в плане дальнейшего развития, которое предполагает, что хотя бы периодически необходимо решать достаточно сложные задачи. Таким образом, снижение сложности заданий не является мотивирующим фактором.

Существует корреляция и между субъективной мерой свободы и степенью ответственности. Низкая степень свободы, т. е. поставленные извне, жестко

регламентированные по способу выполнения и срокам при требованиях к персональной ответственности рано или поздно приводят к негативным эмоциям, связанным с невозможностью реализовать собственные намерения, свой потенциал. Предоставление свободы без четких требований к конечному результату (возложению ответственности), который можно охарактеризовать как попустительство, ставит человека в ситуацию неопределенности, начинает преобладать метод проб и ошибок, что так же негативно сказывается и на конечном результате, и на удовлетворенности работой.

Дифференцированный анализ показателей дает ответ на вопрос о том, какой из параметров субъективной вовлеченности в настоящее время эту вовлеченность обеспечивает, а какой препятствует ее развитию. Дифференцированный анализ субъективных показателей одного сотрудника немало говорит, как о том, насколько он перегружен или недогружен, какой стиль работы ему ближе - основанный на интересе, ответственности или мотивации достижений; высока ли поляризация данных показателей - так и насколько данный дисбаланс определяет те или иные промахи и удачи, что так же позволяет руководителю осуществлять соответствующую коррекцию.

Комплексный анализ информации представляет большой интерес и для ответа на вопрос о перспективах того или иного сотрудника, его ценности для данной организации. В настоящее время статистика консалтинговых исследований позволяет не только утверждать, что высота положения в иерархии коррелирует с высотой показателей вовлеченности, но и определить оптимальные, характерные для того или иного должностного положения диапазоны этой вовлеченности.

В итоге, мы имеем следующие показатели, которые помогают ответить на вопрос о том, на какие субъективные показатели имеет смысл обращать внимание при принятии управленческих решений, управлении одними параметрами через другие.

• Степень вовлеченности сотрудников в процесс профессиональной деятельности.

• Какой субъективный фактор принимает наиболее активное участие в ее формировании, какой - наименьшее.

• Какой модуль работы обеспечивает максимальное вовлечение и за счет чего, какой - наименьшее.

• Судьба отдельных видов деятельности, возможность ими управлять.

• Тенденции, присущие организации/подразделению. Управление ими.

В Заключении подводятся краткие итоги диссертационного исследования, определяются перспективы дальнейшего исследования в данной области.

Основное содержание работы отражено в следующих публикациях:

1. Ященко Г.В. Социология РК в сфере внутрифирменных взаимодействий // Методология социального познания (Материалы научной сессии аспирантов и соискателей). Вып. 2 / Отв. ред. В.И. Курбатов. Ростов-н/Д.: Изд-во ООО ЦВВР, 2005. 0,125 п. л.

2. Ященко Г В Типология организационной культуры в современном обществе // Методология социального познания (Материалы научной сессии аспирантов и соискателей) / Отв. ред. В.И. Курбатов. Ростов-н/Д.' Изд-во ООО ЦВВР, 2004.0,083 п,л,

3. Ященко Г.В. Методики анализа и оценки организационной культуры предприятия // Методология социального познания (Материалы научной сессии аспирантов и соискателей) Вып. 3 / Отв. ред. В.И. Курбатов. Ростов-н/Д: Изд-во ООО ЦВВР, 2006. 0,15 п. л.

4. Ященко Г.В Мотивация и демотивация сотрудников в организационной культуре // Социально-гуманитарные знания. 2006. Доп. Вып. - М., 2006. 0,27 п. л.

Подписано к печати 09. 01.2007 г. Сдано в набор 10.01. 2007 г. Формат 60x84 1/16. Печ. л. 1,3. Ризография. Гарнитура Times. Тираж 100 экз. Заказ 17/01.

Отпечатано в типографии ООО «Диапазон». 344010, г. Ростов-на-Дону, ул. Красноармейская, 206. Лиц. ПЛД № 65-116 от 29.09.1997 г.

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата социологических наук Ященко, Григорий Викторович

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРА ГИВНОЙ

КУЛЬТУРЫ

1.1. Тезаурус понятия и основания типологии корпоративной культуры.

1.2. Стратегии коммуникативного взаимодейсгвия в управленческой системе - основа формирования организационной культуры.

1.3. Содержание корпоративной культуры: основные единицы анализа.

ГЛАВА II. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ

КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1. Этапы формирования и условия функционирования корпоративной культуры.

2.2. Социально-управленческие гехноло! ии формирования корпоративной культуры.

2.3. Вовлеченность сотрудников, ишериоризация организационной миссии и мотивация труда.

2.4. Аналитика субъективных показателей корпоративной культуры.

