автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.08
диссертация на тему: Управление социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли

Полный текст автореферата диссертации по теме "Управление социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли"

На правах рукописи

Фионин Станислав Владимирович

УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИЙ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ ОТРАСЛИ

Специальность 22 00 08 «Социология управления»

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических к^к

ООУ А 1

Пенза-2007

003174918

Работа выполнена на кафедре менеджмента и экономических теорий государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Пензенский государственный педагогический университет им В Г Белинского»

Научный руководитель - доктор экономических наук,

профессор

Бондаренко Владимир Викторович

Официальные оппоненты доктор экономических наук,

профессор

Резник Галина Александровна

кандидат социологических наук, Седлецкий Александр Викторович

Ведущая организация Нижегородский государственный

университет им Н И Лобачевского

Защита диссертации состоится «02» ноября 2007 г в 14 00 час на заседании диссертационного совета К212 186 01 в Пензенском государственном университете по адресу 440026, г Пенза, ул Красная, 40

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке государственного образовательного учреждения вы -шего профессионального образования «Пензенский государственный университет», с авторефератом - на сайте http //www pnzgu ru

Автореферат разослан «01» октября 2007 г

Ученый секретарь диссертационного совета

доктор социологических наук, профессор 2—^ И Найденова

Общая характеристика работы Актуальность темы исследования

Изменение направленности социально-экономического развития в конце XX - начале XXI вв можно содержательно охарактеризовать как социализация управления В социальных'системах, основанных на демократических принципах в управлении, стали возникать тенденции к социализации организационной системы, формированию отношений сотрудничества, участия и партнерства При этом в российском деловом обществе отсутствует единое понимание социального развития как эффективного механизма социальной политики

В экономике высокоразвитых стран производство перестало быть главной отраслью экономики, т к там преобладает сфера услуг в отраслях, занимающихся обработкой информации Распространение электронных коммуникаций на базе компьютерных технологий привело к изменению качества и психологии труда персонала Модернизация производства в последней четверти XX в состояла не только в техническом переоснащении, но и в изменении типов социального взаимодействия человека и техники, развитии объективных условий для информационной автономии работника

Рассматривая проблему формирования социальной стратегии развития в телекоммуникационной отрасли, можно обосновать гипотезу о наличии взаимозависимости между социальным управлением и конкретными социальными технологиями менеджмента При этом формирование социальной стратегии развития в настоящее время не может быть поставлено в отрыве от проблемы социального управления в целом В то же время в отечественной науке окончательно не сформулировано определение «социальная стратегия развития организации»

В последнее время интерес руководства российских телекоммуникационных организаций к социальному развитию заметно усилился, что связано с интересами частных собственников, ставящих приоритетную задачу по повышению эффективности управления

На данный момент уже сформировано понимание того, что организации телекоммуникационной отрасли могут работать более эффективно, но эту задачу невозможно решить лишь на оперативном уровне Без обоснованной социальной стратегии развития и эффективного механизма ее реализации обойтись очень сложно, т к она затрагивает различные сферы деятельности организаций телекоммуникационной отрасли, начиная с предоставления услуг связи и заканчивая стратегическими аспектами социальной поли-

тики Социально-экономическая нестабильность в экономике, характерная для России 90-х годов XX в, борьба за выживание в рыночной среде перенесли вопросы планирования социального развития в телекоммуникационных организациях на второй план Усиление же стабилизационных процессов в экономике страны в настоящее время поставило решение проблемы управления социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли в ряд приоритетных

Актуальность исследуемой проблемы подтверждается проведением заседания Совета Федерации России по вопросу «О совершенствовании программно-целевых методов реализации социально-экономической политики Российской Федерации», на котором обсуждалась социальная стратегия России на 2006 - 2007 гг При этом многие эксперты считают, что в настоящее время прилагается недостаточно усилий для исполнения в полной мере поставленных задач в сфере социально-экономического развития, а механизмы управления социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли используются не в полной мере

Управление процессом социального развития телекоммуникационных организаций повышает их конкурентоспособность, приводит к увеличению инвестиционной привлекательности, способствует сокращению текучести кадров Не внедряя социальных компонентов в стратегию развития организации, собственники не имеют возможность полностью реализовать кадровый потенциал

Степень научной разработанности

Проблемы в области управления социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли привлекают все большее внимание со стороны как зарубежных, так и отечественных специалистов Однако, не уменьшая значимости выполненных научных исследований, необходимо отметить, что большинство работ посвящено разработке конкурентных и корпоративных стратегий, в то время кяк вопросы оптимизации управления социальным развитием телекоммуникационных организаций остаются недостаточно изученными

Методологической основой диссертационного исследования послужили теоретические и практические положения отечественных специалистов А Н Аверина, А В Бабича, С А Баркова, В И Верховина, Н А Волгина, X Н Гизатуллина, Л В Константинова, Г Ф Красноже-новой, С А Кузнецовой, Б П Кутырева, И К Ларионова, В Д Маркиной, Ю. Л Неймена, А Н Петрова, А Г Поршнева, А И Пригожина,

П В Романова, О В Ромашева, Г Н Соколова, С Ф Фролова, И Н Шило, рассматривающих проблемы социального развития коллектива организации

Также научно-методологической основой выступили теоретические и практические положения отечественных ученых по проблемам долгосрочного планирования и вопросам социального развития коллектива предприятия, среди которых особое место занимают работы Л И Абалкина, Н А Аитова, А В Бачурина, О С Виханского, Т И Заславской, Г Б Клейнера, Б 3 Мильнера, А И Татаркина, Ж Т Тощенко

Необходимо выделить и зарубежных ученых, занимавшихся проблемой стратегического управления и социального развития Д Бирна, Г Бравермана, Л Водачека, К Грэнджера, Р Дональдсона, Д Друкера, Б Карлофа, Т Коно, X Ламперта, Дж Лорша, П Лоуренса, Д Мерсера, Т Питерса, Д Пью, П Уотернема, К Хаттена, Д Хиксона, Д Шендлера, А Этцзиони, в трудах которых рассмотрены приоритетные направления социального развития организаций

В зарубежной экономической науке существует подход, имеющий название «концепция социальной ответственности», который, как показывает практика, в долгосрочной перспективе обеспечивает более значительные прибыль и рост организации Согласно данной концепции главная задача руководства современных организаций - выявление, удовлетворение и сохранение баланса интересов различных групп людей, заинтересованных в их деятельности В связи с этим значительное внимание в диссертации уделено изучению работ зарубежных авторов И Ансоффа, Ф Дэвида, Р Лоранжа, М Портера, А Стрикленда, Ф Тейлора, А Томпсона

Существенный вклад в развитие социального управления внесли и такие специалисты, как М Армстронг, Дж Джордж, Б Ли, Е Локк, Дж Орсборн, Дж О'Шонесси, Дж Уилсон, Ф Шереги, рассматривающие социальные стратегии современных организаций

Методология формирования и реализации социальной стратегии развития организаций вызывает обоснованный интерес в научной среде зарубежных и отечественных ученых и специалистов При этом данная проблема в телекоммуникационной отрасли с научной точки зрения остается малоизученной, что объясняется непродолжительным временем ее существования в рыночных отношениях

Исходя из актуальности рассматриваемых вопросов, целью диссертационной работы является формирование социальной стратегии в организа-

циях телекоммуникационной отрасли, способствующей совершенствованию управления социальным развитием в условиях стабилизации российской экономики

Для достижения данной цели в диссертации поставлены и решены следующие задачи

1 Уточнить понятие «управление социальной стратегией развития» применительно к общей стратегии организаций телекоммуникационной отрасли,

2 Разработать модель социальной стратегии развития организаций телекоммуникационной отрасли в условиях социально-экономических преобразований отечественной экономики,

3 Выполнить диагностику состояния социальной стратегии развития организаций телекоммуникационной отрасли,

4 Обосновать направления формирования системы социального партнерства в структуре социальной стратегии развития телекоммуникационных организаций

5 Разработать методические рекомендации по формированию концепции социальной ответственности в организациях телекоммуникационной отрасли

В качестве объекта исследования выступают организации телекоммуникационной отрасли, функционирующие в Пензенской области ЗАО «Пен-за-GSM», ОАО «МСС-Поволжье» (торговая марка - «Мегафон») и ОАО «Вымпелком-Регион» (торговая марка-«Билайн»)

Предметом исследования являются процессы управления социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли

Теоретические и методологические основы исследования

Теоретической основой исследования являются научные труды отечественных и зарубежных специалистов, изучающих проблемы управления социальным развитием

В работе использованы материалы международных, всероссийских, региональных научно-практических конференций и семинаров

В диссертационном исследовании применялись методы трендового, статистического, социологического и логического анализа, а также экспертных оценок Полученные данные обрабатывались на компьютере с использованием программ SPSS

Информационную базу диссертационной работы составили результаты исследования, выполненного при личном участии автора в 2003 - 2007 гг в

телекоммуникационных организациях Пензенской области, законодательные акты и нормативно-правовые документы, фактический материал по отчетности телекоммуникационных организаций, справочная и специальная литература, аналитические сведения, опубликованные в периодической печати и специализированных научных изданиях, данные Федеральной службы государственной статистики, опубликованные в справочниках «Россия в цифрах», «Социально-экономическое положение Приволжского федерального округа», «Российский статистический ежегодник» за 2000-2006 гг

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем

1 Выдвинута и обоснована гипотеза о формировании системы управления социальной стратегией как совокупности технологий социального развития, способствующих повышению эффективной работы организаций телекоммуникационной отрасли

2 Уточнено содержание понятия «управление социальной стратегией развития», как компоненты общей стратегии, направленной на усиление социальной составляющей деятельности организации с целью реализации ее трудового потенциала

3 Обоснована модель социальной стратегии развития, содержащая компоненты социально-психологическая, мотивационная и организационно-технологическая, позволяющая выполнить диагностику состояния социального стратегического управления в телекоммуникационных организациях

4 Предложена структура социального паспорта организаций, способствующая выявлению резервов повышения качества предоставления телекоммуникационных услуг за счет оптимизации внутренних социальных ресурсов

5 Разработаны методические рекомендации по формированию концепции социальной ответственности, способствующие совершенствованию управления оеализацией социальной стратегии развития организаций телекоммуникационной отрасли

Положения, выносимые на защиту:

1 Управление социальной стратегией развития является приоритетным условием развития организаций телекоммуникационной отрасли и оптимального использования трудового потенциала персонала В диссертационном исследовании управление социальной стратегией развития телекоммуникационной организации следует рассматривать как воздействие на общую стратегию, направленное на внутреннюю социальную составляющую организа-

