Проблемы развития проектного управления в России: социологический подход

Кремнева, Юлия Владимировна

Полный текст автореферата диссертации по теме "Проблемы развития проектного управления в России: социологический подход"

На правах рукописи

Кремнева Юлия Владимировна

ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ: СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук

''Т

Специальность: 22.00.08. - социология управления

Нижний Новгород — 2005

Диссертация выполнена на кафедре прикладной социологии факультета социальных наук Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Ивашиненко Нина Николаевна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Малкина Марина Юрьевна

кандидат социологических наук -Аранович Олег Александрович

Ведущая организация:

Ведущая организация: Российский государственный институт интеллектуальной собственности

Защита состоится 22 декабря 2005 года в 15-00 на заседании диссертационного совета Д 212.166.14 на соискание ученой степени доктора наук при Нижегородском государственном университете им. Н.И. Лобачевского по адресу:

603600, г. Нижний Новгород, Университетский переулок д.7, аудитория 203.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале фундаментальной библиотеки Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского по адресу: г. Нижний Новгород, пр. Гагарина, 23, корп. 1.

Автореферат разослан " -/У " ноября 2005 года

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор социологических наук, доцент

М.В. Масловский

Ж lîÀTW

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

За последние десять лет в России проектное управление стало одной из самых обсуждаемых тем в сфере управленческих технологий, причем не только в среде руководителей предприятий и экономистов, но и психологов и социологов. Причинами можно считать, с одной стороны, практически подтвержденную эффективность использования средств и технологий. Грамотное управление проектами на основе современных информационных технологий и моделей управления проектами позволяет на 15-20-процентов сокращать непроизводительных потери и экономить от 15 до 30% времени. С другой стороны, исследователи современного управления все больше говорят о влиянии на эффективность процессов «человеческого фактора».

В экономически развитых зарубежных странах методология управления проектами выделилась в особый вид профессиональной деятельности. Сейчас трудно назвать хотя бы одну мировую компанию с известным именем, которая осуществляла бы свои проекты без project management.

Сегодня весь мир движется от реализации отдельных проектов к проектно-ориентированным компаниям, к проектно-ориентированным организациям, к проектно-ориентированному обществу. Методы проектного управления, широко распространенные за рубежом, все чаще применяются в России. При этом российские менеджеры проектов сталкиваются со специфическими социальными барьерами, в понимании которых, а значит и их преодолении, значительную роль играет социология. Если технологическая составляющая управления проектами представляет собой подробно изученные процессы и алгоритмы, внедрение которых зависит от наличия ресурсов, то влияние социальных факторов на успешность реализации не всегда подлежит однозначной оценке в силу, например, имеющихся национальных и культурных традиций. В настоящее время сформировалось несколько национальных школ управления проектами. Задача российских управляющих проектами - выработать умение использовать накопленный мировой опыт с наибольшей пользой.

Социологический подход, в отличие от экономического, позволяет выявить влияние на современные технологии управления таких факторов, как сложившиеся стереотипы управления, отношение участников к проектам, особенности представлений о командной работе. Необходимость социологического-' изучения управления проектами и его применение в России обусловлено современным этапом развития социально-экономических отношений, когда после первоначального этапа адаптации российских предприятий к рыночной среде возникают проблемы внедрения новых технологий эффективного управления.

Степень научной разработанности проблемы

Информационные источники знаний о различных аспектах управления проектами подразделяются на две группы: специализированные, посвященные проект-

ное. НАЦИОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА

I ijm J*

ному управлению, и социологические, описывающие социальные составляющие управленческого процесса в целом и проектного управления, в частности.

К первой группе относятся материалы, касающиеся общих вопросов управления проектами. В первую очередь это международные и национальные стандарты управления проектами. Основным стандартом управления проектами сегодня является РМВОК Guide 3-rd Edition американского инсппуга PMI.

Вопросами внедрения управления в России и создания национальных стандартов в России активно занимается Российской Ассоциации Управления проектами - СОВНЕТ'. Работы ее Президента - профессора В.И.Воропаева во многом определяют рамки развития российской школы проектного управления2. Изучению и формированию понятийного аппарата проектного менеджмента посвящены работы Я.Д. Гельруда3, Л.И Овербаха, В.И. Либерзона, A.B. Полковникова4, В.Н. Буркова5, Д.А. Новикова, В.Д. Шапиро6, В.А. Первушина.

Корпоративные стандарты, создаваемые на предприятиях, также являются важным информационным источником. Разработка корпоративных стандартов является задачей проектных менеджеров. В этом направлении необходимо отметить работы А.С.Товба и Г.Л.Ципеса, в которых содержатся подходы и решения по разработке и внедрению методов управления проектами на предприятии, базирующиеся на следовании основным положениям традиционной методологии управления проектами и на практическом опыте.

Среди зарубежных авторов, освещающих тему с управленческой точки зрения, заслуживают внимания работы Р.Арчибальда, Э.Ферна7, Г. Дитхелма,

1 Воропаев В И , Гельруд Я.Д , Любкин С M , Титаренко Б.П , Голенко-Гинзбург Д Новые модели и методы для Управления проектами // Сборник трудов международного симпозиума: "Управление проектами: Восток-Запад - Грань Тысячелетий."

- Москва, 1 -4 декабря, 1999 / СОВНЕТ.-М.: СОВНЕТ, 1999.-ТЛ.С.295-311.

2 Воропаев В.И. "Управление проектами в России. Основные понятия, история, достижения перспективы" - Издат-во "Алане", 1995 год, 225 е.; Воропаев В.И. Управление проектами в России. - M.: Алане, 1995. - С.225.

3 Воропаев В И., Гельруд Я.Д., Любкин С.М., Титаренко Б.П., Голенко-Гинзбург Д. Новые модели и методы для Управления проектами // Сборник трудов международного симпозиума: "Управление проектами: Восток-Запад - Грань Тысячелетий "

- Москва, 1 -4 декабря, 1999 / СОВНЕТ.-М.: СОВНЕТ, 1999.-ТЛ.С.295-311

4 Полковников А.В., Полковникова Е.В. Планирование и управление проектами с использованием Time Line. - M.: ДИАЛОГ - МИФИ, 1994. - с.249

' Бурков В.Н., Новиков Д.А. "Как управлять проектами. Научно-практическое издание". - Издат-во "СИНТЕГ", 1997 год, 188 с.

6 Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник/Под ред В.Д. Шапиро. - Высшая школа, 2000.

7 Ферн Эдвард Дж. Управление проектами. Time-to-Profït: Руководство для менеджеров проектов разработки новой продукции. - М/ ООО «Технология Управления Спайдер», 1999.-С.182.

К.Грея1, Э Ларсона, У.Ройса, М.Кантора, Ф Бэгьюли Одной из наиболее проработанных сфер применения проектов выступает разработка программного обеспечения. Новый взгляд в этой области формируется благодаря работам У.Ройса и М.Кантора.

Основу социологического анализа проектного управления составляют исследования в области малых групп, командной работы и коммуникаций в процессе управления. В психологии и социологии даются самые различные определения малой группы. Система критериев, позволяющих определить это понятие,'разрабатывалась в работах Д.Картрайта, А.Зандера, Т.Ньюкома, Ш. Бюлера, Р. Мертона, Г. Диркса, М. Шерифа и К. Шерифа, Ф.Оллпорта, Л. Десева.2

Результаты эмпирических исследований и лабораторных экспериментов по теории группового поведения представлены в трудах М.Шерифа, Т.Ньюкома и В.Уайта. Одной из первых работ на базе исследования управленческой деятельности в промышленной организации являются труды Ч.Бернарда, выдвинувшего идею двухмерного рассмотрения группового процесса.