Введение диссертации2007 год, автореферат по социологии, Ященко, Григорий Викторович

Актуальность темы. Проблема формирования эффективной корпоративной культуры в процессе стновления современного типа общественного устройства в России вышвает повышенный интерес со стороны представителей национального бизнеса, общественных и государственных организаций. Это связано с тем, что развише корпоративного сектора в России укрепляет социальную организацию экономики, определяет более высокое качество менеджмента, обеспечивает стабильность, скоординиро-ванность и эффективность дея1ельности производителей. Как показывают последние исследования, подавляющее большинство инвесторов рассматривают практику работы органов управления компании как фактор, имеющий не меньшее значение, чем финансовые парамефы их деятельности.

В последнее время в теории большое внимание справедливо уделяется вопросам культуры корпоративных отношений в аспектах взаимодействия руководства компаний, персонала и общества. Однако рассматривать их без системного анализа интернальных процессов становления внутриорганизационной корпоративности не представляв 1ся продукт ивным, что актуализирует проблемы исследования становящейся корпоративной культуры в относительно молодых российских организациях.

Известно, что стратегически в конкурентной борьбе скорее победит не компания, обладающая значительными активами, а способная быстрее создавать и развивать новые активы. Этому способствует эффективная культура корпоративных отношений, культура динамичная и сбалансированная, направленная не только на достижение корпоративных целей, но и на реализацию творческого потенциала рядовых работников и руководителей компании. То есть лидерство в конкурентной борьбе зависит от ключевых компетенций, которыми обладае1 компания, от ее организационных преимуществ, среди которых - корпоративная культура, придающая весомый ресурс социальной эффективности менеджменту. Стоит упомянуть и тот факт, что доверие к организации со стороны инвесторов и потребителей производимых компанией товаров и услуг в конечном счете базируется на доверии сотрудников организации к руководству компании, на адекватном и полном восприятии ими целей и задач, которые ставит перед собой организация. Доверие к организации влечет за собой повышение ее инвестиционной привлекательное!и, которая, в свою очередь, приводит к укреплению позиций на рынке, а на более высоком уровне позволяет руководству вести более масштабную социальную политику.

К сожалению, современная практика показывает, что подавляющее большинство российских компаний пытаются, с малой степенью успешности, при создании корпоративной культуры применять модели культур аналогичных иностранным, прежде всего западных компаний. На передний план при этом выходят внешние атрибуты корпоративной культуры: дресс-код, различные слоганы, излишняя формализация социального взаимодействия или же чрезмерная деформализация коммуникаций между сотрудниками. Зачастую такое внешнее копирование социальнотехнологических приемов корпоративного строительства носит характер формального навязывания корпоративных стандартов, а не пошагового и плавного их взращивания на основе учета особенностей российского менталитета, трудовых и коммуникативных практик, что минимизирует эффективность наличествующей корпоративной культуры.

Авторская позиция в изучении проблем формирования корпоративной культуры на внугриорганизационном уровне состояла в том, что корпоративная культура, являясь основой механизма социальной интеграции коллектива, всех его исполнительских и менеджерских звеньев, повышает социальную включенность, мотивацию, продуктивность деятельности, слаженность и самоорганизацию.

Степень научной разработанности темы. Изучение корпоративной культуры - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно полидисциплинарность концепции корпоративной культуры, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при научном рассмотрении определенные сложности познавательного плана, а с другой - порождают эвристические возможности. Отметим, что применение подходов и инструментария социологии управления, редко используемые в отечественных исследованиях проблемы, несут в себе, на наш взгляд, определенный гносеологический потенциал, который должен быть продуктивно реалиюван.

Вопрос монографического изучения организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Интересен и тот факт, что в США изучением этой области социальной реальности начали заниматься только в последние двадцать-тридцать лет прошлого столетия, а в России рост заинтересованности данной проблематикой пришелся на вторую половину 90-х годов XX века. Поэтому пришло время углубленно заняться изучением деятельности организации с позиции корпоративной культуры, интерес к этой сфере выдают запросы руководителей и специалистов, а также растущий спрос на выполнение исследовательских проектов для конкретных организаций.