ции посредством принятия управленческих стратегических решений с целью более полной реализации потенциала сотрудников, с учетом специфики телекоммуникационного рынка

2 Важным условием повышения эффективности работы организаций телекоммуникационной отрасли является разработка модели социальной стратегии развития, включающей в себя следующие компоненты социально-психологическая, мотивационная и организационно-технологическая Данная модель способствует оптимизации решений в процессе формирования и реализации социальной стратегии развития в телекоммуникационных организациях

3 Формирование системы социального партнерства требует разработки и внедрения социальной стратегии непосредственно связанной с концепцией социальной ответственности руководства телекоммуникационных организаций Данная концепция в качестве приоритетных направлений ориентирована на сохранение и обоснованное создание рабочих мест, инвестирование в развитие трудового потенциала персонала, неукоснительное выполнение требований трудового, налогового и экологического законодательства, учет общественных ожиданий и общепринятых этических норм в ведении бизнеса Реализация названных направлений напрямую связана с разработкой и внедрением социального паспорта в организациях телекоммуникационной отрасли

4 Задача по формированию условий оптимального социального партнерства между руководством и сотрудниками обосюванно находится в ряду приоритетных в телекоммуникационных организациях В связи с этим разработанные в диссертации рекомендации способствуют внедрению элементов системы социального партнерства в общее стратегическое управление, что позволяет руководителям телекоммуникационных организаций адаптивно обосновывать направления социальной деятельности, а также выявлять приоритеты при составлении оптимального баланса между интересами собственников и персонала

Практическая и теоретическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в разработке методических рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли в условиях стабилизации отечественной экономики

Разработанный автором методический подход позволяет обосновывать принципы разработки внутрифирменной социальной политики в организациях телекоммуникационной отрасли

Полученные в результате диссертационного исследования выводы и предложения доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и внедрены в деятельность организаций телекоммуникационной отрасли Пензенской области ЗАО «Пенза-ОБМ», ОАО «МСС-Поволжье» (торговая марка «Мегафон»)

Основные теоретические положения и результаты могут быть рекомендованы в качестве учебно-методических материалов при изучении курсов «Социология управления», «Организационное поведение», для студентов социальных и экономических специальностей, слушателей центров переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров, руководителей кадровых служб и социальных работников

Апробация результатов исследования осуществлялась в процессе выступлений на региональных и международных конференциях в 2003 -2007 гг «Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала в XXI в » (г Пенза, 2003, 2005 гг), «Проблемы развития региональной экономики на современном этапе» (г Пенза, 2003 г), «Развитие инновационного потенциала отечественных предприятий и формирование направлений его стратегического развития» (г Пенза, 2004 г), «Социально-экономические технологии в повышении потенциала современного общества российский и зарубежный опыт» (г Пенза, 2006 г), «Современные технологии в российской системе образования» (г Пенза, 2006 г), «Реформирование системы управления на современном предприятии» (г Пенза, 2007 г) Результаты исследования были опубликованы во всероссийском научно-практическом журнале «Инновации» (№ 9, 2006 г), входящем в перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий ВАК РФ

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, четырех приложений Библиографический список представлен 158 работами отечественных и зарубежных авторов

Основное содержание работы Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, оценивается степень разработанности проблемы в научной литературе зарубежными и отечественными специалистами, сформулированы цель и задачи, определяются его теоретико-методологические основы, а так-

же основные положения, выносимые на защиту, формулируется научная новизна, практическая значимость, приводятся данные об апробации результатов научного поиска

Первая глава «Социальное развитие организации как объект социологического исследования» состоит из двух параграфов «Концептуальные основы социального управления в организациях», «Социальная стратегия развития организаций телекоммуникационной отрасли» В ней автором выполнен теоретический анализ концептуальных основ социальной стратегии развития в телекоммуникационных организациях, а также обоснована модель социальной стратегии развития

В первом параграфе «Концептуальные основы социального управления в организациях» проводится теоретический анализ подходов в использовании терминов «социальная стратегия», «управление социальной стратегией развития», «стратегия управления» В основу анализа положены отраженные в научной литературе интерпретации и понимание их сущности и структуры

Рассматривая социальную стратегию, можно сказать, что это — одна из наиболее важных стратегий на современном этапе развития отечественной экономики В научных трудах российских и зарубежных ученых нет однозначного понимания функционального содержания социальных стратегий Происходит подмена одних понятий другими Это связано с неразвитостью социального стратегического планирования в организациях телекоммуникационной отрасли Исследования показали, что в большинстве научных работ под целью социального развития коллектива предприятия понимается либо повышение эффективности производства за счет социальных факторов, либо удовлетворение социально-экономических потребностей коллектива предприятия

В результате теоретического анализа автором уточнено понятие «управление социальной стратегией развития» - управленческое воздействие на общую стратегию, направленное на внутреннюю социальную составляющую организации посредством принятия управленческих стратегических решений с целью реализации потенциала персонала, учитывая специфику телекоммуникационного рынка

Реализация социальной стратегии, согласованной с общей стратегией развития компании, будет способствовать повышению социальной и экономической привлекательности организации, созданию новых рабочих мест,

улучшению качественной структуры занятых, налоговому наполнению бюджетов всех уровней, а в итоге - прогрессивному развитию организации

Основываясь на результатах теоретических исследований отечественных и зарубежных специалистов, можно_заключить, _что в настоящий момент формирование и реализация социальной стратегии развития телекоммуникационных организаций на основе социальных технологий должна быть представлена системой обоснованных и планомерных воздействий на социальную среду

Во втором параграфе «Социальная стратегия развития организаций телекоммуникационной отрасли» принятые методы исследования позволили определить структуру социальной стратегии управления в организациях телекоммуникационной отрасли

Статистические данные свидетельствуют о динамичном развитии телекоммуникационного рынка Но такие его характеристики, как нестабильность абонентской базы, снижение прибыльности в расчете на одного абонента и невозможность с большой достоверностью подсчитать рентабельность новых направлений деятельности свидетельствуют о необходимости социального стратегического развития телекоммуникационных организаций

В связи с недостаточной изученностью вопросов социального управления на современном этапе социально-экономического развития автором диссертации разработана модель социальной стратегии развития организации телекоммуникационной отрасли (см рис 1)

Рис 1 Модель социальной стратегии развития организаций телекоммуникационной отрасли

Представленная на рис 1 модель социальной стратегии развития организации телекоммуникационной отрасли включает в себя следующие компоненты социально-психологическую, мотивационную и организационно-технологическую

Данная модель способствует выполнению диагностики состояния социального стратегического управления телекоммуникационных организаций на современном этапе социально-экономического развития и комплексному подходу к решению социальных проблем управления

В социальную стратегию развития отрасли телекоммуникаций входит работа по стабилизации трудового коллектива, совершенствованию социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня, укрепление дисциплины, создание и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, оптимальных межличностных и межгрупповых связей и адаптация новых сотрудников

Составленный с учетом обоснованных компонентов социальный стратегический план развития может способствовать более полной реализации потенциала персонала, а также повышению результативности социальной работы организаций телекоммуникационной отрасли

Вторая глава диссертации «Характеристика социального управления в организациях телекоммуникационной отрасли (на примере Пензенской области)» посвящена изучению состояния социальной стратегии управления в телекоммуникационных организациях Она состоит из двух параграфов «Социальные компоненты управления персоналом» и «Технологии реализации стратегии управления социальным развитием», отражающих состояние социальной стратегии развития телекоммуникационных организаций

В первом параграфе «Социальные компоненты управления персоналом» представлено описание методики социологического исследования и результаты анализа социальных компонентов управления персоналом в телекоммуникационных организациях Пензенской области

Аналитическая информация, использованная в диссертационном исследовании, получена с помощью метода социологического опроса, интервьюирования, изучения нормативных документов, данных Федеральной службы государственной статистики, фактического материала по данным от-

четности телекоммуникационных организаций, а также данных, опубликованных в периодической печати и специализированных научных изданиях

Применение социологического опроса обосновано автором диссертации на том основании, что данный метод предоставляет широкие описательные возможности и является эффективным средством получения социальной статистики Социологический опрос использовался для изучения мнений и установок руководящего состава организаций телекоммуникационной отрасли Пензенской области

Для проведения социологического опроса была разработана анкета, состоящая из смысловых блоков о своей работе, социальный аспект работы с персоналом, мотивация персонала в системе стратегического социального управления, социальное управление в организации, стратегия социального развития, общие социальные вопросы По сплошной выборке было опрошено 182 респондента, работающих в телекоммуникационных организациях Пензенской области Из них руководители организаций и их заместители - 10%, начальники отделов - 36,6%, начальники участков - 35,6% и специалисты -17,8% Анализ полученных данных проводился с использованием компьютерного пакета программ статистического анализа

Результаты экономических преобразований в России в сфере телекоммуникаций за последние пять лет носят противоречивый характер Аналитики оценивают данные изменения как с положительной, так и с отрицательной сторон Несмотря на имеющиеся противоречия, на сегодняшний день в целом сформированы правовые и институциональные основы работы на телекоммуникационном рынке, разрабатываются программы социально-экономического развития, развивается социальная инфраструктура

Как показали результаты исследования, одной из главных проблем является полнота социальной поддержки персонала организаций Только 27% респондентов дали положительный ответ на данный вопрос Остальные же отметили, что организация предоставляет лишь материальную поддержку (55%), или же не предоставляет никакой поддержки вообще (18%) Таким образом, в организациях телекоммуникационной отрасли социальная поддержка персонала во многом ограничивается лишь материальной помощью, что негативно отражается на социальном развитии персонала и снижает мотивацию к эффективной трудовой деятельности

В организациях телекоммуникационной отрасли очень важен адаптационный период персонала, поэтому данный фактор усиливает роль опыта работы при найме сотрудников Как показывают результаты проведенного

исследования, период нормативной адаптации в организациях телекоммуникационной отрасли в большинстве случаев продолжается от двух недель до месяца

Результаты анализа определяют основные направления эффективного использования социального потенциала персонала телекоммуникационных организаций включение социально-психологической оценки в аттестацию персонала, увеличение полноты его социальной поддержки, что позволяет ускорить процесс адаптации вновь принятых сотрудников на рабочем месте

В анкету были включены вопросы, касающиеся социально-психологической оценки в процедуре аттестации На вопрос «Оцениваются ли в процедуре аттестации социальные характеристики сотрудника9» лишь 25,6% респондентов ответили положительно, 74,4% отметили, что такая оценка практически не проводится

Высокий уровень удовлетворенности способствует росту мотивированности и производительности труда персонала Низкий же уровень удовлетворенности может приводить к высокой текучести кадров и другим негативным социальным последствиям