Особая роль в развитии психологии малых групп принадлежит К.Левину, который явился основоположником крупного научного направления, широко известного под названием "групповая динамика". Под его руководством были проведены исследования РЛеппита и Р.Уапьта по изучению групповой атмосферы и стилей руководства, изменения стандартов группового поведения в процессе дискуссии и др. К.Левин одним из первых изучал феномен социальной власти (влияния), внутригрупповые конфликты, динамику групповой жизни.

Значительный вклад в развитие знаний об эффективных группах в управлении внесли работы Р.Лайкерта, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К.Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Стили управления и эффективность команд («управленческая решетка») раскрыты в работах Р.Блейка и Дж.Моутона. Исследованию различий между типами конфликтов, возникающих среди членов команды, посвящены труды Р Ваптона. Модель развития команды и различия в результатах деятельности групп содержится в трудах Дж.Катцнбаха и Д.Смита. Модель групповой эффективности была разработана Дж. Хэкманом3.

1 Грей К Ф , Ларсон Э.У Управление проектами Практическое руководство / Пер с англ - М • Издательство «Дело и Сервис», 2003 - 528 с

2 Десев Л Психология малых групп Социальные иллюзии и проблемы — М Прогресс, 1979

3 Hackman, J.R., 1987, "The design of work team", m .1 W Lorsch (ed ), Handbook of Organizational Behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, pp.315-42.

Ключевым социологическим направлением, в рамках которого исследовалась проблематика развития проектного управления в России, выступает дея-тельностный подход. В работе были использованы социометрическая и параметрическая концепция, а также организационно-управленческий подход.

Термин «команда» в отличие от малой группы имеет меньшую проработанность. После десятилетий экспериментов команды окончательно достигли положения «хорошей управленческой практики» в западных организациях. Классификацию понятия «команда», используемого японскими менеджерами, работающими в западных странах, разработали Бендерс и ван Хотегем.1 Критерии эффективности командного действия проанализированы в исследования Джея Р. Хэкмана. Командная структура рассматривается, как решающий фактор для достижения успеха командной работы2.

Современное представление о командной работе во многом появилось благодаря Э. Тристу и К. Бамфорту3, которые проанализировали психологические и эмоциональные реакции шахтеров на работу под землей. Д. Гордон составил отчет о распространении рабочих команд в США. Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором P.M. Белбином4.

Внутри организаций действуют несколько типов команд. Э. Сандстром, Кеннет де Меуз и Д. Фатрелл5 в зависимости от целей и результатов выделяли четыре типа команд: советов, действия, проекта и производства. Отдельной проблемой стало рассмотрение командной самостоятельности и ее влияния на эффективность деятельности фирмы, раскрываемую в трудах Ж. Галовсен6.

Дальнейшим направлением анализа командной работы стало изучение социальных ролей членов команды. Так Р. Баррера выделяет четыре основные категории участников: руководители (directors), "всеобщие друзья" (socializers), "личные друзья" (relaters) и мыслители (thinkers).

В России начинают появляться первые работы, связанные с проблемами управления персоналом при реализации проектов. К ним можно отнести работы В.Н. Михеева, в которых автор рассматривает социальные характе-

1 Benders, J. and Van Hootegem, G., 2000, "How the Japanese got teams", in S. Procter and F.Mueller (eds), Teamworking, Macmillan, London, pp.43-59.

2 Hackman, J.R., 1987, "The design of work team", in J.W.Lorsch (ed.), Handbook of Organizational Behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, pp.315-42

3 Trist, E.L , Bamforth, K.W., 1951, "Some social and psychological consequences of the longwall method of coal-getting", Human Relations, vol. 4, no.l, pp. 3-38

4 Belbin M., Team Roles at Work. - Oxford: Butterworth-Heinnemann Publishers, 1993.

5 Sundstrom, E., de Meuse, K.P. and Futrell, D., 1990, "Work teams: applications and effectiveness", American Psychologist, vol.45, no.2, February, pp 120-33.

6 Gulowsen, J., 1979, "A measure of work-group autonomy", in L.E.Davies and J.C.Taylor (eds), Design of Jobs, Goodyear, Santa Monica (second edition), pp. 206-18.

ристики, влияющие на эффективность команды проекта.1 Исследованию управления человеческими ресурсами при реализации проектов посвящены работы В.Н. Тренева, М.И. Магура и C.B. Леонтьева.

На современном этапе в сфере проектного управления более развито научное осмысление технологической составляющей, которое значительно опережает социальную. Попытка интегрировать технологию и кадры, уделив обоим аспектам управления проектами равное внимание, предпринята в работах М. Имасса.

Накопленный отечественными и зарубежными специалистами теоретический и практический опыт по исследуемой проблеме служит базой для концептуального анализа формирования и использования эффективных команд в проектной деятельности современных организаций.

Актуальность проблемы, ее недостаточная теоретическая разработанность и реальные потребности организационной и управленческой среды обусловили выбор объекта, предмета исследования, его цели и задачи.

Цель исследования - социологический анализ процесса развития проектного управления в России.

В соответствии с целью исследования в диссертации ставятся и решаются следующие задачи:

1) Исследовать теоретические основы проектного управления, рассмотрев его социальные составляющие;

2) Выявить проблемы, возникающие вследствие расхождения технологий управления, реально используемых российскими менеджерами, и идеальными моделями, описываемыми концепцией управления проектами;

3) Охарактеризовать процессы формирования команд на российских предприятиях, как важнейшей составляющей процесса проектного управления;

4) Классифицировать используемые менеджерами практики управления предприятиями по степени их соотносимости с проектным управлением, выделить основные типы проектов, реализуемые на российских предприятиях.

Объектом исследования являются менеджеры российских предприятий.

Предметом диссертационного исследования является социологический аспект проблем управления проектами, особенности их восприятия российскими менеджерами.

1 Михеев В Н Современная команда менеджмента проекта // Российская Ассоциация Управления Проектами "СОВНЕТ'Ъйр:// www.sovnet.ru

Теоретическая и методологическая основа исследования

С точки зрения социологии, управление проектами может рассматриваться как институт, учитывая исходное определение института в неоинституциональном ключе как систему правил поведения и способов поддержания этих правил1.

Основной единицей экономического анализа являются не сами институты, а действие, понимаемое в веберовском духе - как внутренне осмысленная деятельность, ориентированная на действия других2. Следуя социологическому подходу, экономическое действие может быть рассмотрено как форма социального действия, как нечто укорененное в социальных отношениях и структурах3.

Во-первых, постановка задачи требует междисциплинарного подхода как базы для интеграции различных исследовательских практик, созданных в рамках социологии управления, экономической социологии, теории управления проектами, социологической теории малых групп.

Во-вторых, это принцип историзма, принцип относительной самостоятельности общественного сознания.

В-третьих, специальные методы системного анализа, многомерное статистическое моделирование - кластерный и факторный анализ, достижения в области структурной лингвистики и другие подходы.

Эмпирическая база исследования

> Проанализирован комплект документов, содержащих международные стандарты управления проектами;

> Проанализированы нормативно-правовые акты, определяющие проектное управление в России;

> Автором проведено исследование отношения нижегородских управляющих высшего звена к проблемам внедрения проектного управления (сконструирован инструментарий диссертационного исследования, проведен опрос представителей руководящего состава 10 нижегородских предприятий в форме глубинных интервью);

> Проведен вторичный анализ результатов исследования «Проблемы конкуренции в Нижегородской области» (май-июнь 2004 года, обработаны количественные данные опроса 100 менеджеров, позволяющие оценить распространенность проектного управления в Нижегородском регионе);

1 Радаев В В. Новый институциональный подход: построение исследовательской схемы -Журнал «Экономическая социология» Том 2, № 3, 2001.

2 Вебер М Основные социологические понятия/ Вебер М. Избранные произведения - М • Прогресс, 1990. С.602-603, 625-626.

3 Granovetter М Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness // American Journal of Sociology Vol.91. November 1985. №3 P 481-510.