Российскими фирмами и предприятиями даже на уровне компетентного менеджмента еще недостаточно ясно осознается тот факт, что представления о ценностях динамичны, что на смену «классическим» общепризнанным идеям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество - а это требует новых социальных технологий, мягких, но существенных культурных изменений. Бысфее всех развивается и эволюционирует та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

За рубежом в настоящее время накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях. Классики менеджмента, такие как Альберт М., Мескон М. X., Сенге П., Хедоури Ф., Шейн Э. и др. внесли существенный вклад в исследование вопросов формирования корпоративной культуры в странах запада и модернизированных восточных обществах, преимущественно японском и южнокорейском. Но в силу выраженной культурно-исторической специфики формирования национальной корпоративности этот теоретический опьп не может быть заимствован прямо, а выступает лишь основой для дальнейших научных построений исследователей проблемы в России. В этом плане особого внимания заслуживают современные работы отечественных авторов. Так, вызывают интерес тематические статьи II. Крылова, посвященные различным аспектам корпоративной культуры, ее сущности, содержания и элементов. Немало существует теоретических исследований, посвященных вопросам формирования культуры организации и в России. Такие авторы как Весел-ков А.Ф., Капитонов Э.А., Кучерова О., Орлова Т., Соломанидина Т.О., Сухоруков А.С., Шихирев П.Н., внесли весомый вклад в развитие теории культуры организации. Ими, в частности, были исследованы структура и элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.

В процессе подготовки данной работы изучено более 130 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Основной массив эмпирической информации представляют собой материалы научных исследований по 1еме, данные из периодической печати и деловых средств массовой информации, а также глобальной сети Интернет за период с 1998 по 2006 год.

- сопоставить основные дефиниции, их содержание и подходы к типологии корпоративной культуры;

- выявить этапы становления и развития корпоративной культуры внутри и за пределами организаций;

- систематизировать и дать аналитическое описание субъективных показателей корпоративной культуры.

Объектом исследования выступают элементы организационной культуры предприятия, внутренние и внешние атрибуты корпоративной культуры, система ценностей организации, явления мотивации и демоти-вации сотрудников к работе, субъективные показатели корпоративной культуры на предприятии.

Предметом исследования стала корпоративная культура организаций в ее социальном аспекте (поведенческо-коммуникативные модели, нормативно-ценностные стереотипы, разделяемые членами коллектива: исполнителями и менеджерами) и ее социально-управленческое значение в деятельности менеджмента и социальной самоорганизации коллектива.

Теоретико-методологической основой диссертации явились труды российских (Веселков А.Ф., Гастев А.К., Зинченко Г.П., Капитонов Э.А., Кучерова О., Орлова Т., Скрипник К.Д., Соломанидина Т.О., Сухоруков А.С., Трайнев В.А., Шихирев IT.H. и др.) и зарубежных (Берне Т., Бойделл Т., Гулик JL, Друкер П., Мескон М. X., Сенге П., Тейлор Ф.У., Файоль А., Паркер Фоллет М„ Хедоури Ф. и др.) специалистов в области социологии управления и теории менеджмент по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры. В ходе исследования использовались: системный подход, методы описания, типологи-зации, сравнений, моделирования, классификации, методы структурно-функционального анализа, диалектический метод, обобщений и аналогий, контент-анализ.

Научная новизна диссертации состоит в том, что уточнены социокультурные границы открытости/герметичности в формировании национальной корпоративной культуры как основы развития эффективных современных механизмов внутриорганизационного менеджмента. В частности:

- в результате обобщения подходов к исследованию изучаемого явления синтезировано авторское определение корпоративной культуры;

- установлено, что значение корпоративной культуры для развития организаций определяется рядом функций, выполняемых ею, среди которых главенствуют идентификационная, когнишвпая и стимулирующая функции;

- установлено триединство процессов становления внутриорганиза-ционной корпоративной культуры: социальной интеграции, дифференциации и адаптации;

- доказано, что для обеспечения и сохранения вовлеченности организационная культура должна обладать самостоятельностью и добровольностью, напряженностью, честным сравнением и публичностью результата; показана прямая связь корпоративности и демотивации труда, обоснована значимость социальной функции корпоративного менеджмента по снижению демотивации;

- доказано, что для повышения эффективности менеджмента в области организационной культуры помимо внедрения четких корпоративных ценностных установок необходим постоянный мониторинг и анализ субъективных показателей внутрифирменной культуры, который должен быть относительным, дифференцированным и комплексным.

На защиту выносятся следующие основные тезисы:

1. Корпоративная культура есть совокупность разделяемых членами организации ценностей, мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании. Главными элементами корпоративной культуры являются: набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации, человеческий фактор, лояльность рабоишка к фирме. Корпоративная культура реализует следующие основные социальные функции:

- стимулирующую: активизирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющею поставленные перед ним задачи; признание и поощрение таких людей в рамках норм организационной культуры нормативирует их ролевые модели (образцы для подражания).

2. Установлено, что условия возникновения и функционирования корпоративной культуры определяются избранной управленческой стратегией коммуникативного взаимодейавия на предприяшях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Управленческие стратегии существенно воздействуют на формирование организационной культуры и дифференцируются на «совместное видение будущего», «мотивацию на основе социальной миссии предприятия», «определение достижимых целей», «самостоятельный менеджмент и позитивное самовосприятие».