Респонденты на вопрос об удовлетворенности своей работой ответили следующим образом 66,7% вполне удовлетворены результатами своего труда, 25,6% удовлетворены, но видят перспективу того, что можно улучшить в будущем с целью достижения еще больших результатов, 7,7% не удовлетворены своей работой

Побуждение персонала к нормативным формам активной трудовой деятельности можно обеспечить двумя способами материальной и нематериальной В процессе проведения исследования респондентам был задан вопрос «Какой тип мотивации должен преобладать в организации9» Большинство ответило, что в организации должен преобладать подход, включающий использование различных типов мотивации. За это высказалось 46,6% респондентов, 36,7% в качестве приоритетной отметили материальную систему мотивации персонала и 17,7% - нематериальную мотивацию

Результаты диссертационного исследования свидетельствуют о том, что в телекоммуникационных организациях в настоящее время в основном используются методы материального стимулирования, роль же нематериальной стороны мотивационного процесса недооценивается При этом большинство сотрудников отмечают удовлетворенность своей работой, а также видят перспективу как должностного, так и профессионального роста

Недооценка руководством социального фактора подтверждает то, что в стратегическом плане телекоммуникационных организаций социальная компонента зачастую представлена лишь формально Это может привести к росту текучести кадров, снижению трудовой активности, ухудшению морально-психологического климата в коллективе

Во втором параграфе «Технологии реализации стратегии управления социальным развитием» рассматривается воздействие социального управления на социальные процессы для достижения поставленных социально-экономических целей

Анализ результатов социологического исследования свидетельствует о том, что в организациях телекоммуникационной отрасли разрабатываются и реализуются внутриорганизационные социальные программы

Респонденты конкретизировали виды социальных программ, существующих в организациях программы социальной защиты, принятые законодательством РФ (40,8%), оплата отдыха сотрудников организации (46,\%), материальное стимулирование в зависимости от результатов работы (13,1%) (табл 1)

Таблица 1

Виды социальных программ в организации

№ п п Вилы социальных программ «СМАРТС» «М1 I АФОН» «БИЛАЙН»

1 Про1 рамчы социальной за-шигы принятые законода-те 1ьствеч РФ 34 6% 54 5% 35,7%

2 Оплата отдыха сотрудников организации 53,8% 31 8% 50,0%

3 Допотнительное материальное стимулирование по ре-з\тьтатам работы 11 5% 13 6% 14,3%

Итого 100% 100% 100%

Рассматривая практику социальной работы, можно сделать вывод, что в организациях «СМАРТС» и «Билайн» основное место среди социальных программ занимает оплата отдыха сотрудников организации

Сотрудники «Мегафона» на первое место ставят программы социальной защиты, принятые законодательством РФ

На второе место в «СМАРТС» и «Билайн» ставят федеральные программы социальной защиты, а сотрудники «Мегафон» - оплату отдыха сотрудников

Дополнительное материальное стимулирование за конечные результаты работы во всех телекоммуникационных организациях стоит на последнем месте, что свидетельствует о том, что подобные виды стимулирования применяется, чаще всего, лишь для руководства

Анализ ответов респондентов свидетельствует о том, что, несмотря на применение социальных методов управления в организациях, их роль незначительна

Социализация управления в телекоммуникационных организациях характеризуется усилением внимания со стороны руководства к профессиональным чертам сотрудников Это способствует усилению нематериальной мотивации сотрудников к работе, что положительно отражается на морально-психологическом климате в коллективе

Принимая во внимание положительную динамику ответов при оценке психологического климата в организациях, можно сказать, что в настоящий момент в телекоммуникационной отрасли сформированы высокопрофессиональные коллективы, способные реализовать свой потенциал с максимальной эффективностью

При анализе социальной стратегии основным было изучение вопроса о месте социальной стратегии в управлении организацией телекоммуникационной отрасли На рисунке 2 представлен приоритет видов функциональных стратегий в организациях телекоммуникационной отрасли По своей значимости финансовую стратегию на первое место поставили сотрудники во всех организациях (37,8%) Остальные стратегии распределились следующим образом второе место - стратегия производства (29,3%), третье - стратегия маркетинга (22,2%) и лишь на четвертом - социальная стратегия (10,7%)

Анализ ответов показывает, что в настоящее время появились тенденции к включению социальных вопросов в общую стратегию развития организаций, что является благоприятной тенденцией в социальном стратегическом управлении телекоммуникационными организациями

Социальное стратегическое планирование в телекоммуникационной отрасли развито не в полной мере Это негативно влияет на развитие персонала, а соответственно, и на эффективность работы организации в целом Несмотря на это, существуют и положительные моменты Так, в целях социаль-

ного стратегического развития учитывается социальная безопасность сотрудников.

40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0%

38,9%

31,1%

',8%

Финансовая стратегия

Стратегия производства

24,4%

[■'"20 Г f

Стратегия маркетинга

12,2% 1р,09в^р0,096

Социальная стратегия

1 "СМАРТС" ! "Мегафон" "Билайн"

Рис. 2. Приоритет видов функциональных стратегий

В диссертации выполнен многофакторный анализ с использованием пакета программ статистического исследования SPSS. Основным показателем, оцениваемым в многофакторном анализе, является зависимость между занимаемой должностью респондентов и целями социального стратегического развития организаций телекоммуникационной отрасли.

Данные, полученные в результате проведения многофакторного анализа, свидетельствуют о том, что основными целями социального стратегического управления являются: социальная безопасность сотрудников и индексированное увеличение доходов сотрудников. При этом цель «социальной безопасности сотрудников» на первое место выдвигаюЛ начальники участков (44.8%), начальники отделов, а также их заместители (42,1%), а «увеличение доходов сотрудников» — специалисты и начальники отделов (45,9%).

Более равномерно цели социального стратегического планирования распределены у руководителей организаций. Это выражается в том, что при составлении стратегического плана развития такие цели, как стабилизация кадрового состава, социальная безопасность сотрудников и увеличение их доходов учитываются практически в равной мере.

Таким образом, результаты проведенного социологического анализа свидетельствуют о том, что, несмотря на применение социальных методов управления в организациях, их роль принижена Основные используемые социальные программы - это, прежде всего, - оплата отпусков сотрудников и социальные программы, предусмотренные федеральным законодательством В то же время выделяются положительные моменты, связанные с пониманием руководителями важности благоприятного социально-психологического климата, а также разработкой и реализацией социальных программ

Третья глава «Механизмы управления социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли» посвящена разработке инструментария реализации социальной стратегии развития К основным механизмам реализации социальной стратегии следует отнести корпоративную социальную ответственность и систему социального партнерства

В первом параграфе «Разработка и реализация социальной стратегии развития организации» обосновываются направления разработки плана социального стратегического развития

Формирование социального стратегического плана развития должно последовательно проходить следующие этапы изучение сложившейся ситуации, прогнозирование ее развития, разработка адаптивных целей и задач социального планирования, выявление социальных факторов развития организации, определение их оптимальной комбинации, составление и реализация социального стратегического плана развития Все названные этапы должны взаимодействовать по принципу обратной связи - когда любой из последующих этапов оказывает существенное обратное активное влияние на предыдущие

В соответствии с задачами исследования автором диссертации разработана структура социального паспорта телекоммуникационной организации Отличие социального паспорта от предлагаемых отечественными учеными и специалистами заключается в том, что он, во-первых содержит две части - «Социальные условия» и «Условия жизни и отдыха», во-вторых -показатели, характерные для социально-ориентированной рыночной экономики, в-третьих — группировка показателей осуществлена по направлениям эффективности социальных факторов

Первая часть социального паспорта имеет название «Социальные условия», в нее входят показатели, характеризующие состояние социальных процессов непосредственно в организации, а именно взаимоотношения в коллективе, условия труда персонала, оплата трудовых затрат, дисциплина тру-

да, что способствует выполнению диагностики внутреннего социально-экономического развития персонала телекоммуникационной организации.

Вторая часть «Условия жизни и отдыха» позволяет характеризовать не только обеспеченность персонала различными объектами социальной инфраструктуры, но и «социальную миссию» организации в отношении жителей той территории, на которой находится телекоммуникационная организация Она включает в себя следующие показатели уровень обеспеченности жилищными условиями персонала организации, социально-бытовые условия, доступность лечебно-оздоровительных учреждений, наличие культурных учреждений, что обосновывает возможность оценить качество условий жизни и отдыха персонала

Анализ структуры социального паспорта способствует выявлению резервов повышения качества предоставления телекоммуникационных услуг за счет оптимизации внутренних социальных ресурсов

По мере развития организаций телекоммуникационной отрасли усиливается социальная составляющая всех видов стратегических компонент, а также возрастает значение социальных программ, так как разработка и реализация социальной стратегии развития является основным требованием рынка к данным организациям

Во втором параграфе «Корпоративная социальная ответственность телекоммуникационных организаций» отражены направления формирования системы социальной ответственности в работе телекоммуникационных организаций

Отечественные телекоммуникационные организации в настоящее время во многом ориентированы на западные инвестиции Следует отметить, что в экономически развитых странах ведение социально ответственного корпоративного бизнеса свидетельствует о стабильности компании, ее финансовой устойчивости, что сказывается на ее привлекательности для потенциальных инвесторов

Корпоративная социальная ответственность имеет своей целью увеличение добровольного вклада руководства организаций в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах (связанный с основной деятельностью компании и выходящий за рамки определенного российским законом минимума). В отечественных телекоммуникационных организациях необходимо создать модель корпоративной социальной ответственности, включающей в себя следующие элементы социальные программы и социальную отчетность

При разработке внутрифирменной социальной политики организациям телекоммуникационной отрасли необходимо делать особый акцент на использовании следующих принципов

- дифференцированный подход к формированию социальных программ с участием собственников и наемного персонала,

— адаптация существующих международных стандартов в области корпоративной социальной отчетности

Социальная ответственность телекоммуникационных организаций тесно связана с такими факторами, как доверие, социальный капитал, социальная устойчивость, социальная справедливость, что способствует созданию устойчивого баланса отношений «бизнес - общество», в котором заинтересованы сотрудники организации, общество в целом и телекоммуникационный бизнес как его составная часть

В третьем параграфе «Формирование системы социального партнерства в телекоммуникационных организациях» обоснованы подходы к внедрению системы социального партнерства в организациях телекоммуникационной отрасли

В результате создания условий по формированию социально-ориентированной рыночной экономики главной целью является не только получение прибыли, но и удовлетворение потребностей общества в обеспечении высокого уровня благосостояния населения Это становится возможным в результате формирования системы социального партнерства