> Проведен вторичный анализ результатов всероссийского исследования «Управление изменениями» (июль-август 2004 г.), обработаны интервью 117 менеджеров, содержащие описание деятельности предприятий Нижегородской, Тверской, Владимирской областей и города Москвы.

Научная новизна исследования

1. Выявлены основные элементы проектного управления, используемые на практике предприятий и позволяющие соотносить реальные управленческие практики со стандартами проектного управления;

2. Определены основные социально-психологические барьеры, препятствующие развитию проектного управления в России;

3. Изучены процессы формирования команд и предложена их трехсек-торная классификация;

4. Выделены и подробно проанализированы основные типы управленческой деятельности российских предприятий по степени соотносимости их с проектами: традиционные, стратегические, тактические, клиентские и сетевые.

5. Разработан комплекс рекомендаций по преодолению социальных барьеров развития проектного управления на российских предприятиях.

Положения, выносимые на защиту

1. Социологические аспекты управления проектами и возникающие в ходе реализации этих управленческих практик проблемы могут быть проанализированы на основе следующих основных комплексов: информированность руководителей предприятий о технологиях проектного управления и готовность к их использованию в хозяйственной практике; формирование команд в хозяйственной деятельности, как особых малых групп и мотивация руководителей и персонала фирмы к использованию технологий управления изменениями.

2. Анализ специфики распространения управленческих технологий в России показывает, что одним из основных барьеров выступает неэффективная управленческая структура, выстроенная на сверхконцентрации ресурсов в руках руководителей, и отсутствие понимания' специфики командной работы. Наиболее проблемно внедрение проектного управления протекает на предприятиях, в той или иной форме существовавших до 1990 года и имеющих сложившуюся устойчивую систему стереотипов, накладывающих отпечаток на управленческую деятельность.

3. В практике российских предприятий понятие команда для описания управленческой ситуации использовали 41% менеджеров. Наблюдается три основных подхода в описании командной работы: под командой понимается исключительно группа топ-менеджеров, управляющая всем предприятием; с командой отождествляется весь коллектив предприятия, независимо от его размера; словом команда обозначается группа сотрудников внутри предпри-

ятия, выполняющая локальный проект. Только последнее понимание команды наиболее близко к классическому пониманию проектного управления Однако не совпадает с ним по уровню качества формализации деятельности.

4. Соотнесение деятельности российских менеджеров с методами проектного управления позволило выявить пять типов стратегий управления предприятиями, которые получили следующие условные названия: традиционное проектное управление; стратегические проекты; тактические проекты; клиентские и сетевые. Традиционными проектами в России являются виды деятельности, опирающиеся на комплекты проектно-сметной документации при создании зданий, сооружений, технических устройств. Все формальные признаки проекта в этом виде управления присутствуют, но содержание, сроки исполнения и критерии качества устанавливаются только клиентом. Стратегический подход используется при проведении кардинальных изменений. Деятельность реализуется с использованием элементов проектного управления, но в настоящее время не существует общепризнанных стандартов управленческих процессов, качество реализации проекта определяется субъективно руководителями предприятий. Тактические проекты используются для внедрения новой продукции, расширение ассортимента и техническое перевооружение. Клиентские проекты возникают в условиях, когда работа практически с каждым клиентом оформлена как проект. Сетевые проекты реализуются в тиражировании организационной и управленческой структур при построении розничных или представительских сетей. Данный тип управления наиболее близок к классическому project-management.

5. Основными направлениями преодоления социально-психологических барьеров развития проектного менеджмента в России являются осознание руководством необходимости изменений; изменение структуры и методов управления; выявление и попытка устранения не симптомов, а причин проблем; формализация и переведение на научные основы использование проектного управления; делегирование самостоятельности и ответственности руководителям проектов, а также внедрение системы непрерывного профессионального образования сотрудников фирм. Несмотря на то, что сегодня проектное управление пока слабо распространено среди российских предприятий, за ним будущее. Проектное управление представляет собой характерную черту лидерского положения предприятия на рынке. К лидерам рынка себя отнесли 62% менеджеров, активно использующих проектное управление.

Теоретическая и практическая значимость

Теоретическая значимость работы заключается в том, что обоснована необходимость и преимущества социологического рассмотрения проблем развития управления проектами в России, позволяющего выявить социальные барьеры, препятствующие его более широкому распространению.

Практическая значимость работы обусловливается предоставлением обширного материала по социальным аспектам развития управления проектами, что создает необходимую основу для повышения эффективности управленческой деятельности.

Материалы диссертации могут быть использованы в процессе профессиональной подготовки менеджеров или на курсах повышения квалификации специалистов в области управления проектами, в вузовском курсе «Социология управления».

Апробация основных положений исследования

Положения диссертации были изложены в выступлениях на конференциях:

• Международная научно-практическая конференция «Социология социальных трансформаций», 17-19 октября 2002 в г. Нижнем Новгороде;

• Международная конференция «Математическое моделирование в социальных приложениях» 14-15 февраля 2003 года в г. Нижнем Новгороде;

• Международная научно-практическая конференция «Малая социальная группа: социокультурный и социопсихологический аспекты» 18-20 марта 2004 г. в г. Нижнем Новгороде;

• Международная научно-практическая конференция «Организация в фокусе социологических исследований» 14-15 апреля 2005 в г. Н. Новгороде;

• Пятая международная научно-практическая конференция «Государственное регулирование экономики. Региональный аспект», 20-22 апреля 2005 в г. Н. Новгороде;

• Вторая Международная научно-практическая конференция «Социальные технологии в менеджменте человеческих ресурсов: российский и зарубежный опыт», апрель 2005 г. в г.Пенза.

Различные аспекты диссертационного исследования отражены в 6 работах общим объемом 3,7 п.л.

Структура диссертационного исследования

Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы и приложений. В работе представлено 5 рисунков и 13 таблиц.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во Введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, проанализирована степень научной разработанности проблемы, определены объект и предмет исследования, описаны цели и задачи, методологическая основа диссертационной работы, изложена научная новизна, теоретическая и практическая значимость исследования.

Первая глава диссертации «Теоретико-концептуальные подходы к анализу социальных проблем реализации управления проектами» посвящена изучению формированию понятийного аппарата, используемого в социологическом анализе проектного управления.

Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограниченных ресурсах. Проект - это комплексное, не повторяющееся, мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам. Отличительными чертами проекта являются: наличие определенного результата, направленного на удовлетворение требований заказчика; четко определенные временные рамки выполнения и уникальность.

В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. На первом этапе зарождения - первые проекты представляли собой широкомасштабные государственные программы, опирающиеся на значительный объем ресурсов. Второй этап - быстрого развития -начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей.

В настоящее время в странах с развитой экономикой уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Исследования, проведенные еженедельником InfoWorld, показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов -1,198 работ и 165 видов ресурсов.

С расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Индикатором роста интереса к управлению проектом является быстрое развитие Института управления проектом - профессиональной организации в этой области. С 1993 г. по 1997 г. число работающих в нем увеличилось в четыре раза и возросло до 24 тысяч человек. В 2000 году количество сотрудников превышало

40 тысяч человек. В 1985 году две трети работников были связаны со строительной индустрией и смежными с ней производствами Сегодня их доля составляет менее одной трети а, наиболее быстрорастущими отраслями являются телекоммуникации, информационные технологии и отрасль, занимающаяся продвижением продукта на рынок 1

Развитие управления проектами в России, так же как и в других странах, своими корнями уходит в период индустриализации 30-х годов. Однако управление проектами как профессиональная комплексная дисциплина и специальная методология эффективного управления изменениями до 90-х годов не была востребовано практикой в период планово-распределительной экономики и преобладания административно-командных методов управления. В тоже время, в период с 30-х по 90 годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике страны. Ситуация резко изменилась в период перестройки в начале 90-х годов, когда Россия заняла свое место в мире.