4. Социально-психологическим содержанием становления внутриор-ганизационной корпоративной культуры высыпают интеграция, дифференциация и адаптация. Интеграция осуществляется в процедурах коммуникации, установления границы подразделения, власти и статуса, награждения и наказания. Дифференциация происходит в выявлении уникальности, специализации объекта управления на той или иной задаче, возлагаемой на него объектом управления. Адаптация обеспечивавi организацию стабильностью в постоянно изменяющихся условиях и наделяет гибкостью, обеспечивающей оперативное реагирование на изменения.

5. Важнейшим фактором эффективной корпоративной культуры является вовлеченность сотрудников - привлечение к участию в достижении результата. Для обеспечения и сохранения вовлеченности организационная культура должна обладать самостоятельностью и добровольностью, элементом напряженности, честным сравнением и быстрым сообщением результата. Миссия организации, являясь вербали жированным воплощением целей, задач и идей компании, определяется ее социальным предназначением. Основные трудности в формировании и выполнении миссии организации - это несоответствие внешних целей внутренним, излишняя формализация и идеализация задач, поставленных перед компанией ее руководством, а также диспропорция масштаба компании, ее потенциала и сформулированной миссией компании.

Научно-практическая значимость работы состоит в систематизации и монографическом описании социально-управленческих проблем формирования внутриорганизационной корпоративной культуры. Результаты работы могут быть полезны ученым и практическим специалистам, V занимающиеся исследованиями корпоративной культуры на предприятиях России.

Содержащиеся в диссертационной работе положения и выводы могут быть использованы:

- в научных исследованиях теоретических основ корпоративной культуры;

- при подготовке лекций, проведении семинарских занятий по истории развития культуры организации;

- в управленческом консалтинге, в пракгике создания новой или реорганизации старой корпоративной кулыуры.

Апробация работы. Результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на университетских и межвузовских научных конференциях и учебных семинарах. Основные положения и выводы диссертационного исследования были обсуждены и апробированы на заседаниях кафедры Теоретической социологии факультета Социологии и политологии РГУ. По теме диссертации было опубликовано 4 научных статьи.

Структура диссертации включая введение, две главы, состоящие из трех и четырех параграфов соответственно, заключение и список литературы из 181 источника, 21 из которых - на английском языке.

Заключение научной работыдиссертация на тему "Корпоративная культура во внутриорганизационном социальном управлении"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ, проведенный в диссертационном исследовании, позволяет сделать ряд выводов. Исходя из многообразия определений понятия корпоративной культуры и организационной культуры, и обобщив их, можно синтезировать следующее. Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

В результате анализа опубликованных работ специалистов в области социологии и менеджмента организации, были выделены три основные функции корпоративной культуры:

- идентификационная, смыслом которой является придание членам организации определенной идентичности;

- когнитивная, имеющая своей целью развитие понимания идей и задач организации для адекватной интерпретации происходящих событий;

- стимулирующая, посредством которой регулируется и повышается самосознание и отвеютвенность (как индивидуальная, так и групповая) членов организации, закрепляются ролевые модели поведения.

Через рассмотрение основных типов организационной культуры (клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная) и соответствующих им лидеров были выведены наиболее характерные для каждого типа организационной культуры проблемы, закономерно возникающие при эволюционировании организации в ключе, заданном основными ценностями организации. Такие проблемы при жестком следовании курсу, намеченному выбранным типом организационной культуры, говорят о том, что назвать наиболее безопасный или эффективный тип организационной культуры в принципе не представляется возможным, так как каждый из них должен соответствовать направлению деятельности организации, в прагматическом аспекте - сегменту рынка, в котором организация функционирует. Таким образом, обозначенные «побочные эффекты» перечисленных культур необходимо учитывать в процессе менеджмента компании.

Фундаментом корпоративной культуры являются ценности, разделяемые всеми членами организации. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.

В процессе диссертационного исследования было установлено, что движущими силами развития и функционирования корпоративной культуры является система ритуалов, которые можно классифицировать как принадлежащие к одной из трех групп: «ритуалы поощрения», «ритуалы порицания» и «ритуалы интеграции». Также был замечен тот факт, что зачастую именно злоупотребление ритуалами может служить фактором распада корпоративной культуры, а во многих случаях - и организации как таковой.

Анализ, проведенный в данном проблемном поле, показал, что важнейшим фактором существования эффективной корпоративной культуры является вовлеченность сотрудников - привлечение к участию в достижении результата. Неотъемлемыми условиями при этом должны быть такие свойства организационной культуры, как самостоятельность и добровольность, обладание элементом напряженности, честным сравнением и быстрым сообщением результата.

В диссертационном исследовании было проанализировано такое популярное явление, как миссия организации, и выявлено, что главным фактором, позволяющим назвать миссию компании реально функционирующей, является пропорциональность и соответствие идей и целей организации той деятельности, которая данной компанией осуществляется.