Для построения системы социального партнерства в организациях телекоммуникационной отрасли необходимо соблюдать следующие условия экономическая свобода сотрудника и признание прав наемных работников, их профсоюзов, участие персонала в управлении, что позволяет работникам участвовать как в выработке, так и в практической реализации социальных решений, корпоративная ответственность за положение дел в организации, недопущение чрезмерной дифференциации доходов сотрудников и осуществление эффективной социальной защиты

Уровень развития социального партнерства должен характеризоваться участием работников в управлении телекоммуникационными организациями Очевидна важность решения такого вопроса, как участие представителей коллективов наемных работников не только в переговорном процессе по заключению коллективных договоров, но и в вопросах, касающихся социального стратегического развития организации

Достижение положительного результата в социальном партнерстве, по нашему мнению, необходимо рассматривать комплексно - как внутренний результат функционирования самой подсистемы и как внешний результат функционирования социально-экономической системы организаций телекоммуникационной отрасли Социальное партнерство, являющееся способом интеграции интересов различных общественных слоев и социальных групп, разрешения возникающих между ними противоречий, способствует успешному функционированию в условиях цивилизованного общества, правового государства, эффективной социально-экономической политики

Система социального партнерства должна быть включена в структуру социального стратегического развития организаций телекоммуникационной отрасли, выполняя при этом мотивирующую функцию и создавая стимулы для повышения индивидуального вклада труда персонала организации

Полученные в результате диссертационного исследования выводы и предложения доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и внедрены в организациях телекоммуникационной отрасли Пензенской области ЗАО «Пенза - GSM», ОАО «МСС - Поволжье», что позволяет более эффективно использовать социальное стратегическое планирование в управлении социальным развитием

Разработанные в диссертации теоретические положения используются в качестве учебно-методических материалов при изучении дисциплин «Социология управления» и «Организационное поведение» в Пензенском государственном педагогическом университете им В Г Белинского и Московском открытом социальном университете

В заключении подводятся итоги диссертационного исследования, формулируются выводы и теоретические обобщения, а также отражаются практические рекомендации по управлению социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли

Публикации в журналах, рекомендуемых ВАК РФ

1. Фионин, С В Социальная стратегия как инновационный механизм развития телекоммуникационных организаций / С В Фионин, В В Бондаренко // Инновации № 9 2006 - Санкт-Петербург - С 102 -104

Основные публикации по теме диссертации

2 Фионин, С В Повышение эффективности работы управленческого персонала на основе совершенствования аттестационных процедур / С В Фионин, В В Бондаренко // Проблемы развития региональной экономики на современном этапе Сборник материалов межвузовской научно-практической конференции - Пенза МНИЦ, 2003 - С 55

3 Фионин, С В Мотивация персонала - одна из важных частей формирования и развития стратегия предприятия / С В Фионин, В В Бондаренко // Проблемы и перспективы развития экономического управленческого потенциала в России в XXI в Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции - Пенза ПГПУ, 2003 - С 265 -268

4 Фионин, С В Концепции формирования человеческого потенциала на современном этапе развития социально-экономических отношений / С В Фионин, В В Бондаренко // Развитие инновационного потенциала отечественных предприятий и формирование направлений его стратегического развития Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции -Пенза ПГСХА, 2004 -С 211 -214

5 Фионин, С В Социальный аспект управления персоналом в стратегии развития организации / С В Фионин, В В Бондаренко // Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала России в XXI в Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции -Пенза ПГПУ, 2005 -С 241 -243

6 Фионин, С В Место социальной стратегии в развитии организаций телекоммуникационной отрасли / С В Фионин, В В Бондаренко // Современные технологии в российской системе образования Сборник статей IV Всероссийской научно-практической конференции - Пенза ПГСХА, 2006 - С 178- 180

7 Фионин, С В Реализация социальной стратегии организаций телекоммуникационной отрасли / С В Фионин, В В Бондаренко // Реформирование системы управления на современном предприятии Сборник материалов Международной научно-практической конференции - Пенза ПГСХА, 2007 - С 63-66

На правах рукописи

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук

Фионин Станислав Владимирович

УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИЙ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ ОТРАСЛИ

Специальность 22 00 08 «Социология управления»

Подписано в печать Печать офсешая Бумага писчая белая Формат 60x84 1/16 Заказ № 359/07 тираж 100 экз Редакциоино-издательский отдел Пензенского государственного педагогического университета им В Г Белинского 4440026, Пенза, > п Лермонтова 37, ПГПУ, корп 8 1 ипография ПГПУ им В Г Белинского

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата социологических наук Фионин, Станислав Владимирович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ КАК

ОБЪЕКТ СОЦИОЛОГИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ.

1Л. Концептуальные основы социального управления в организациях.

1.2. Социальная стратегия развития организаций телекоммуникационной отрасли.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ В

ОРГАНИЗАЦИЯХ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ ОТРАСЛИ на примере Пензенской области).

2.1. Социальные компоненты управления персоналом.

2.2. Технологии реализации стратегии управления социальным развитием.

ГЛАВА 3. МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИЙ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ ОТРАСЛИ.

3.1. Разработка и реализация социальной стратегии развития организаций.

3.2. Корпоративная социальная ответственность телекоммуникационных организаций.

3.3. Формирование системы социального партнерства в телекоммуникационных организациях.

Введение диссертации2007 год, автореферат по социологии, Фионин, Станислав Владимирович

Актуальность темы исследования

Изменение направленности социально-экономического развития в конце XX - начале XXI вв. можно содержательно охарактеризовать как социализация управления. В социальных системах, основанных на демократических принципах в управлении, стали возникать тенденции к социализации организационной системы, формированию отношений сотрудничества, участия и партнерства. При этом в российском деловом обществе отсутствует единое понимание социального развития как эффективного механизма социальной политики.

В экономике высокоразвитых стран производство перестало быть главной отраслью экономики, т. к. там преобладает сфера услуг в отраслях, занимающихся обработкой информации. Распространение электронных коммуникаций на базе компьютерных технологий привело к изменению качества и психологии труда персонала. Модернизация производства в последней четверти XX в. состояла не только в техническом переоснащении, но и в изменении типов социального взаимодействия человека и техники, развитии объективных условий для информационной автономии работника.

Рассматривая проблему формирования социальной стратегии развития в телекоммуникационной отрасли, можно обосновать гипотезу о наличии взаимозависимости между социальным управлением и конкретными социальными технологиями менеджмента. При этом формирование социальной стратегии развития в настоящее время не может быть поставлено в отрыве от проблемы социального управления в целом. В то же время в отечественной науке окончательно не сформулировано определение «социальная стратегия развития организации».

В последнее время интерес руководства российских телекоммуникационных организаций к социальному развитию заметно усилился, что связано с интересами частных собственников, ставящих приоритетную задачу по повышению эффективности управления.

На данный момент уже сформировано понимание того, что организации телекоммуникационной отрасли могут работать более эффективно, но эту задачу невозможно решить лишь на оперативном уровне. Без обоснованной социальной стратегии развития и эффективного механизма ее реализации обойтись очень сложно, т. к. она затрагивает различные сферы деятельности организаций телекоммуникационной отрасли, начиная с предоставления услуг связи и заканчивая стратегическими аспектами социальной политики. Социально-экономическая нестабильность в экономике, характерная для России 90-х годов XX в., борьба за выживание в рыночной среде перенесли вопросы планирования социального развития в телекоммуникационных организациях на второй план. Усиление же стабилизационных процессов в экономике страны в настоящее время поставило решение проблемы управления социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли в ряд приоритетных.

Актуальность исследуемой проблемы нашла подтверждение на заседании Совета Федерации России по вопросу: «О совершенствовании программно-целевых методов реализации социально-экономической политики Российской Федерации», на котором обсуждалась социальная стратегия России на 2006 - 2007 гг. При этом многие эксперты считают, что в настоящее время прилагается недостаточно усилий для исполнения в полной мере поставленных задач в сфере социально-экономического развития, а механизмы управления социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли используются не в полной мере.

Управление процессом социального развития телекоммуникационных организаций повышает их конкурентоспособность, приводит к увеличению инвестиционной привлекательности, способствует сокращению текучести кадров. Не внедряя социальных компонентов в стратегию развития организации, собственники не имеют возможность полностью реализовать 4 кадровый потенциал.

Степень научной разработанности

Проблемы в области управления социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли привлекают все большее внимание со стороны как зарубежных, так и отечественных специалистов. Однако, не уменьшая значимости выполненных научных исследований, необходимо отметить, что большинство работ посвящено разработке конкурентных и корпоративных стратегий, в то время как вопросы оптимизации управления социальным развитием телекоммуникационных организаций остаются недостаточно изученными.

Методологической основой диссертационного исследования послужили теоретические и практические положения отечественных специалистов: А. Н. Аверина, А. В. Бабича, С. А. Баркова, В. И. Верховина, Н. А. Волгина, X. Н. Гизатуллина, JI. В. Константинова, Г. Ф. Красноженовой, С. А. Кузнецовой, Б. П. Кутырева, И. К. Ларионова, В. Д. Марки-ной, Ю. Л. Неймена, А. Н. Петрова, А. Г. Поршнева, А. И. Пригожина, П. В. Романова, О. В. Ромашева, Г. Н. Соколова, С. Ф. Фролова, И. Н. Шило, рассматривающих проблемы социального развития коллектива организации.

Также научно-методологической основой выступили теоретические и практические положения отечественных ученых по проблемам долгосрочного планирования и вопросам социального развития коллектива предприятия, среди которых особое место занимают работы Л. И. Абалкина, Н. А. Аитова, А. В. Бачурина, О. С. Виханского, Т. И. Заславской, Г. Б. Клейнера, Б. 3. Мильнера, А. И. Татаркина, Ж. Т. Тощенко.

Необходимо выделить и зарубежных ученых, занимавшихся проблемой стратегического управления и социального развития: Д. Бирна,

Г. Бравермана, Л. Водачека, К. Грэнджера, Р. Дональдсона, Д. Друкера,

Б. Карлофа, Т. Коно, X. Ламперта, Дж. Лорша, П. Лоуренса, Д. Мерсера,

Т. Питерса, Д. Пью, П. Уотернема, К. Хаттена, Д. Хиксона, Д. Шендлера, 5

А. Этцзиони, в трудах которых рассмотрены приоритетные направления социального развития организаций.

В зарубежной экономической науке существует подход, имеющий название «концепция социальной ответственности», который, как показывает практика, в долгосрочной перспективе обеспечивает более значительные прибыль и рост организации. Согласно данной концепции главная задача руководства современных организаций - выявление, удовлетворение и сохранение баланса интересов различных групп людей, заинтересованных в их деятельности. В связи с этим значительное внимание в диссертации уделено изучению работ зарубежных авторов: И. Ансоффа, Ф. Дэвида, Р. Лоранжа, М. Портера, А. Стрикленда, Ф. Тейлора, А. Томпсона.