Профессиональное управление проектами в России за последние 12 лет прошло путь от применения элементов управления проектами для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами. Тем не менее, широкое применение проектного управления в строгом его понимании в основном является спецификой столичной управленческой деятельности В регионах в контролируемые предприятия проектную методологию приносят менеджеры западных инвестиционных компаний.

В настоящее время в России происходит смена управленческих культур в тех областях профессиональной деятельности, которые связаны с социально-экономическим и политическим строем государства (экономика, финансы, менеджмент, управление, социальная сфера и т. п.).

Вторая глава «Восприятие технологии проектного управления менеджерами нижегородских предприятий» отвечает на вопрос, что понимается под проектным управлением в России и насколько реальные технологии далеки от идеальных моделей, описываемых концепцией управления проектами В результате многомерного контент-анализа текстов интервью с нижегородскими менеджерами было получено 10 факторов, характеризующих различные аспекты оценки менеджерами применимости проектного управления на нижегородских предприятиях, которые затем были скомпонованы в три направления (рис.1).

1 Клиффорд Ф Грей, Эрик У Ларсон Управление проектами' Практическое руково-дство/Пер.с англ. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2003.

Проблемы встраивания проектной деятельности в сложившуюся структуру управления место проекта в существующей структуре управления

проблемы позиционирования руководителя проекта в существующей иерархии

Отношение менеджеров к внешним и внутренним изменениям в организации отношение менеджеров к внешним и внутренним изменениями в организации

процессы формализации деятельности предприятий

проектное управление в контексте планирования

оценки эффективности проектной деятельности

Технологии формирования благоприятного социально-психологического климата технологии формирования благоприятного социально-психологического климата

формирование команд проекта

мотивация участия в проекте

Рис 1. Восприятие технологий проектного управления менеджерами нижегородских предприятий

Особенностью средних российских компаний является спонтанность формирования организационных структур, вызванная влиянием внешних факторов: объективных, например, сложившейся десятилетиями организации технологических процессов или субъективных, когда структуры создаются «под личности», и не отвечают технологическим особенностям предприятия.

В достаточно жестких структурах нижегородских компаний одно из центральных мест занимает фигура непосредственного руководителя. В основном именно он занимается глобальным централизованным планированием деятельности своей компании, разработкой стратегии ее поведения на рынке и развития.

В большинстве компаний, реализована модель, когда осуществляя функции стратегии и определяя базовые элементы организации, Генеральный директор делегирует функции контроля и право самостоятельного разрешения отдельных рабочих вопросов менеджерам среднего звена.

Сегодня понимание роли руководителя проекта в нижегородских компаниях еще далеко от западного понимания термина «project - manager», в функции которого входит не только организация работы и контроль за исполнением, но и самостоятельное и ответственное осуществление перемен.

Чаще всего руководителями проектов являются директора по развитию (при наличии такой должности), у которых стратегическое планирование и курирование проектной деятельности входит в круг функциональных обязанностей, или руководители бизнес - направлений, которые отвечают не только за финансовые результаты, но и за идеологию.

Если в компании нет сложившегося представления, в чьи функциональные обязанности входит реализация и руководство проектами, подбор персоны на руководящий пост в проекте происходит ситуационно. Ни в одной из опрошенных компаний при выборе руководителя проекта формализованные процедуры не используются. Основным критерием является знание людей и 14

интуиция вышестоящего руководителя относительно их поведения в этой роли. В некоторых случаях руководитель отдела может быть куратором проекта, а руководителем проекта - его подчиненный. Практической реализацией занимается подчиненный, линейному руководителю остается роль стратега и консультанта, а также зачастую презентатора проекта перед вышестоящим руководством. Этот вариант используется, если в компании принимаются и поддерживаются низовые инициативы.

Если в компании нет отдельной структуры или уполномоченного лица, то проектами занимаются в основном отделы маркетинга и 1Т, в которых концентрируется информация из разных подсистем предприятия.

Одним из направлений анализа в работе является вопрос о механизме возникновения инновационных идей в организациях, а также усилия менеджмента по поддержке и стимулированию инноваций. В большинстве компаний обозначается вертикальное движение инновационных идей, то есть уже сформировавшиеся концепции проектов идут сверху.

В основном, все проекты, реализуемые нижегородскими компаниями, относятся к стратегическому развитию, повышению качества управления (стандартизация технологических процессов, повышение бюджетной эффективности) или повышению качества обслуживания клиентов

Точкой запуска проекта является приказ управляющего компанией. Это показывает сложившуюся культуру управления российских компаний, характеризующуюся определенной степенью авторитарности и патернализма руководителей. В то же время это облегчает работу сотрудников, так как снимает некоторую долю ответственности за успешность не полностью самостоятельно реализующегося проекта и легитимирует деятельность по проекту.

Только в одной из опрошенных компаний формализована проектная деятельность. Остальные компании остановились на стадии «общего понимания проблемы», так как еще не описаны на бумаге, и, соответственно, не закреплены, процедуры работы над проектами, в том числе процедуры описания проектных идей, критерии формирования команды.

Процесс оценки проекта начинается с оценивания самой проектной идеи, на стадии планирования, в преддеятельностный этап, и она может быть как интуитивная, так и маркетинговая. Внимание руководителей фокусируется на представлениях о рисках, возможностях и ресурсах компании для реализации того или иного проекта и порядке экономических издержек при реализации.

Многие компании сегодня динамично развиваются, и атмосфера внутри коллективов характеризуется многими менеджерами как «творческая, креативная». Немалую роль в этом играют сотрудники, которые прошли специальную процедуру отбора на свое рабочее место и соответствуют миссии, видению компании как самой себя, так и своих сотрудников. Фактором формирования сплоченности коллектива является совместная деятельность. В то

время как нормальное функционирование организации подразумевает функциональные контакты, работа в проектах позволяет выстраивать неформальные связи, которые способствуют узнаванию сотрудниками друг друга, а также использовать наработанные контакты в дальнейшей деятельности.

Особую роль в коллективе играет личность руководителей, директоров компаний. В интервьюируемых компаниях некоторые менеджеры отметили особую значимость харизматичности директора в создании особой атмосферы.

Наиболее часто конфликтные ситуации при организации проектного управления возникают в компаниях, со стажем и, соответственно, уже сложившейся иерархии должностей, занимаемых определенными личностями. Старая сложившаяся структура создает с одной стороны, затруднения для карьерного роста «новых» сотрудников, а с другой, высокую степень вероятности торможения инновационных предложений старыми сотрудниками, связанную с опасениями изменения статуса и ограничения доступа к ресурсам последних.

На современном этапе участие в проектах является в большинстве случаев для сотрудников дополнительной нагрузкой помимо функциональных обязанностей. Система мотивации персонала в компаниях состоит из двух основных блоков - материального и нематериального. В компаниях, где не формализуется проектная деятельность, система премирования базируется на определенных показателях. Однако, в некоторых компаниях была отмечена проблема не-сформированности системы денежного стимулирования сотрудников.

Выявлена определенная зависимость между развитостью системы мотивации и степенью формализации проектной деятельности в организации. Встречаются случаи, когда для некоторых сотрудников участие в проектах является дополнительной работой без оплаты. В таких случаях дополнительная оплата, как в виде увеличения ежемесячного премиального фонда, так и виде ежегодных премий, предусмотрена только для ключевых сотрудников. В основном, это черта присуща организациям, регулярно реализующим проекты, и у ряда сотрудников - участие в проектах становится ежедневной работой, за которую предполагается выплата установленного ежемесячного вознаграждения (заработной платы). Однако, такой порядок не совсем согласуется с принципами проектного управления с точки зрения мотивации участников.

В большинстве случаев материальное поощрение комбинируется с различными нематериальными способами мотивации. Основными мотивирующими факторами респондентами были названы, безусловно, возможность «попробовать себя в новом качестве», а значит приобретение и развитие профессиональных, организаторских, управленческих навыков, что позволяет сотрудникам статусно расти в организации. Также во время реализации проекта сотрудник может удовлетворять, например, потребность во власти.