Явления мотивации и демотивации, как было установлено в процессе исследования, существенно влияют на обстановку в организации. Были сформулированы контрмеры для минимизации негативного влияния демо-тивационных процессов среди членов организации, чю должно помочь руководителям компаний в управлении предприятием.

В диссертационном исследовании было продемонстрировано, что на протяжении всего процесса внедрения и поддержания корпоративной культуры руководством должен проводиться анализ субъективных показателей изучаемого явления. В целях обеспечения репрезентативности результатов анализа, он должен быть дифференцированным, относительным и комплексным.

Дальнейшие исследования в данной области, как представляется, связаны с изучением особенностей корпоративной культуры в коммерческих, некоммерческих и государственных организациях. Наибольший упор, как предполагается, следует делать на выявлении аутентичных элементов корпоративной культуры, то есть не возникших под влиянием культур западного образца. Важной проблемой, которая требует дальнейшего исследования, является изучение специфики национальных внутриорганизационных отношений, а также степени принятия устанавливаемых высшим менеджментом компании систем корпоративных ценностей.

Список научной литературыЯщенко, Григорий Викторович, диссертация по теме "Социология управления"

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999

2. Айдинян Р., Шипунова Т. Проблемы определения целей и миссии организации. СПб., 2003

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

4. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Из-дателство ПРИОР», 1998.

5. Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект // Маркетинг в России и за рубежом. 1998, №1

6. Балабанова Е.С. Особенности российской экономической менталь-ности // Мир России. 2001. №3.

7. Беннис У., Нанус Б. Лидеры. СПб, 1995.

8. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры.-Л., 1992.

9. Блумер Г. Коллективное поведение // Американская социологическая мысль.Тексты. М., 1994.

10. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. М., 1995

11. Бизнесмены играют в хоккей, пропагандируя здоровый образ жизни. //Деловой Петербург, №24, 7.4.1997

12. Бир С. Мозг фирмы.-М., 1996.

13. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов. //Япония сегодня, Москва, №7, 15.7.1997.

14. Большой толковый социологический словарь (Collins). Тома 1-2 : Пер. с англ. М.: Вече, ACT, 1999

15. Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться. //Капитал (Москва), №82, 28.8.1996.

16. Ваганов А. Четырехлетка изобретательства. //Независимая газета, Москва, №138 (1463), 29.7.1997.

17. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.

18. Воскресенский Г. Обольщать надо профессионально. Как создать привлекательный образ банка. //Век, Москва, №35, 19.9.1997.

19. Выживает ют, кто меняется вместе с рынком. //Капитал (Москва), №13,23.4.1997.

20. Гастев А.К. Трудовые установки. М.: Экономика, 1973

21. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: «Эксмо», 2001

22. Германович А. Фирмы следуют девизу пролетариев всех стран. //Капитал (Москва), №7, 12.3.1997.

23. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. (мл.) Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2000.

24. Грей Э., Дженкинс Б. От государственного управления к государственному менеджменту //Государственная служба. Проблемы реформирования. Зарубежный опыт. Вып.8. - М. 1995.

25. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. М.: ЮНИТИ, 2004.

26. Гурьева Л. Каждый день на связи Париж. //Биржа плюс карьера, Нижний Новгород 4.2.1998.

27. Дизель П.М., Раньян У. М.-К. Поведение человека в организации. Пособие для школ бизнеса. М.: Фонд За экономическую грамотность, 1993.

28. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.

29. Друкер П. Эффективный управляющий. М., 1994.

30. Замуруева И., Фуколова Ю., Жук Р. Сто дней до призыва. //Деньги, №3,26.1.1997.

31. Зигерт В., Ланг J1. Руководить без конфликтов. М., 1990.

32. Зинченко Г.П. Социология управления. Серия «Высшее образование». Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.

33. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура». //Служба персонала, №9, 1998.

34. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. М.: Воскресенье, 1999.

35. Иванова С. Корпоративная культура эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998.

36. Ионин Л.Г. Социология культуры. М., 1996.

37. Испытание на профпригодность. //Коммерсантъ-Деньги, №037, 8.10.1997.

38. Как можно совместить мораль и демократию с получением больших прибылей. // Капитал (Москва), №57, 6.3.1996.

39. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб: Питер, 2003

40. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. Изд.центр «МарТ»: М. Ростов-на-Дону, 2003.

41. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. М.:Инфра-М, 2000.

42. Катасонова Е. Культура и бизнес. //Япония сегодня, Москва, №5, 15.5.1997.

43. Катков В. М. Чайковская Н. В. Деловая игра ФЭМУП: Методические рекомендации к проведению проблемно ориентированной деловой игры. Муром, 1989.

44. Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2000.

45. Классики менеджмента / Под ред. М.Уорнера/ Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001

46. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М., 1988.

47. Ковалевский В. Внутри «большой шестерки» продолжаются большие игры. //Финансовые известия №013, 24.2.1998.

48. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса.httpV/www.hrm ru/db/hrm/411 ААНЬ9519592В9С3256ААВ004271В4/са1ецогу html

49. Коновалова JI.H., Корсаков М.И., Якимец В.Н. Управление социальными программами компании / Под ред. С.Е. Литовченко. М., 2003

50. Корпоративная культура Intel. http://www.intel.ru/intel/30th/cn71898c.htm

51. Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы http://e-xecutive.ru/publications/aspects/

52. Костромина Т. Скупой лечится всю жизнь. //Невское время, Санкт-Петербург, № 106, 18.6.1997.

53. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993

54. Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), №7, .2.3.1997.

55. Крылов Н. Ни одна команда не хочет узнавать счет в конце года. //Капитал, Москва, №31, 27.8.1997.

56. Крылов Н. Поощрение и порицание это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. // Капитал (Москва), №6, 5.3.1997.

57. Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний XX века. // Капитал (Москва), №5, 26.2.1997.

58. Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.1997.

59. Кудряшова Е.В. Лидер и лидерство. Исследования лидерства в современной западной общественно-политической мысли. Архангельск: Изд-во ПМПУ, 1996.

60. Культ культуры. // Советник, №10, 1997.

61. Культура органи зации. http://panorama.irk.ru/~chuclc/tmp/rentex.oId/develop/Konspekt/numlO/ pp2.htm

62. Культура организации, http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-6.htm

63. Кунде Й. Корпоративная религия. СПб., 2002

64. Курбатов В.И. Современная западная социология: Аналитический обзор концепций: Учеб. пособие. Ростов-на-Дону: Феникс, 2001

65. Курбатов В. И., Курбатова О. В. Социальное проектирование: Учеб. пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2001.

66. Кутасова Т.Л. К вопросу о специфике управленческого труда // Таможенная деятельность и обеспечение экономической безопасности государства. Ростов-на-Дону, 1998.

67. Кучерова О. Nissan запретил сотрудникам быть вежливыми. У компании не хватает на это средств. // Русский телеграф, №074, 25.4.1998.

68. Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом, №5(35), 1999.

69. Лапицкий М. Предпринимательская культура. http://www.transport.ru/2period/minekon/№296/pred.htm

70. Лебон Г. Психолог ия масс / Психология масс. Хрестоматия. Самара: Издательский дом «БАХРАХ М», 2001

71. Лотмаи Ю.М. Культура как коллективный интеллект и проблемы искусственного разума.// АН СССР. Научный совет по комплексной программе «Кибернетика» Предварительная публикация. М., 1977.

72. Лотман Ю.М. Несколько мыслей о типологии культур // Языки культуры и проблемы переводимости. М., 1987.

73. Льюис Р.Д. Управление командой: как заставитьдругих делать то, что вам нужно. СПб: Питер, 2004.

74. Лэнд П. Менеджмент искусство управлять. М., 1995.

75. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999.

76. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. №1.

77. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом, 1998, № И с.43

78. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003.

79. Маркетинг и культура предпринимательства/Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. СПб.: СПбГУЭФ, 1996.

80. Маслов И.В. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М.: Финпресс, 2004.

81. Маслоу А. Дальние пределы человеческой психики. СПб., 1997.

82. Матвеева А. Культура мешает объединению. //Эксперт, №007, 23.2.1998.

83. Матяс И. Досуг. // Белорусская газета, Минск, Беларусь, №39, 20.10.1997.

84. Менеджер выбирает заместителя. // Азия экономика и жизнь (Ал маты), №42, 11.10.1996.

85. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., «Дело», 1992.

86. Михеев В. Обжегшись на порохе, взялись за науку. //Известия, Москва, №146, 6.8.1997.

87. Моисеев В.А. Паблик рилейшнз. Теория и практика. К.: ВИРА -Р, 1999.

88. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Финансы и статистика, 1998.

89. Монди Уэйн Р., Роберт М. LНоу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом / Пер. с англ. СПб: Издательский дом «Нева», 2004

90. Неганов С.А. Корпорация как социально-экономическая система // Управление социальными процессами в регионах. Екатеринбург, 2003

91. Николаев В. Пока растут хиноки, доход приносят сосны. //Казахстанская правда, Алматы, №136, 12.6.1997.

92. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте. СПб.: Пигер, 2000.

93. Организационная культура: учебник / Под ред. Шаталовой Н.И. -М.: Издательство «Экзамен», 2006.

94. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной редакцией д.э.н. Г.Р.Латфуллина, д.э.н. О.Н. Громовой. М.: Айрис-пресс, 2002

95. Орлова Т. Имидж банка корпоративная культура. //Народная газета Московского региона, Москва, №140. 31.7.1997.

96. Островская М. «Я уважаю этот напиток, потому что знаю как его делают». // Компания, №014, 21.4.1998.

97. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие. М.: Логос. 2002.

98. Пичугин И., Умаров М. Японские электронные компании. Корпоративная Япония. // Коммерсантъ- Daily, №100, 15.6.1996.

99. Попова М.В. Социальные механизмы воздействия внутрифирменных коммуникаций на состояние имиджа корпорации // Вестник Моск. Ун-та. Сер. 18. Социология и политология. 2004. №1

100. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации М.: «Рефл-бук», К.: «Вак-лер»- 2001.

101. Промптова О. Работа в японской компании требуег самоотречения. //Капитал, Москва, №22, 25.6.1997.

102. Профессионализм стоит дорого именно потому, что приносит высокую прибыль. // Рынок ценных бумаг, №010, 12.6.1997

103. Пшенников В. Honda: творческий лик. //Япония сегодня, Москва, №2, 15.2.1997.

104. Пшенников В. Это-Sony. //Япония сегодня, Москва, №11, 15.11.1997.

105. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.

106. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.

107. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма"

108. Романишин Л.Л. Система процессов организации и управление ими. Журнал «Вопросы управления предприятием» № 1, за 2003 г.

109. Самарцева O.K. Организационная культура предприятия http://ipmconsult.ru/conferenees/docladpersonal.php

110. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. Обнинск, 2001.

111. Свистунов С. Лидеры производства электронных игрушек не сумели заключить альянс. //Финансовые Известия, Москва, №43 (394), 17.6.1997.

112. Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика. Екатеринбург, 2004.

113. Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999 (1-е изд.); 2003 (2-е изд.).

114. Сенге П. "Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций". Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003.

115. Сергеев В. «Сэзон-групп»: союз бизнеса и кулыуры. //Япония сегодня, Москва, №3, 15.3.1997.

116. Скрипник К.Д. Новые управленческие технологии: возможности создания, возможности функционирования // Таможенная деятельность и обеспечение экономической безопасности государства. Ростов-на-Дону, 1998.

117. Скрипник К.Д. Стандарты инвестирования развития персонала // Управление персоналом. 1997, № 12.

118. Скрипник К.Д., Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя// Управление персоналом. 1997, № 8

119. Скрипник К.Д., Кутасова Т.Л. Навыки руководителя: результаты анализа управленческой структуры //Проблемы теории и практики управления. 1997, № 3.

120. Скрипник К.Д., Кутасова T.JI. Управление и управленцы: опыт создания статической картины// Таможня: история, теория, практика. Вып.1. Сборник научных трудов. Ростов н/Д, 1997.

121. Скрипник К.Д., Кутасова T.J1. Эффективный руководитель: возраст? Опыт? Стаж работы? //Проблемы теории и практики таможенного дела. 4.1. М., 1997.

122. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.rn/ugpriI/ol/97/39/t4l.htm

123. Солдатов А. Энди Гроув решил взять Европу на испуг. // Сегодня, №026, 12.2.1997.

124. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2003

125. Сообщества добиваются успеха скорее, чем «машины» //Управление персоналом, 2001. №6

126. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Питер, 2001.

127. Старый кадровик борозды не портит.// Деньги, №11, 24.3.1996.

128. Сухоруков А.С., Веселков А.Ф. Психодиагностика и прогноз успешности как средство повышения эффективности персонала. //Вестник АРБ, Москва, №36, 3.12.1997.

129. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Управление персоналом №11, 2000. http://www.hrm.ru/db/hrm/E982CF37C7F7FAA0C3256AAB00406A4A/ category.html

130. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. СПб.: СПбУЭФ, 1994.

131. Тоффлер Э. Третья волна. М., 1999.

132. Трудовые отношения на новом частном предприятии (социологический анализ данных трех исследований) / Отв. Ред. АЛ. Темниц-кий. М.: Издательство Института социологии РАН, 2000

133. Турчинов А.И. Профессиональный опыт персонала государственной службы: технологии управления и оценки // Профессионализм в системе государственной службы. Ростов-на-Дону, 1997.

134. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. -М.: ЮНИГИ, 1998.

135. Учись менеджменту. XX. Искусство управления персоналом недостижимая мечта или дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, №168, 13.5.1997.

136. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: 1924

137. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. М.: ИНФРА-М, 1999.

138. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия. http://www.emd.ru/consulting/same/samecorp6.htmI

139. Фрезе Э., Тойфсеп Л., Беекен Т., Энгельс М., Лемани П. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства.// Проблемы теории и практики управления, 1996. № 4, с. 116

140. Фуколова Ю., Иванющенкова М. Служба народов. //Деньги, Москва, №40, 29.10.1997.

141. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М., 1990.

142. Хананашвили А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам.//Финансовые известия, №35 (386), 15.5.1997.

143. Хаит Дж.У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. М.: Олимп-Бизнес, 1999.

144. Хейзинга Й. Homo Ludens. Опыт определения игрового элемента культуры // Хейзинга И. Homo Ludens. В тени завтрашнего дня. М., 1992.

145. Владимир Цветов. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. М. 1986 г.

146. Чаденкова О.А., Черток Е.В. Корпоративная культура как инструмент развития организации. Методические указания к практическим занятиям по «Практикуму специализации». Самара: Самар. гуманит. акад., 2003

147. Черкизова А. Как сделать компанию культурной? http://www.7st.ru/articles.phtm

148. Чернов Н. Стиль фирмы. // Рекламный мир, Москва, №142, 6.8.1997.

149. Шадрин А.Е. Сетевая модель оранизации. М.: Инфра-М, 1997.

150. Шарков Ф.И. Интегрированные PR-коммуникации. М.: 2004.

151. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003

152. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. СПб: Питер, 2002.

153. Шихирев П.Н. Роль психологии и психологов в развитии общественных связей банка. //Вестник АРБ, Москва, №36, 3.12.1997.

154. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 9.7.2001.

155. Шулинс Н. Заячьи уши успешно привлекают клиентов. // Капитал (Москва), №71, 11.6.1996.

156. Энкельманн Н.Б. Власть мотивации: харизма, личность, успех. М.: Интерэксперт, 1999.

157. ЮКОС: кадровая политика. http://www.yukos.ru/responsibility/culture/

158. ЮКОС: мировоззрение, http://www.vukos.ru/leadership/mirovoz/

159. Юнг К.Г. Психологические типы. М., 1996

160. Юрлов С., Хайклер Э. Почти обо всем из уст бывшей сотрудницы Microsoft. // Computer-world Россия, Москва, №32, 2.9.1997.

161. Bowditch J.L., Buono A.F. A Primer on Organizational Behavior. 2nd ed. New York, etc.: John Wiley & Sons, 1990.

162. Carl F. Fey, Daniel R. Denison Organizational Culture And Effectiveness: The Case of Foreign Firms in Russia. Working Paper Series in Business Administration No. 2000:4, April 2000

163. Cohen A.R., Fink S.L., Gadon H., et all. Effective Behavior in Organization: Learning from the Interplay of Cases, Concepts, and Student Experiences. 4th ed. Homewood, IL: IRWIN, 1988.

164. Eldridge J., Crombie A. A sociology of organization. London: Al-len&Unwin, 1974.

165. Harrison D.B. Shaping the Organization of the Future // Canadian Business Review, 1995.

166. Hellriegel D., Slocum J.W., Jr., Woodman R.W. Organizational Behavior. 5th ed. St. Paul: West Publishing, 1989.167. http://gmj.gallup.com168. http://www.nadja.ru

167. Ivancevich J.M., Matteson M.T. Organizational Behavior and Management. 2nd ed. Homewood, IL., Boston, MA: BPI-IRWIN, 1990

168. Kolb D.A., Rubin I.M., Osland J.S. Organizational Behavior: An Experiential Approach. 6th ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1995.

169. Kreitner R., Kinicki A. Organizational Behavior. Homewood, IL; Boston, MA: BPI-IRWIN, 1989.

170. Moorhead G., Griffin R.W. Organizational Behavior. 2nd ed. Boston, MA: Houghton Mifflin, 1989.

171. Naisbitt J. Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives. Updated edition. N.Y.: Warner Books, 1984.

172. Pacanowski M., O'Donnel-Trujillo N. Communications and organizational culture // The western journal of speech communication. 1982.

173. Robbins S.P. Essentials of Organizational Behavior. N.Y. Prentice Hall. 1992.

174. Robbins S.P. Organizational Behavior: Concepts, Controversies, Applications. 7th ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1996.

175. Sathe V. Culture and related corporate realiries. Richard D. Irvin, Inc., 1985.

176. Schermerhorn J.R., Jr., Hunt J.G., Osborn R.N. Managing Organizational Behavior. 4th ed. New York, etc.: John Wiley & Sons, 1991.

177. Shein E. Organizational Psychology. 3-rd Edition. London: Prentice-Hall, 2003.

178. Stacey Ralph. Complexity and Creativity in Organization. San Francisco: Berrett Koehler, 1996.

179. Stepley L. The Personality of the Organization: A Psycho-Dynamic Expiation of Culture and Change. London; N.Y.: Free Association Books. 1996.