Существенный вклад в развитие социального управления внесли и такие специалисты, как: М. Армстронг, Дж. Джордж, Б. Ли, Е. Локк, Дж. Орсборн, Дж. О'Шонесси, Дж. Уилсон, Ф. Шереги, рассматривающие социальные стратегии современных организаций.

Методология формирования и реализации социальной стратегии развития организаций вызывает обоснованный интерес в научной среде зарубежных и отечественных ученых и специалистов. При этом данная проблема в телекоммуникационной отрасли с научной точки зрения остается малоизученной, что объясняется непродолжительным временем ее существования в рыночных отношениях.

Исходя из актуальности рассматриваемых вопросов, целью диссертационной работы является формирование социальной стратегии в организациях телекоммуникационной отрасли, способствующей совершенствованию управления социальным развитием в условиях стабилизации российской экономики.

Для достижения данной цели в диссертации поставлены и решены следующие задачи:

1. Уточнить понятие «управление социальной стратегией развития» применительно к общей стратегии организаций телекоммуникационной 6 отрасли;

2. Разработать модель социальной стратегии развития организаций телекоммуникационной отрасли в условиях социально-экономических преобразований отечественной экономики;

3. Выполнить диагностику состояния социальной стратегии развития организаций телекоммуникационной отрасли;

4. Обосновать направления формирования системы социального партнерства в структуре социальной стратегии развития телекоммуникационных организаций.

5. Разработать методические рекомендации по формированию концепции социальной ответственности в организациях телекоммуникационной отрасли.

В качестве объекта исследования выступают организации телекоммуникационной отрасли, функционирующие в Пензенской области: ЗАО «Пенза-GSM», ОАО «МСС-Поволжье» (торговая марка - «Мегафон») и ОАО «Вымпелком-Регион» (торговая марка - «Билайн»).

Предметом исследования являются процессы управления социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли.

Теоретические и методологические основы исследования

Теоретической основой исследования являются научные труды отечественных и зарубежных специалистов, изучающих проблемы управления социальным развитием.

В работе использованы материалы международных, всероссийских, региональных научно-практических конференций и семинаров.

В диссертационном исследовании применялись методы трендового, статистического, социологического и логического анализа, а также экспертных оценок. Полученные данные обрабатывались на компьютере с использованием программ SPSS.

Информационную базу диссертационной работы составили результаты исследования, выполненного при личном участии автора в 2003 - 2007 гг. в 7 телекоммуникационных организациях Пензенской области; законодательные акты и нормативно-правовые документы; фактический материал по отчетности телекоммуникационных организаций; справочная и специальная литература; аналитические сведения, опубликованные в периодической печати и специализированных научных изданиях; данные Федеральной службы государственной статистики, опубликованные в справочниках «Россия в цифрах», «Социально-экономическое положение Приволжского федерального округа», «Российский статистический ежегодник» за 2000 -2006 гг.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

1. Выдвинута и обоснована гипотеза о формировании системы управления социальной стратегией как совокупности технологий социального развития, способствующих повышению эффективной работы организаций телекоммуникационной отрасли.

2. Уточнено содержание понятия «управление социальной стратегией развития», как компоненты общей стратегии, направленной на усиление социальной составляющей деятельности организации с целью реализации ее трудового потенциала.

3. Обоснована модель социальной стратегии развития, содержащая компоненты: социально-психологическая, мотивационная и организационно-технологическая, позволяющая выполнить диагностику состояния социального стратегического управления в телекоммуникационных организациях.

4. Предложена структура социального паспорта организаций, способствующая выявлению резервов повышения качества предоставления телекоммуникационных услуг за счет оптимизации внутренних социальных ресурсов.

5. Разработаны методические рекомендации по формированию концепции социальной ответственности, способствующие 8 совершенствованию управления реализацией социальной стратегии развития организаций телекоммуникационной отрасли.

Положения, выносимые на защиту:

1. Управление социальной стратегией развития является приоритетным условием развития организаций телекоммуникационной отрасли и оптимального использования трудового потенциала персонала. В диссертационном исследовании управление социальной стратегией развития телекоммуникационной организации следует рассматривать как воздействие на общую стратегию, направленное на внутреннюю социальную составляющую организации посредством принятия управленческих стратегических решений с целью более полной реализации потенциала сотрудников, с учетом специфики телекоммуникационного рынка.

2. Важным условием повышения эффективности работы организаций телекоммуникационной отрасли является разработка модели социальной стратегии развития, включающей в себя следующие компоненты: социально-психологическая, мотивационная и организационно-технологическая. Данная модель способствует оптимизации решений в процессе формирования и реализации социальной стратегии развития в телекоммуникационных организациях.

3. Формирование системы социального партнерства требует разработки и внедрения социальной стратегии, непосредственно связанной с концепцией социальной ответственности руководства телекоммуникационных организаций. Данная концепция в качестве приоритетных направлений ориентирована на сохранение и обоснованное создание рабочих мест; инвестирование в развитие трудового потенциала персонала; неукоснительное выполнение требований трудового, налогового и экологического законодательства; учет общественных ожиданий и общепринятых этических норм в ведении бизнеса. Реализация названных направлений напрямую связана с разработкой и внедрением социального паспорта в организациях телекоммуникационной отрасли. 9

4. Задача по формированию условий оптимального социального партнерства между руководством и сотрудниками обоснованно находится в ряду приоритетных в телекоммуникационных организациях. В связи с этим разработанные в диссертации рекомендации способствуют внедрению элементов системы социального партнерства в общее стратегическое управление, что позволяет руководителям телекоммуникационных организаций адаптивно обосновывать направления социальной деятельности, а также выявлять приоритеты при составлении оптимального баланса между интересами собственников и персонала.

Практическая и теоретическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в разработке методических рекомендаций, направленных на совершенствование системы управления социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли в условиях стабилизации отечественной экономики.

Разработанный автором методический подход позволяет обосновывать принципы разработки внутрифирменной социальной политики в организациях телекоммуникационной отрасли.

Полученные в результате диссертационного исследования выводы и предложения доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и внедрены в деятельность организаций телекоммуникационной отрасли Пензенской области: ЗАО «Пенза-GSM», ОАО «МСС-Поволжье» (торговая марка «Мегафон»).

Основные теоретические положения и результаты могут быть рекомендованы в качестве учебно-методических материалов при изучении курсов «Социология управления», «Организационное поведение» для студентов социальных и экономических специальностей, слушателей центров переподготовки и повышения квалификации управленческих кадров, руководителей кадровых служб и социальных работников.

Апробация результатов исследования осуществлялась в процессе выступлений на региональных и международных конференциях в 2003

10

2007 гг.: «Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала в XXI в.» (г. Пенза, 2003, 2005 гг.), «Проблемы развития региональной экономики на современном этапе» (г. Пенза,

2003 г.), «Развитие инновационного потенциала отечественных предприятий и формирование направлений его стратегического развития» (г. Пенза,

2004 г.), «Социально-экономические технологии в повышении потенциала современного общества: российский и зарубежный опыт» (г. Пенза, 2006 г.), «Современные технологии в российской системе образования» (г. Пенза, 2006 г.), «Реформирование системы управления на современном предприятии» (г. Пенза, 2007 г.). Результаты исследования были опубликованы во всероссийском научно-практическом журнале «Инновации» (№ 9, 2006 г.), входящем в перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий ВАК РФ.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, четырех приложений. Библиографический список представлен 158 работами отечественных и зарубежных авторов.

Заключение научной работыдиссертация на тему "Управление социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли"

4. Выводы и практические рекомендации

Эффективность функционирования системы социального стратегического развития определяется формированием социальных целей, а также механизмами их реализации. Эта деятельность относится к сфере стратегического управления, объединяющая все направления социальной деятельности современной телекоммуникационной организации и прямым образом влияющим на эффективность других систем управления.

В процессе анализа автором диссертационного исследования была разработана модель социального стратегического управления, а также разработана структура корпоративного социального партнерства и социальной ответственности телекоммуникационных организаций.

Направления реализации социальной стратегии развития включают: осуществление оценки состояния социально-психологического климата и характера организационных структур; разработку оптимальных вариантов социального стратегического развития, выбор одного из них, а также его

136 реализацию.

В ходе диссертационного исследования определены механизмы управления реализацией социальной стратегии развития, являющейся существенным фактором повышения мотивации персонала организации и способствующей поддержанию социальной стабильности в телекоммуникационных организациях, к которым относятся системы социальной ответственности и социального партнерства.

Для оценки уровня социального развития коллектива телекоммуникационных организаций автором предложена структура социального паспорта, также позволяющая заинтересованным органам государственного и местного управления проводить сопоставление состояния социального развития с другими предприятиями территории и осуществлять по отношению к ним обоснованную налоговую и кредитную политику

Таким образом, используя рекомендации, разработанные в диссертационном исследовании, возможно создание эффективных механизмов управления социальным развитием в телекоммуникационных организациях, которые будут оказывать положительное влияние в первую очередь на сотрудников, а также на своих партнеров по бизнесу. Организации должны систематизировать свою социальную стратегическую деятельность, сделать ее более открытой и понятной для общества. По результатам исследования можно заключить, что организации телекоммуникационной отрасли Пензенской области должны реализовать принципы социального стратегического управления, позиционируя свои социальные программы как инвестиции или бизнес-проекты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из актуальности, значимости и вместе с тем малоизученности в отечественной науке проблем управления социальным развитием, в качестве цели исследования нами было определено формирование направлений реализации управления социальным развитием в организациях телекоммуникационной отрасли. Выводы по работе целесообразно разделить на четыре группы.

Список научной литературыФионин, Станислав Владимирович, диссертация по теме "Социология управления"

1. Абалкин Л.И. Вызовы нового века. М.: Институт экономики1. РАН, 2002.-с. 53-60.

2. Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие. — М., 1980

3. Акумова Н. В., Ярмолъчук В. Г. Коллективно-договорные формы регулирования заработной платы. Гл 2: Зарубежный опыт социального партнерства- М.: «Социум», 2000.

4. Алпатов А. Право на справедливое вознаграждение за труд: совершенствование механизма реализации // "Человек и Труд" № 2, 2004 г.

5. Американская экономика: человек, технический прогресс и предпринимательство / В. Б. Супян, А. Р Даниелов, В. Б. Беневоленский и др. М.: Наука, 1993. - 240 с.

6. Андреев Б. Г., Черевань В.П. Производственные бригады нового типа: партийное руководство их развитием. М.: Мысль, 1986. -271 с.