Сама атмосфера в компаниях, общение с коллегами и управляющими, быстрая реализация планов, внимание менеджеров к инновационным порывам сотрудников также может способствовать более активному участию сотрудника в жизни организации.

Обобщенные результаты диагностики Рекомендации

Организационные структуры большинства нижегородских предприятий спонтанно сложившиеся, линейные, вертикально направленные, иерархичные, с множеством проблем, возникающих вследствие отсутствия четкости в их выстраивании Осознание руководством необходимое! и изменений

Внедрение проектных структур протекает в рамках процессов диверсификации и расширения деятельности Изменение Сфуктуры и методов управления

Пытаются выделять проектные структуры Соо 1 нет с 1 вие структуры задачам и сп рагегии

Проектный метод пока слабо формализован, в основном используют отдельные элементы управления проектами. Использование базируется не на научной основе, а на базе опыта и интуиции Ус1 ранение не симптомов, а причин проблем Формализация и ишолмования проектного управления

Инновационные идеи идут в основном сверху, хотя появляются первые ростки изменения ситуации. Генеральным стратегом преимущественно выступает директор Moi ивация сотрудников всех уровней управления и создание «технологии внедрения инновационных идей»

Руководитель предприятия в большей степени координатор, администратор, не project-manager Развитие специальных проектов

Команду собирают руководители по личным предпочтениям, согласовывая ее состав с вышестоящим руководством Дело| ировапие самостоятельно-С1И и ответственности руково-дшелям проектов

Отсутствуют формализованные системы оценки качества работы Об\ чение. восполнение дефицит»

Активно используются методы нематериальной мотивации сотрудников

Руководители осознают проблему необходимости внедрения проектного управления, демонстрируя высокую готовность к освоению новых знаний и навыков

Рис. 2. Результаты диагностики и рекомендации по преодолению социальных барьеров внедрения проектного управления

Исследование проблем конкурентоспособности нижегородских предприятий показали, что только 6% менеджеров считают использование системы управление проектами внутренним фактором конкурентоспособности фирмы.1

1 Для вторичного анализа использованы результаты социологического исследования проблем конкуренции, проведенного НИСОЦ В ишсрвыоировании участвовало 120 менеджеров нижегородских предприятий.

скорее высокий, чем низкий 22%

низкий 8% •

скорее низкий, чем высокий 9%

затруднились оценить 54%

Рис. 3. Уровень использование системы управления проектами, %

Тем не менее, 29% менеджеров оценили уровень проектной культуры предприятия как высокий и 17% как низкий. Проектный метод управление проникает на нижегородский рынок в результате процессов интеграции и экспансии корпораций. Среди фирм с высоким уровнем проектного управления 44% входят в состав крупных корпораций, работающих на международных рынках.

Таблица 1

Взаимосвязь масштаба предприятия и уровня использования системы управления проектами, %

Масштаб предприятия Высокий уровень Низкий уровень

Малый бизнес 44 50

Средний бизнес 24 35

Крупное предприятие 32 10

Рынки, на которых предприятия ведут конкурентную борьбу

Нижнего Новгорода 35 45

Нижегородской области 12 30

Нескольких областей 3 5

Приволжского федерального округа 9 5

Российской Федерации 26 20

Стран СНГ 24 10

Стран дальнего зарубежья 15 0

Сегодня на нижегородских предприятиях практически отсутствует взаимосвязь между иновационностью рыночной стратегии и проектным управлением. С одной стороны, количество таких фирм немного, только 4% менеджеров отнесли свое производство к инновационным. С другой стороны, сре-

ди них большинство (60%) не используют понятие проекта и затруднились оценить уровень их применения. Управление проектами в среду нижегородских менеджеров внедряется пока преимущественно по властной вертикали внутри крупных предприятий или по стандартной схеме, когда проектом начинает называться традиционное строительство объекта.

Несмотря на то, что сегодня проектное управление пока слабо распространено среди нижегородских предприятий за ним будущее. Проектное управление представляет собой характерную черту лидерского положения предприятия на рынке. К лидерам рынка себя отнесли 62% менеджеров, активно использующих проектное управление.

Таблица 2

Самооценки положения предприятия на рынке, с разной интенсивностью использующих проектное управление, %

Самооценки Высокий уровень Низкий уровень

Предприятие не конкурирует, а с трудом выживает л 0

Предприятие относится к отстающим 9 5

Предприятие относится к числу середнячков 26 60

Предприятие входит в круг лидеров 53 35

Предприятие является доминирующим лидером 9 0

Таким образом, несмотря на то, что в настоящее время управлению проектами в хозяйственной практике нижегородских предприятий уделяется мало внимания, это направление нуждается в тщательном изучении. Использование технологий управления проектами является одним из конкурентных преимуществ зарубежных фирм.

Третья глава «Особенности создания команд па российских предприятиях» посвящена описанию командной работы в хозяйственной деятельности. В практике российских предприятий понятие команда для описания управленческой ситуации использовали 41% менеджеров. Наблюдается три основных подхода в описании командной работы- под командой понимается исключительно группа топ-менеджеров, управляющая всем предприятием; с командой отождествляется весь коллектив предприятия, независимо от его размера; словом «команда» обозначается группа сотрудников внутри предприятия, выполняющая локальный проект

Восприятие группы топ-менеджеров как команды отражает изменение отношения сотрудников и руководящего состава к структуре управления, повышение престижа и эффективности коллегиального управления над еди-ноначальным. Команда менеджеров может формироваться на базе отношений собственности или подбираться директором с учетом своих личных требований.

Команды и группы собственников создавали многие российские предприятия в начале перестройки, но затем процессы перераспределения собственности сократили долю российских предприятий, управляемых в соответствии с данными принципами.

Создание команды топ-менеджеров руководителем предприятия более распространенное явление. Основным принципом формирования этого типа команды выступает стремление к единству мнению по ключевым вопросам развития предприятия.

В основной массе российских предприятий управленческие команды формируются руководством субъективно - спонтанно и интуитивно. Однако, по мере проникновения западных технологий управления, внедрением которых занимаются консультанты, прослеживается взаимосвязь между обращением предприятия к услугам консалтинговых фирм и использованием командных принципов работы.

На совместных предприятиях формирование команд осуществляется, как правило, в русле западных стандартов, которые, в свою очередь, попадая на российскую почву, подвергаются некоторой трансформации.

Наличие на предприятии команды топ-менеджеров является показателем высокой эффективности управления и основой стратегического развития. Отсутствие команды, напротив начинает вызывать негативные эмоции в среде менеджеров не только верхнего, но и среднего уровня. С отсутствием команды связывают ухудшение управляемости предприятия, вследствие рассогласования управленческих сигналов, затрудненность внутрифирменных коммуникаций, а также снижение инновационного потенциала и мотивации труда сотрудников.

Говоря о команде в отношении всего коллектива предприятия, менеджеры чаще всего пытаются охарактеризовать внутренний психологический климат. Командный дух выражается в наличие на предприятии обще-разделяемых коллективных ценностей.

Команда формируется через специализированные процедуры отбора сотрудников в ходе приема их на работу. Кандидаты не должны быть случайными людьми. Они должны быть способны по своим моральным и профессиональным качествам вписаться в коллектив. Важной составляющей командного духа является доверие к руководству и коллегам.

О трудовом коллективе как команде чаще говорили менеджеры предприятий, выживших в тяжелые годы российских экономических кризисов. Слово команда пришло на смену традиционному обороту - выжили всем миром.

В команды проекта начинают объединяться коллективы сотрудников, занимающихся организационно-обособленной деятельностью. Эта деятельность не попадает под классическое описание управленческого проекта, но является его прообразом. Часто такие команды формируются на базе отдела продаж. Среди всех менеджеров, принявших участие в процессе обсуждения проблем организационных изменений на предприятиях, только коллектив

менеджеров одной фирмы работал по принципу создания проектных команд. В основе используемых технологий лежали западные подходы, которые реа-лизовывались зарубежными специалистами

Характерной чертой российских проектов является высокая степень универсализации функций специалистов. Такой подход был оправдан на этапе выхода предприятий из кризиса, когда принимаемые решения были оптимальны в рамках тех временных и ресурсных ограничений, в которых работали предприятия.

В российской практике развитие команд антикризисных проектов после их окончания могло протекать по четырем сценариям

Первый сценарий коллектив проекта превращался, по сути, в команду топ-менеджеров и продолжал руководить предприятием уже на новых принципах: член команды проекта становился руководителем структурного подразделения и взаимодействие между бывшими членами проекта начинало формализоваться в соответствие с системой соподчинения

Второй сценарий команда проекта практически в полном составе переходила на решение других антикризисных задач, вновь занимаясь выводом из кризиса или созданием нового предприятия.

Третий сценарий команда проекта видоизменялась и вливалась в новые проектные работы, если предприятия продолжало проектную деятельность.

Четвертый сценарий■ участники проекта возвращались в структурно-функциональные подразделения предприятия, в которых они работали до организации проекта.

Предприятия, осуществляющие проектную деятельность, построение команды и взаимодействие внутри управленческой команды, считают одной из важнейших проблем организационного развития оптимизацию этого взаимодействия.

Четвертая глава «Тенденции развития проектного управления в России» описывает основные социальные проблемы внедрения и проникновения управления проектами в деятельность российских предприятий Соотнесение деятельности российских менеджеров с методами проектного управления позволило выявить шесть типов стратегий управления предприятиями, которые получили следующие условные названия:

1. Традиционное проектное управление;

2. Стратегические проекты;

3. Тактические проекты;

4. Клиентоориентированные;

5. Сетевые;

6. Преобладание рутинной деятельности

Проекты, традиционно понимаемые в отечественной практике как комплекты проектно-сметной документации на создание зданий, сооружений, технических устройств или специфическое производство, например, типографии, являются результатом деятельности организаций первой группы.

В целом, организации первой группы стараются обращать внимание на нужды персонала, так как кадровый потенциал - это самое ценное, сердце и мозги проектной организации. Однако наследие психологии отечественной экономики определяет, что главным стимулом к работе является своевременное получение зарплаты, стабильность существования организации и возможность обратиться к руководству с бытовыми просьбами.

В практике организаций первого типа все формальные признаки проекта присутствуют, однако спецификой является то, что и цели проекта (его содержание), и сроки исполнения, и критерии качества определяются и устанавливаются клиентом.

Проектный подход в этих организациях используется при проведении кардинальных изменений, связанных с разработкой или внедрением новых для себя товаров или технологий, после чего начинается выпуск уже новой продукции. Проектная работа ориентирована в первую очередь на достижение результата. Новые технологии производства или виды продукции разрабатываются на базе самих предприятий, с учетом возможностей и специфики оборудования.

На предприятиях второй группы причинами начала изменений являлся как приход нового директора, что повлекло реструктуризацию производства, так и «прозорливость» старого руководства, которое стало собственником предприятия и запустило изменения.

Деятельность здесь осуществляется с использованием элементов проектного управления. Важным отличием проектной работы от текущей управленческой деятельности является многопрофильное взаимодействие, объединение усилий специалистов разных областей, то есть создание рабочих групп для внедрения новых технологий или проведения мероприятий.

Определяя специфику понимания проектов в деятельности предприятий второй группы, отметим следующее: целью проекта является проведение кардинального изменения, открытие нового направления производства. Она формируется собственниками и/ или топ-менеджментом предприятий. Сроки начала и окончания проекта определяются высшим руководством предприятий исходя из наличия внутренних ресурсов и готовности к изменениям, а также на основе анализа предпосылок, созданных внешней средой. Так как в настоящее время не существует общепризнанных стандартов управленческих процессов, качество реализации проекта определяется субъективно руководителями предприятий.

Проектом в понимании руководителей предприятий третьей группы является расширение ассортимента выпускаемой продукции или техническое перевооружение.

На трех из четырех предприятий этой группы толчком к изменениям послужил приход нового директора в ситуации сложного финансового состояния. На одном из предприятий директор не менялся, а условием выживания в тяжелые для предприятия времена и успешной работы сегодня явилось сохранение производства и коллектива.

В этой группе предприятий создаются специализированные отделы активного развития, задачей которых является составление программ развития предприятий. Формируются базы инновационных предложений работников предприятия, в состав которых могут входить предложения и по новой технике, и по новой продукции, которую предприятие могло бы выпускать, а также предложения, связанные с организационной структурой и технологическими новшествами. Временные коллективы создаются под отдельные задачи, но не всегда формализуются.

На предприятиях третьей группы целью проектов является запуск нового процесса, формулированием цели и принятием решения по запуску проекта занимается топ-менеджмент и/ или руководители направлений, функциональных отделов. Сроки исполнения проекта определяются заранее составленными планами развития вышестоящего уровня. У проектов этого типа достаточно четкие критерии качества, определенные внешними стандартами (ГОСТ, ТУ и пр.)

В понимании руководителей предприятий четвертой группы работа практически с каждым клиентом оформлена как проект Они занимаются как разработкой продукции под заказчика, так и адаптацией своих товаров под индивидуальные требования клиента, что иногда приводит к открытию новых направлений в деятельности предприятий.

Вид деятельности этих компаний предполагает клиентоориентирован-ность: они или создавались в период становления рыночной экономики, которая, в основном, ориентирована на клиента, или на давно существующее предприятие приходил новый директор с прогрессивными взглядами на ведение бизнеса, причем на одном из предприятий этой группы новый, более «современный», директор был назначен новыми собственниками из числа старой управленческой команды. Эти предприятия считают высокую конкурентность рынка одной из основных причин, толкающих их на изменения.

Изначально руководители использовали элементы проектного управления скорее интуитивно, но в настоящее время заметна тенденция повышения осознанного внедрения проектов в управленческие процессы, что связано с влиянием, как специальной литературы, так и консультантов, приглашаемых на предприятия для проведения изменений.

Отличительной особенностью предприятий этой группы является формирование рабочих групп для работы с клиентами. Участие в проектной работе может способствовать карьерному росту, когда человек включается в «кадровое ядро», а также поощряется материально. В компаниях, ориентированных на повышение удовлетворенности клиента, персоналу уделяется много внимания. Соблюдаются пакеты социальных гарантий и организуются массовые мероприятия: выезды с семьями на природу, праздничные корпоративные мероприятия и пр.

Проектом в понимании предприятий пятой группы является тиражирование организационной и управленческой структур при построении розничных или представительских сетей. Это выделение торговой сети в дочернее

предприятие, или организации региональной сетевой компании с центральным администрированием и центральным решением основных вопросов.

Особенностью компаний этой группы является ух относительно недавнее появление на российском рынке. Важнейшим критерием успешности существования и расширения географии деятельности сервисных компаний является степень удовлетворенности и количество клиентов.

В компаниях этой группы предприятий решения о начале работы над новым проектом, об открытии новой структуры, инициирование серьезных изменений происходит на уровне руководства, собрания директоров, поскольку эти решения определяются стратегией дальнейшего развития.

Согласно формальным признакам проекта, таким как цель, сроки и качество, спецификой проектной деятельности предприятий пятой группы является то, что цели проектов определяются высшим уровнем управления. Сроки запуска и реализации определяются на основе оценки собственных ресурсов, анализа предпосылок внешней среды и в некоторой степени зависят от субъективных факторов. Кроме того, при построении сетей существуют разработанные и прописанные стандарты для нескольких проектов, что облегчает процедуру создания с нуля новой структуры.

В отличие от проекта текущая управленческой деятельность предполагает совокупность повторяющихся действий, напоминающих поточное производство. Для текущей управленческой деятельности приоритетным является минимизация возникающих проблем и четкое функционирование уже созданного механизма.