7. Андреева Г. М. Богомолова И. И Современная социальная психология на Запале, М., 1979

8. Аниупов А. Л. Шииити А. И. Конфликтология. М.: ЮНИТИ,2002.

9. Аниупов А. Я., Прошатгов С. Л. Конфликтология: междисциплинарный подход.— 1997

10. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. и предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1999. - 519 с.

11. Анурин В.Ф. Эмпирическая социология. М., Академ. Проект, 2003, 288 с.

12. Аоки М. Фирма в японской экономике. СПб.: Лениздат, 1995.431 с.

13. Аптропов В.В. Регулирование социально-трудовых отношений в условиях социальной рыночной экономики (опыт Германии) Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.

14. М.: Институт труда Минтруда РФ., 2001

15. Армстронг М. Основы менеджмента. Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.- 512 с.

16. Богачев В. Ф., Иноземцев Ю. П., Курашева Н. А., Плещиц С. Г. О развитии крупной промышленности и экономики России.Бабич А. Социальные программы предприятий / JI. Бабич // Экономист, 1999 №2. с.58-62.

17. Базаров Т. Ю., Рыбкин И. В., Пыркова Т.С. Управленческие команды и их формирование //www.cpt21.ru/old/bookl/ 5uprkom.htm.

18. Барков С. А. Социология организаций. М.: Изд-во МГУ, 2004.288 с.

19. Бондаренко В. В., Ксенофонтова X. 3. Социальные технологии в формировании и развитии потенциала управленческого персонала. Монография. Пенза: Издательство ПГПУ им. В. Г. Белинского. - 2005 г. -244 с.

20. Борисов В.В. О труде совместном и коллективном // Материалы Международной НПК «Россия на пороге XXI века», 27-28 мая. -Архангельск, 1999. С.З 04-3 05.

21. Бунич П. Самофинансирование основного хозяйственного звена: предпосылки, сущность, проблемы и тенденции // Социалистический труд. -1987.-№9. -С. 10-19.

22. Вандышен, М. Н. Экономическая мотивация благотворительнойдеятельности / М. Н. Вандышев // Благотворительность в России,

23. Исторические и социально-экономические исследования 2002. Под ред. О. JI.

24. Лейкинда. СПб.: Лики России, 2003. - 503-520.139

25. Вебер, М. Политика как призвание и профессия / М. Вебер. -Избранные произведения, М.: Прогресс, 1990.

26. Верт Н. История советского государства. 1900-1991: Пер.с фр.-М.: Прогресс: Прогресс-Академия, 1992. -480 с.

27. Верховин В.И., Зубков В.И. Экономическая социология. Учебник. М., РУДН, 2002, 459 с.

28. Виссема X. Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства // www.cfin.ru/press/management/1999-4/03.shtml.

29. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика 1998.- 184с

30. Власть и политика. 2005. № 3. С. 25

31. Волков Ю.Е. Социальное управление как вид управленческой деятельности в общественных системах. // Соц.-полит. ж-л. М., 1997, № 3. -С. 65-74.

32. Волчкова JI.T. и др. Социология потребления. СПб., 2001, 240 с.

33. Воронин Г.Л. Социологическая диагностика духовной детерминанты социального взаимодействия; Монография. Н,Новгород: Изд-во ННГУ им. Н. И.Лобачевскога 2002. - 255 с.

34. Гайдар Е.Т. Аномалии экономического роста. М.: Евразия , 1997.-215 с.

35. Гайденко П. П. История и рациональность: Социология М. Вебера и веберовский ренессанс / П. П. Гайденко, Ю. Н. Давыдов. М.: Политиздат, 1991.-367 с

36. Гаранова И. Отношение населения к благотворительности в

37. России / И. Гаранова, О. Здравомыслова, Н. Китай, К. Киселева. М., 200 I,14048 с,

38. Гордин В, Еще не маркетинг, уже не филантропин / В. Гордин., Л. Хорева // Деньги и благотворительность.- 2000. № 1(32).-С. 21-24.

39. Гофман А.Б. Социология и современная Россия. М., ГУ ВШЭ, 2003, 188 с.,

40. Грейсон Дж.К.мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. /Авт.предисл. Б.З.Мильнер. М.: Экономика, 1991.-319с.

41. Девятко И. Ф. методы социологического исследования. -Екатеринбург.: Издательство Уральского университета, 1998. 98стр

42. Добреньков В. И., Краченко А. И. Методы социологического исследования. -М.: ИНФРА-М, 2004. 768 с.

43. Добреньков В.И. Социология в России XIX нач. XX века. Тексты. М., МУБиУ, 1997. Вып.1 История социологии. Социологическое образование, 496 с, пер. Вып. 2. Социология как наука, 672 е.,

44. Добров А. Как строились "соты" // Газета от 24 марта 2003г.

45. Донцов А.И. Психология коллектива (Методол. проблемы исследования): Учеб.пособие. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1984. - 208 с.

46. Дридзе Т.М. Социальная коммуникация и социальное управление в экоантропоцентрической и семиосоциопсихологической парадигмах. В 2х кн. М.,ИС РАН, 2000, 158с.

47. Дюркгейм Э.О. Социология. Ее предмет, метод, предназначение. -М., 1995

48. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1997.-607 с.

49. Забарина Т. В. Участие персонала в управлении как одна из возможностей решения экономических проблем // Вестник КазГУ. Серия экономическая. 1998.-№10.- С.18-22.

50. Зарубина, Н. Н. Без протестантской этики: проблема социокультурной легитимизации предпринимательства в модернизирующихся обществах / II. Н. Зарубина // Вопросы философии. -2001.-№ 10.-С. 45-57

51. Захаров И.В., Ляхович Е.С. Миссия университетов в европейской культуре. М.: Фонд "Новое тысячелетие", 1994. - 240 с.

52. Зобов Р.А., Келасьев В.Н. Самоорганизационные процессы российского социума. // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. 6, Философия, политология, социология, психология, право. СПб., 1996, Вып. 4. - С. 5869.

53. Иванова Е. В. Зарубежный опыт социальной работы в рамках российской благотворительности / Е. В. Иванова, Ж. Е. Иванова. М.: АСМИ, 2000-170 с.

54. Ивашипепко Н. Н. Эволюция взаимодействия финансовых структур и населения России (1987 2002): Монография / Н. Н. Ивашиненко. - Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 2002, - 335 с.

55. Ивченко, С. Город и бизнес: формирование социальной ответственности российских компаний / С. Ивченко, М. Либоракина. Т.Сиваева, М,: Фонд «Институт экономики города», 2003. - 136 с.

56. Информационная открытость социальной политики российских компаний. М.; Ассоциация менеджеров, 2004г.,

57. Ицхокин А.А. Анатомия социальной системы. Строение и142динамика социальных организаций: "релятивистский взгляд". //Вестник МГУ. Серия 18. Социология и политология. 1995. № 4; 1996. № 1.

58. Каргалова, М. В. Социальная ответственность как фактор эффективного развития современного общества : Европ. опыт и Россия / М. В. Каргалова, -Отв. ред.: MB, Каргалова. М.: Ин-т Европы РАН, 2002.

59. Карякин A.M. Рабочие команды: основы теории и практики. -Иван. гос. энерг. ун-т. Иваново, 1997. - 116 с.

60. Карякин A.M. Совершенствование управления предприятиями в наукоемких отраслях на основе динамических структур. Иваново: ИвГУ, 1999.- 126 с.

61. Кирдина, С. Г. Институциональные матрицы и развитие России. -М: ТЕИС,2000—213с.

62. Клейнер Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях // Вопросы экономики. 2004. - № 9. - С. 46-66., с.56,

63. Ковалев В.Н. Социология управления социальной сферой. Уч. пос. М., Академ. Проект, 2003, 240 с.

64. Комментарий к Конституции Российской Федерации / Пред. ред. колл. Л.А. Окуньков. М.: БЕК, 1994. С. 25,107

65. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ./Общ. ред. и вступ. ст. О.С.Виханского. -М.: Прогресс, 1987. 384 с.

66. Константинова Л.В. Социальная политика: штрихи к социологической концепции //Социологические исследования, №2, Февраль 2005г., с. 37

67. Краснова В. Стратегии не бывает слишком много // Эксперт. -1997.-М? 2.-С. 32-36., с. 32

68. Красноженова Г.Ф. Социология управления. М., МИП, 1994г.

69. Crompton R., Jones G. White Collar Proletariat. London; Macmillian1984

70. Ксенофонтова X. 3. Социальные технологии в формировании иразвитии потенциала управленческого персонала (на примере143промышленных предприятий). Диссертация на соискание степени кандидата социологических наук. Пенза.: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2005

71. Ларионов И. К. Стратегия социального управления. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. - 496 с.

72. Лебедев A. Microsoft Solutions Framework. Модель проектной группы //Решения Microsoft, N4. М.: Компьютер Пресс, 1998. - С. 16-20.

73. Леви-Брюлль, Первобытное мышление, М., 1930, стр. 305 306

74. Луман Н. "Глобализация мирового сообщества: как следует системно понимать современное общество". Социология на пороге XXI века: новые направления исследований. М., 1998.

75. Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Разработка стратегии развития предприятия требование времени // ЭКО. - 1998. - № 11. - С. 13-24., с. 15

76. Материалы научно-практической конференции «Труд великое право и великая обязанность» 18 мая 2005 года

77. Машков В.Н. Психология управления. С-Пб: Изд-во В.А.1441. Михайлова, 2000. 208 с.

78. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1991. - 456 с.

79. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. М.: Дело, 1992. - 702 с.

80. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998.336с.

81. Михеев В. Современная команда менеджмента проекта // Директор информационных систем, №5, 2001.

82. Нематериальные активы дорогого стоят. Интервью с начальником отдела информационной корпоративной политики Татьяной Исмаиловой.// "Управление компанией" 07.04.2005

83. Никитенко А.И., Давыдович Д.Д. Организация работы персонала в рамках реинжениринга бизнес процессов // «Экономика, экология и общество России в 21-м столетии», Труды 3-й Международной НПК. СПб: Изд-во СПбГТУ, 2001. - С.654-660.

84. Ньюстрем Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб: «Питер», 2000. - 448 с.

85. Обзор экономической политики в России за 2000 годУ Бюро эконом. Анализа .-М.:ТЕИС, 2001.- с.197- 261.

86. Ожегов С. И. Швецова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. -М.:Азъ, 2003.-960 е., с.799

87. Опыт применения программно-целевого подхода управления предприятиями / Под ред. А.Г. Аганбегяна, В.Д. Речина. Новосибирск: Наука, 1994. - 126 с

88. Организационное поведение /Под ред. Э.М.Короткова и145

89. А.Н.Силина. Тюмень: Вектор Бук, 1998. - 308 с.