В истории становления предприятий этой группы существуют две основные причины начала активных изменений. Первая - приход новых собственников или инвесторов, повлекший за собой смену управленческой команды. Вторая - «веление времени», стремление к развитию всей организации, которое заставляло старое руководство предприятий обучаться и корректировать стратегии поведения на рынке для успешного выживания.

Производимые изменения воспринимаются руководством как текущая деятельность предприятий, поскольку отсутствуют формальные признаки проектной работы на предприятии. Сами представители организаций не называют мероприятия по проведению изменений проектами. Это во многом связано с тем, что все предприятия этой группы в той или иной форме существовали до 1990 года и имеют определенные стереотипы, накладывающие отпечаток на управленческую деятельность.

В Заключении содержатся основные выводы диссертационного исследования, очерчивающие направления изменения управленческого процесса российских предприятий. Даются рекомендации по повышению эффективности внедрения управления проектами за счет более полного учета их социальной составляющей. Разработаны социальные технологии сопровождения проектной деятельности.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Кремнева Ю. В., Ивашиненко H.H. Проблемы и перспективы развития в Нижнем Новгороде технологий управления проектами// Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского Серия Социальные науки. Выпуск 1 (3) Нижний Новгород. Изд-во ННГУ, 2004. с. 172-177 (вклад автора 0,4 п.л..)

Кремнева Ю. В., Ивашиненко H.H. Организация проектной деятельности как фактор конкурентоспособности фирмы// Вопросы социально-экономического развития региона. Сборник научных трудов. Нижний Новгород, изд-во НИСОЦ, 2004. с. 42-54 (вклад автора 0,8 п л ) Кремнева Ю. В., Специфика формирования малых групп в процессе управления проектами// Малая социальная группа, социокультурный и социопсихологический аспект: В 2 -х томах. Том 2. Под общей редакцией проф. З.Х. Саралиевой - H.H. Изд-во НИСОЦ, 2004 с. 268-271 Кремнева Ю. В., Управление предприятиями: особенности формирования команд// Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Социальные науки. Выпуск 1 (4). Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2005 (в печати) (вклад автора 0,4 с.)

Кремнева Ю. В., Реферативная статья Глава 12 «Teamworking» из книги «Organizational Behavior» by A. Huczynski, D.Buchanan, Financial Times, Prentice Hall, 2001// Социальные науки. Реферативный сборник. Под общей ред. З.Х. Саралиевой. Нижний Новгород 2004. - с. 374-394 Кремнева Ю.В. Командная работа как эффективный способ достижения управленческих целей. Социальные технологии в менеджменте человеческих ресурсов: российский и зарубежный опыт- сборник материалов II Международной научно-практической конференции. - Пенза: РИО ПГСХА, 2005. с. 70-73

Подписано к печати 18.11.2005 Формат 60x84/16. Печать офсетная.

_Бумага оберточная. Усл.печ.л. 1,3. Тираж 100 экз. Зак. 803_

Типография ННГУ, 603000, г. Нижний Новгород, ул. Б. Покровская, 37

*24 0 4

Г

РНБ Русский фонд

2006-4 26901

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата социологических наук Кремнева, Юлия Владимировна

Введение

Глава 1. Теоретико-концептуальные подходы к анализу социальных проблем в ходе реализации управления проектами.

§1-1. Управление проектами: общие понятия

§ 1.2. Социальная составляющая проектного управления.

§ 1.3. Команда как основа проектной деятельности.

Глава 2. Восприятие проектного управления менеджерами нижегородских предприятий

§ 2.1. Проблемы встраивания проектной деятельности в сложившуюся структуру управления

§ 2.2. Отношение менеджеров к изменениями в организации.

§ 2.3. Проблемы формирования благоприятного социальнопсихологического климата.

§ 2.4. Организация проектной деятельности как фактор # конкурентоспособности фирмы.

ГЛАВА 3. Особенности создания команд на российских предприятиях.

§3.1. Команда топ-менеджеров.

§ 3.2. Проблемы формирования сплоченности коллектива предприятия.

§3.3. Команда проекта.

Глава 4. Тенденции развития проектного управления в России

§ 4.1. Традиционные проекты.

§ 4.2. Стратегические и тактические проекты.

§ 4.3. Клиенты и сетевое проектирование.

§ 4.4. Специфика предприятияй с преобладанием рутинной деятельности.

Введение диссертации2005 год, автореферат по социологии, Кремнева, Юлия Владимировна

Актуальность темы исследования

За последние десять лет в России проектное управление стало одной из самых обсуждаемых тем в сфере управленческих технологий, причем не только в среде руководителей предприятий и экономистов, но и психологов и социологов. Причинами можно считать, с одной стороны, практически подтвержденную эффективность использования средств и технологий. Грамотное управление проектами на основе современных информационных технологий и моделей управления проектами позволяет на 15-20-процентов сокращать непроизводительных потери и экономить от 15 до 30% времени. С другой стороны, исследователи современного управления все больше говорят о влиянии «человеческого фактора» на эффективность процессов.

В экономически развитых зарубежных странах управление проектами выделилось в особый вид профессиональной деятельности. Сейчас трудно назвать хотя бы одну мировую компанию с известным именем, которая осуществляла бы свои проекты без project management.

Сегодня весь мир движется от реализации отдельных проектов к проектно-ориентированным компаниям, к проектно-ориентированным организациям, к проектно-ориентированному обществу. Методы проектного управления, широко распространенные за рубежом, все чаще применяются в России. При этом российские менеджеры сталкиваются со специфическими социальными барьерами, в понимании которых, а значит и их преодолении, значительную роль играет социология. Если технологическая составляющая управления проектами представляет собой подробно изученные процессы и алгоритмы, внедрение которых зависит от наличия ресурсов, то влияние социальных факторов на успешность реализации не всегда подлежит однозначной оценке в силу, например, имеющихся национальных и культурных традиций. В настоящее время сформировалось несколько национальных школ управления проектами.

Задача российских управляющих проектами - выработать умение использовать накопленный мировой опыт с наибольшей пользой.

Социологический подход, в отличие от экономического, позволяет выявить влияние на современные технологии управления таких факторов, как сложившиеся стереотипы управления, отношение участников к проектам, особенности представлений о командной работе. Необходимость социологического изучения управления проектами и его применение в России обусловлено современным этапом развития социально-экономических отношений, когда после первоначального этапа адаптации российских предприятий к рыночной среде возникают проблемы внедрения новых технологий эффективного управления.

Степень научной разработанности проблемы

Информационные источники знаний о различных аспектах управления проектами подразделяются на две группы: специализированные, посвященные проектному управлению, и социологические, описывающие социальные составляющие управленческого процесса в целом и проектного управления, в частности.

К первой группе относятся материалы, касающиеся общих вопросов управления проектами. В первую очередь это международные и национальные стандарты управления проектами. Основным стандартом управления проектами сегодня является РМВОК Guide 3-rd Edition американского института PMI.

Вопросами внедрения управления проектами в России и создания национальных стандартов в России активно занимается Российской Ассоциации Управления проектами - СОВНЕТ1. Работы ее Президента -профессора В.И.Воропаева во многом определяют рамки развития

1 Воропаев В.И., Гельруд Я.Д., Любкин С.М., Титаренко Б.П., Голенко-Гинзбург Д. Новые модели и методы для Управления проектами // Сборник трудов международного симпозиума: "Управление проектами: Восток-Запад - Грань Тысячелетий." - Москва, 1 -4 декабря, 1999 / СОВНЕТ.-М.: СОВНЕТ, 1999.-ТЛ.С.295-311. российской школы проектного управления1. Изучению и формированию понятийного аппарата проектного менеджмента посвящены работы

О о

Я.Д.Гельруда, Л.И.Овербаха, В.И.Либерзона, А.В.Полковникова , В.Н.Буркова4, Д.А.Новикова, В.Д.Шапиро5, В.А. Первушина.

Корпоративные стандарты, создаваемые на предприятиях, также являются важным информационным источником. Разработка корпоративных стандартов является задачей проектных менеджеров. В этом направлении необходимо отметить работы А.С.Товба и Г.Л.Ципеса, в которых содержатся подходы и решения по разработке и внедрению методов управления проектами на предприятии, базирующиеся на следовании основным положениям традиционной методологии управления проектами и на практическом опыте.

Среди зарубежных авторов, освещающих тему преимущественно с технологической точки зрения, заслуживают внимания работы 7

Р.Арчибальда, Э.Ферна, Г.Дитхелма, К.Грея, Э.Ларсона, У.Ройса, М.Кантора, Ф.Бэгьюли. Одной из наиболее проработанных сфер применения проектов выступает разработка программного обеспечения. Новый взгляд в этой области формируется благодаря работам У.Ройса и М.Кантора.

Основу социологического анализа проектного управления составляют исследования в области малых групп, командной работы и коммуникаций в процессе управления. В психологии и социологии даются Воропаев В.И. "Управление проектами в России. Основные понятия, история, достижения перспективы" - Издат-во "Алане", 1995 год, 225 е.; Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Алане, 1995. - С.225.

2 Воропаев В.И., Гельруд Я.Д., Любкин С.М., Титаренко Б.П., Голенко-Гинзбург Д. Новые модели и методы для Управления проектами // Сборник трудов международного симпозиума: "Управление проектами: Восток-Запад - Грань Тысячелетий." - Москва, 1 -4 декабря, 1999 / СОВНЕТ.-М.: COBHET, 1999.-ТЛ.С.295-311.

3 Полковников А.В., Полковникова Е.В. Планирование и управление проектами с использованием Time Line. - М.: ДИАЛОГ - МИФИ, 1994. - с.249.

4 Бурков В.Н., Новиков Д.А. "Как управлять проектами. Научно-практическое издание". - Издат-во "СИНТЕГ", 1997 год, 188 с.

5 Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник/Под ред. В.Д. Шапиро. -Высшая школа, 2000.

6 Ферн Эдвард Дж. Управление проектами. Time-to-Profit: Руководство для менеджеров проектов разработки новой продукции. - М.: ООО «Технология Управления Спайдер», 1999.-С.182.

7 Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: Практическое руководство / Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. - 528 с. самые различные определения малой группы. Система критериев, позволяющих определить это понятие, разрабатывалась в работах Д.Картрайта, А.Зандера, Т.Ньюкома, Ш.Бюлера, Р.Мертона, Г.Диркса, М.Шерифа и К.Шерифа, Ф.Оллпорта, Л. Десева.1

Результаты эмпирических исследований и лабораторных экспериментов по теории группового поведения представлены в трудах М.Шерифа, Т.Ньюкома и В.Уайта. Одной из первых работ на базе исследования управленческой деятельности в промышленной организации являются труды Ч.Бернарда, выдвинувшего идею двухмерного рассмотрения группового процесса.

Особая роль в развитии психологии малых групп принадлежит К.Левину, который явился основоположником крупного научного направления, широко известного под названием "групповая динамика". Под его руководством были проведены исследования Р.Леппита и Р.Уальта по изучению групповой атмосферы и стилей руководства, изменения стандартов группового поведения в процессе дискуссии и др. К.Левин одним из первых изучал феномен социальной власти (влияния), внутригрупповые конфликты, динамику групповой жизни.

Значительный вклад в развитие знаний об эффективных группах в управлении внесли работы Р.Лайкерта, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К.Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Стили управления и эффективность команд («управленческая решетка») раскрыты в работах Р.Блейка и Дж.Моутона. Исследованию различий между типами конфликтов, возникающих среди членов команды, посвящены труды Р. Валтона. Модель развития команды и различия в результатах

1 Десев Л. Психология малых групп. Социальные иллюзии и проблемы. —

М.: Прогресс, 1979. деятельности групп содержится в трудах Дж.Катцнбаха и Д.Смита. Модель групповой эффективности была разработана Дж. Хэкманом1.

Ключевым социологическим методом исследования проблематики развития проектного управления в России, выступает деятельностный подход. В работе были использованы социометрическая и параметрическая концепция, а также организационно-управленческий подход.

Термин «команда» в отличие от малой группы имеет меньшую проработанность. После десятилетий экспериментов команды окончательно достигли положения «хорошей управленческой практики» в западных организациях. Классификацию понятия «команда», используемого японскими менеджерами, работающими в западных странах, разработали Бендерс и ван Хотегем. 2 Критерии эффективности командного действия проанализированы в исследования Джея Р. Хэкмана. Командная структура рассматривается, как решающий фактор для достижения успеха командной работы3.

Современное представление о командной работе во многом появилось благодаря Э. Тристу и К. Бамфорту4, которые проанализировали психологические и эмоциональные реакции шахтеров на работу под землей. Д. Гордон составил отчет о распространении рабочих команд в США. Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором P.M. Белбином5.

Внутри организаций действуют несколько типов команд. Э. Сандстром, Кеннет де Меуз и Д. Фатрелл6 в зависимости от целей и результатов выделяли четыре типа команд: советов, действия, проекта и производства.

1 Hackman, J.R., 1987, "The design of work team", in J.W.Lorsch (ed.), Handbook of Organizational Behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, pp.315-42.

2 Benders, J. and Van Hootegem, G., 2000, "How the Japanese got teams", in S. Procter and F.Mueller (eds), Teamworking, Macmillan, London, pp.43-59.

3 Hackman, J.R., 1987, "The design of work team", in J.W.Lorsch (ed.), Handbook of Organizational Behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, pp.315-42

4 Trist, E.L., Bamforth, K.W., 1951, "Some social and psychological consequences of the longwall method of coal-getting", Human Relations, vol. 4, no.l, pp. 3-38.

5 Belbin M., Team Roles at Work. - Oxford: Butterworth-I-Ieinnemann Publishers, 1993.

6 Sundstrom, E., de Meuse, K.P. and Futrell, D., 1990, "Work teams: applications and effectiveness", American Psychologist, vol.45, no.2, February, pp. 120-33.

Отдельной проблемой стало рассмотрение командной самостоятельности и ее влияния на эффективность деятельности фирмы, раскрываемую в трудах Ж. Галовсен1.

Дальнейшим направлением анализа командной работы стало изучение социальных ролей членов команды. Так Р. Баррера выделяет четыре основные категории участников: руководители (directors), "всеобщие друзья" (socializers), "личные друзья" (relaters) и мыслители (thinkers).

В России также появились работы, связанные с проблемами управления персоналом при реализации проектов. К ним можно отнести о работы В.Н.Михеева, в которых автор рассматривает социальные характеристики, влияющие на эффективность команды проекта. Исследованию управления человеческими ресурсами при реализации проектов посвящены работы В.Н.Тренева, М.И.Магура и С.В. Леонтьева.

На современном этапе в сфере проектного управления более развито научное осмысление технологической составляющей, которое значительно опережает социальную. Попытка интегрировать технологию и кадры, уделив обоим аспектам управления проектами равное внимание, предпринята в работах М. Имасса.

Накопленный отечественными и зарубежными специалистами теоретический и практический опыт по исследуемой проблеме служит базой для концептуального анализа формирования и использования эффективных команд в проектной деятельности современных организаций.

Актуальность проблемы, ее недостаточная теоретическая разработанность и реальные потребности организационной и управленческой среды обусловили выбор объекта, предмета исследования, .его цели и задачи. Gulowsen, J., 1979, "A measure of work-group autonomy", in L.E.Davies and J.C.Taylor (eds), Design of Jobs, Goodyear, Santa Monica (second edition), pp. 206-18.

2 Михеев B.H. Современная команда менеджмента проекта // Российская Ассоциация Управления Проектами "COBHET"http:// www.sovnet.ru