90. Основы социального управления: Учебное пособие / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, В.И. Патрушев и др. Под ред. В.Н. Иванова.— М.: Высш. шк., 2001.— 271 с.

91. Отрасль в 2005 г.: предварительные итоги // Вестник связи № 12006

92. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. -М.: Прогресс, 1979.-420 с.

93. Панюхин А. М. Управление стратегией социального развития промышленных предприятий. Диссертация на соискание степени к.э.н. Пенза.: ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2006

94. Плотинский Ю.М. Риск в социальных реформах. //Вестник Моск. ун-та. Серия 18. Социология и политология. 1996. № 2.

95. Попов. А.В. Теория и организация американского менеджмента. М.: Изд-во МГУ, 1991. - 152 с.

96. Права и обязанности работодателя и работника. Методическое и практическое пособие для руководителя предприятия. М.: Межотраслевая инспекция труда, «ИРБ». 2002 г.

97. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М.: Фирма "Интерпракс", 1995. - 295 с.

98. Припадчева, Л. В. Социальная стратегия компании как гарант финансово-экономической стабильности предприятия" // Материалы научно-практической конференции «Труд великое право и великая обязанность» 18 мая 2005 года

99. Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала России в XXI веке: сборник материалов 111 Всероссийской научно-практической конференции. Пенза: ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2005. 269 с.

100. Репин В. С. Социальный конфликт в теории Р.Дарендорфа. М.: Совр. рос. об-во, 1998. С. 141 144

101. Романов П.В. Социология менеджмента и организаций. Ростов-на-Дону: Д; «Феникс», 2004. - 288 е., с.21

102. Ромашев О.В. и др. Социология и психология управления. Уч. пособие. М., Экзамен, 2002, 512 с.

103. Российский статистический ежегодник. 2006 М., Издательство: Росстат, 2007г.

104. Россия в цифрах. 2006. Краткий статистический сборник -Издательство Статистика России. 2006г. 462 стр.

105. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. М.:ИНФРА-М, 1996. -352 с.

106. Саакян А.К. Экономика и социология труда. СПб., Питер, 2002,128 с.,

107. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. -Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 1997. 512 с.

108. Саралиева З.Х. Социальная защищенность как критерий развития общества. // Вестн. Нижегор. гос. ун-та им. Лобачевского: История. Социология. Политология. Н. Новгород, 1996. - С. 116-122.

109. Семеркова Л. Н. Маркетинговая диагностика трудового потенциала предпринимательских структур. Монография / Семеркова Л. Н. и др. Пенза: Информационной издательский центр ПГУ. - 2001 г. - 174 с.

110. Соколин Б. Кризисная экономика России: рубеж тысячелетий. -СПб: Лики России, 1997. 350 с.

111. Соколова Г.Н. Социология труда. Мн., Выш.школа, 2002, 316 с.,

112. Сорокин Д.Е. Вызовы нового века и стратегический ответ147

113. России- Доклад на заседании Ученого Совета, 25 октября 2001 г. М.: Институт экономики РАН, 2001.- с.14-47.

114. Социальная ответственность бизнеса: актуальная повестка. М.: Ассоциация менеджеров, 2003.

115. Социальное развитие предприятий. Под общей редакцией доктора экономических наук, проф. Н.А. Волгина и доктора философских наук проф. А.Н. Аверина. М.: КНОРУС, 2006. - 544с.,

116. Социальное управление. Словарь / Под ред. В.И. Добренькова, И.М. Слепенкова. М.: Изд-во МГУ, 1994. с. 169

117. Социальные технологии в менеджменте человеческих ресурсов: российский и зарубежный опыт: сборник материалов I международной научно-практической конференции. Пенза, 2004.

118. Стратегии бизнеса. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера, Москва, «КОНСЭКО»,1998

119. Субочева О.Н. Субъективность трудового коллектива // Социологические исследования. №11, 1993г.

120. Трудовой коллектив: понятие, принципы организации, социально-экономические функции. // Социология труда в новых условиях. Самара, 1995.

121. Уманский В.А. Роль бригад в повышении эффективности производства. Киев: Техника, 1989. - 158 с.

122. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление фирмой М.: АКАЛИС, 1996.-516 с.

123. Фалмер P.M. Энциклопедия современного управления. Т.З. -М.: ВИПКэнерго, 1992.- 109 с.

124. Fayol H. General and industrial management. London: Pitman, 1949

125. Фаткин JI., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления, №1, 2001 www.ptpu/isues/l01/ 20l01.htm.

126. Франчук В. И. Основы общей теории социального управления./ Ин-т организационных систем. — М., 2000.

127. Франчук В. И. Может ли менеджмент заменить социальное управление? // Социологические исследования., №2, 1999г., стр. 127-130

128. Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты./ Уч. пос.- М.: Юристъ, 1997.-239 с.

129. Халипова Е.В. Социология интеллектуальной собственности. //Проблемы становления в современной России. М.: Луч, 1995. - 128 с.

130. Harper В., Harper A. Succeeding as a Self-Directed Work Team. -USA, NY: MW Corporatio, 1989.- 103 p.

131. Харебава A. P. Система социальной защиты населения в региональной политике государства. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук Ростов-на-Дону, Ростовский государственный экономический университет., 2002.

132. Холостова Е.И. Теория социальной работы. М.: Юристъ, 1999

133. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. -М.: Наука, 1993.- 176 с.

134. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1996. 300 с.

135. Шереги Ф.Э. Социология предпринимательства. Прикладные исследования. М., ЦСП, 2002, 536 е., пер.

136. Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. №10 2000г., стр.27-30

137. Шор Ф.Д., Романенко И.П. Бригадный подряд и эффективность производства. М.Машиностроение, 1988. - 87 с.

138. Щекин Г. Социальное управление как система. // Проблемы149теории и практики управления. 1997. - №2. - С. 114-121.

139. Экономика труда и социально-трудовые отношения. /Под ред. Г.Г. Меликьяня, Р.П.Колосовой. М: МГУ, 1996

140. Ядов В.А. Социология в России. Второе издание, переработанное и дополненное. 1998 г., 696 с.

141. Якимов В.Н. Человеческий фактор производства и управление организацией. / Современные проблемы менеджмента и предпринимательства. Сб. научных статей. Вып. 2-М.: Национальный институт бизнеса, 2000.

142. Якобсон Л. И. Социальная политика: коридоры возможностей //Общественные науки и современность. 2006. № 2. С. 52-66

143. Andersen B.R. Velfoerdstaten im Danmark og Evropa. Copenhagen. Fremad, 1991

144. Brown M.G., Hitchcock D.E., Willard M.L. Why TQM Fails and What to Do about it. USA, NY: Richard D.Irwin,Inc, 1994.- 252p.

145. Gloger A. Knock-out fur Teamarbeit // Markt, №18, 2000. P.9

146. Kolb D.M., Putnam L.L. The multiple faces of conflict in organizations // Journal of organizational behavior. 1992. Vol. 13(3). P. 311-324.

147. Lee B. Internal Politics/ZElliot K. and Low/ence P. Introducing management. Harmondsworth, 1985. p.206

148. Lentz B. Schmusen ist OUT // Markt, №9, 1996. P.8-9.

149. Locke E.A. The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance. Changes in Working Life. USA, NY: John Wiley and Sons, 1980. - 140 p.

150. Orsburn J.D., Moran L., Musselwhite E., Zender J.H. Self-Directed Work Teams: the New American Challenge. Homewood, Illinois: Business one Irwin, 1990.-352 p.

151. Porter G. Are We Teaching People Not to Work in Teams: Reflectionson Team Based Assignment in the College Classroom. //The International

152. Conference on Work Teams Proceedings. Anniversary Colection:The Best of1501990-1994.- USA, Texas, Denton: University of North Texas, 1995 P.65-70.

153. Pugh D.S. and Hickson D.J. Writers on Organizations. London; Pinguin Books, 1989

154. Wilson G. Self-Managed Teamworking. The Flexible Route to Competitive Advantage London: Pitman Publishing, 1995. - 320 p.

155. Wilson J., George J. Virtual Teams in Virtual Organizations: A Look at the Future // Proceedings of the 1995 International Conference on Work Teams. USA, TX, Dallas, 1995. - P. 28-36.

156. Структура платных услуг связи в общих услугах, предоставленныхнаселению в 2001 2005 гг. (в процентах к итогу)

157. Млн. руб. 2282253 228679 487521 420227 120277 426886 60088 53232 33849 14862 109733 36120 4771 52275 152670 810131. V©

158. Сводная таблица результатов социологического опроса респондентов организаций телекоммуникационной отрасли Пензенской области

159. СМАРТ С Мегафон Билайн Средняя

160. Ваша должность в организации в настоящее время

161. Руководитель, заместитель руководителя 9,9% 13,3% 10,0% 11,1%

162. Начальник отдела, заместитель 38,0% 30,0% 36,6% 35,6%

163. Начальник участка 45,5% 43,3% 35,6% 43,3%

164. Специалист 4,6% 13,4% 17,8% 10,0%

165. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%1. Ваш общий трудовой стаж

166. До 1 года 13,3% 13,8% 13,3% 13,3%1.2 года 0,0% 16,2% 23,2% 13,3%3.5 лет 53,4% 36,7% 43,4% 44,4%6.10 лет 6,6% 3,3% 6,7% 5,6%11.15 лет 0,0% 16,8% 10,0% 8,9%16.20 лет 16,7% 13,2% 3,4% 11,1%21.25 лет 3,2% 0,0% 0,0% 1,1%

167. Более 25 лет 6,8% 0,0% 0,0% 2,2%1. Итого 100% 100% 100% 100%

168. Ваш стаж в данной организации

169. До 1 года 10,0% 20,0% 23,2% 17,8%1.2 года 13,1% 20,0% 26,8% 20,0%3.5 лет 40,2% 60,0% 50,0% 50,0%6.10 лет 36,7% 0,0% 0,0% 12,2%11.15 лет 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%16.20 лет 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%21.25 лет 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

170. Более 25 лет 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

171. Ваш стаж на настоящей должности

172. До 1 года 10,0% 20,0% 23,4% 17,8%1 -2 года 63,3% 80,0% 76,6% 73,3%3.5 лет 26,7% 0,0% 0,0% 8,9%6.10 лет 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%11.15 лет 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%16.20 лет 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%21.25 лет 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

173. Более 25 лет 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%1. Ваше образование

174. Среднее, средне-специальное неэкономического профиля 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

175. Средне-специальное экономического профиля 10,0% 10,0% 10,0% 10,0%

176. Неполное высшее 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

177. Высшее неэкономического профиля 43,3% 53,1% 46,7% 47,8%

178. Высшее экономического или управленческого профиля 20,0% 23,3% 23,3% 22,2%

179. Свыше одного высшего 16,7% 6,7% 13,5% 12,2%

180. Аспирантура, ученая степень 10,0% 6,9% 6,5% 7,8%

181. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

182. Социальный аспект работы с персоналом в организации

183. Существуют ли в Вашей организации социальные программы по работе с персоналом?

184. Да, такие программы существуют. 80,0% 73,3% 76,4% 76,7%

185. Нет, но такие программы необходимы в организации. 6,7% 12,8% 10,0% 10,0%

186. Нет, такие программы не нужны. 13,3% 13,9% 13,6% 13,3%

187. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

188. Какой уровень социальных гарантий, на Ваш взгляд, обеспечивается в Вашей организации?

189. Высокий уровень. 16,7% 9,9% 6,6% 11,1%

190. Средний уровень 46,7% 50,1% 56,7% 51,1%

191. Низкий уровень 36,6% 40,0% 36,7% 37,8%

192. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

193. Оказывает ли Ваша организация социальную поддержку сотрудникам?

194. Да, организация предоставляет социальную поддержку в полном объеме. 19,5% 26,4% 30,7% 26,7%

195. Организация предоставляет только материальную поддержку. 60,2% 53,6% 53,3% 55,5%

196. Нет, организация не предоставляет социальной поддержки сотрудникам. 20,3% 20,0% 16,0% , 17,8%

197. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

198. Сколько времени длится испытательный срок в Вашей организации?

199. До 1 месяца 19,5% 6,4% 14,0% 13,3%2 месяца 0,0% 13,3% 13,3% 8,9%

200. Более 2 месяцев 80,5% 80,3% 72,7% 77,8%

201. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

202. Какие требования существуют в Вашей организации при п эинятии новых сотрудников?

203. Возраст 8,9% 10,0% 13,3% 10,7%

204. Образование 27,8% 24,4% 26,7% 26,3%

205. Опыт работы 31,1% 28,9% 31,1% 30,4%

206. Коммуникабельность 13,3% 16,7% 12,2% 14,1%

207. Темперамент и эмоциональные черты 12,2% 11,1% 11,1% 11,5%

208. Темперамент и эмоциональные черты 6,7% 8,9% 5,6% 7,0%

209. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

210. Существует ли в Вашей организации социальная служба?

211. Да, такая служба существует. 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

212. Нет, отдельно такая служба не существует, но ее функции выполняет отдел кадров 39,2% 43,3% 40,6% 41,1%

213. Нет, такой службы не существует. 60,8% 56,7% 59,4% 58,9%

214. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

215. Сколько времени продолжается адаптация на новом рабочем месте?1 неделя 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%2 недели 20,0% 23,4% 16,6% 19,2%

216. От 2-х недель до месяца 46,7% 36,6% 36,7% 40,5%

217. Более месяца 33,3% 40,0% 46,7% 40,3%

218. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

219. Итого 100% 10 0% 100% 100%

220. Когда проходит первая аттестация нового сотрудника?

221. Через 1 месяц 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

222. Через 2 месяца 13,3% 6,6% 16,8% 12,2%

223. В период от 2 месяцев до полугода 86,7% 93,4% 83,2% 87,8%

224. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

225. Оценивается ли в процедуре аттестации социальные характеристики сотрудника?

226. Да 28,9% 23,3% 23,4% 25,6%

227. Нет 71,1% 76,7% 76,6% 74,4%

228. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

229. Как часто проводится аттестация персонала в Вашей организации?

230. Раз в полгода 0,0% 6,7% 10,5% 5,6%

231. Раз в год 59,2% 43, j% 50,0% 51,1%

232. Не проводится 40,8% 50,0% 39,5% 43,3%

233. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

234. Какое место в процедуре аттестации занимает социально-психологическая оценка сотрудника?

235. Социально-психологическая оценка занимает имеет одно из первостепенных значений 6,7% 13,2% 7,2% 8,8%

236. Социально-психологическая оценка имеет второстепенное значение 23,3% 26,0% 26,1% 25,6%

237. Такая оценка в организации не проводится 70,0% 60,8% 66,7% 65,6%

238. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

239. З.Мотивация персонала в системе социального стратегического управления организацией

240. Удовлетворены ли Вы результатами своей работы?

241. Вполне удовлетворен 63,1% 73,3% 63,4% 66,7%

242. В основном удовлетворен 26,7% 20,0% 30,0% 25,6%

243. Не удовлетворен 10,2% 10,9% 6,6% 7,7%

244. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

245. Как Вы оцениваете занимаемую должность?

246. Должность соответствует способностям и ожиданиям 69,6% 86, /% 93,5% 83,3%

247. Должность не соответствует способностям и ожиданиям 30.4% 13,3% 6,5% 16,7%

248. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

249. Какую должность Вы хотели бы занимать в настоящее время?

250. Я хотел бы сохранить занимаемую должность 53,3% 43,8% 49,6% 48,9%

251. Я хотел бы занимать вышестоящую должность 46,7% 56,2% 49,4% 51,1%

252. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

253. Видите ли Вы перспективу должностного роста в организации?

254. Да, я могу в будущем продвинуть по служебной лестнице 76,9% 63,3% 73,5% 71,1%

255. Нет, организация предпочитает нанимать сотрудников «со стороны» 23,1% 36,7% 26,5% 28,9%

256. Другое 0,0% 0,о% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

257. Видите ли Вы перспективу профессионального роста?

258. Да, в организации есть перспектива профессионального роста. 83,3% 70,6% 76,2% 76,7%

259. Нет, я не вижу профессионального роста в организации. 16,7% 29,4% 23,8% 23,3%

260. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

261. Какой тип мотивации должен преобладать в организации?

262. Материальная 36,7% 35,8% 37,1% 36,7%

263. Нематериальная 16,6% 18,0% 16,2% 16,7%

264. Комбинированная система мотивации 46,7% 46,2% 46,7% 46,6%

265. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

266. Что должно способствовать продвижению по службе?

267. Профессиональные знания 26,7% 36,8% 43,3% 35,6%

268. Результаты деятельности 50,0% 40,0% 33,4% 41,1%

269. Способности личности 10,0% 13,0% 10,0% 11,1%

270. Специальное образование 13,3% 10,2% 13,3% 12,2%

271. Социально-психологические знания 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

272. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

273. Часто ли Вы попадаете в конфликтные ситуации?

274. Часто 53,3% 43,3% 40,5% 45,6%

275. Редко 40,0% 53, нУо 43,3% 46,2%

276. Никогда не попадаю 6,7% 3,3% 16,2% 8,2%

277. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

278. По Вашему мнению, что чаще всего становится причиной конфликтных ситуаций?

279. Неблагоприятный психологический климат в коллективе 40,0% 36,8% 33,3% 36,7%

280. Неэффективная рабочая атмосфера 26,7% 40,2% 46,4% 37,7%

281. Негармоничные межличностные отношения 33,3% 23,3% 20,3% 25,6%

282. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

283. Какие факторы влияют на социальную гармонизацию отношений на предприятии?

284. Настроения сотрудников 23,3% 16,1% 26,7% 21,5%

285. Отношение сотрудников к выполняемой работе 40,0% 50,0% 43,5% 45,0%

286. Отношения сотрудников между собой 36,7% 33,Q% 29,8% 33,5%

287. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

288. Какие методы решения конфликтных ситуаций Вы используете в работе?

289. Административные методы 16,7% 26,8% 20,0% 21,1%

290. Методы материального наказания и поощрения 70,0% 63,2% 56,2% 63,3%

291. Методы социального регулирования 13,3% 10,0% 23,8% 15,6%

292. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

293. Социальное управление в организации

294. Существуют ли социальные программы в управлении Вашей организации?

295. Да 86,7% 73,8% 93,1% 84,4%

296. Нет 13,3% 26,7% 6,9% 15,6%

297. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%1. Если «Да», то какие?

298. Программы социальной защиты, принятые законодательством РФ 34,6% 54,5% 35,7% 40,8%

299. Оплата отдыха сотрудников организации 53,8% 31,8% 50,0% 46,1%

300. Дополнительное материальное стимулирование от результатов работы 11,5% 13,6% 14,3% 13,2%

301. Льготное кредитование 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

302. Участие в строительстве или в приобретении жилья 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

303. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

304. На Ваш взгляд, с какой степенью эффективности используются социальные методы управления в Вашей организации?

305. Социально-психологические методы используются эффективно 6,7% 6,6% 6,1% 6,7%

306. Социально-психологические используются, но 33,3% 36,7% 53,8% 41,1%эффективность невысока

307. Социально-психологические используются неэффективно 43,4% 40,0% 33,4% 38,9%

308. Социально-психологические не используются 16,6% 16,7% 6,7% 13,3%

309. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%,1. Итого 100% 100% 100% 100%

310. Какие социальные особенности личности учитываются при работе с персоналом?

311. Темперамент и эмоциональные черты 13,3% 20,0% 16,7% 16,7%

312. Индивидуальные черты 40,0% 33,4% 33,3% 35,6%

313. Характер сотрудника 36,7% 23,3% 40,0% 33,3%)

314. Природные задатки и врожденные свойства 10,0% 23,3% 10,0% 14,4%

315. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

316. Как часто Вы принимаете участие в совещаниях?

317. Принимаю участие во всех совещаниях 16,7% 20,0% 13,4% 16,7%,

318. Принимаю участие в совещаниях по стратегическим вопросам 26,7% 26,7% 23,3% 25,6%,

319. Принимаю участие в совещаниях по оперативным вопросам 56,6% 53,3% 40,0% 50,0%

320. Не принимаю участие в совещаниях 0,0% 0,0% 23,3% 7,8%

321. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%)

322. Итого 100% 100% 100% 100%,

323. Необходимы ли Вам какие-либо дополнительные знания для Вашей работы?

324. Профессиональные 53,3% 40,0% 46,6% 28,9%)

325. Организационные 13,3% 20,0% 13,4% 15,6%

326. Управленческие 20,1% 23,3% 20,0% 21,1%

327. Социально-психологические 13,3% 16,7% 20,0% 16,7%

328. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%о1. Итого 100% 100% 100% 82%

329. Проходит ли дополнительное обучение персонал Зашей организации?

330. Да 69,8% 73,3% 83,6% 75,6%

331. Нет 30,2% 26,7% 16,4% 24,4%

332. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%.

333. Итого 100% 100% 100% 100%,

334. Какие характеристики персонала, на Ваш взгляд, должны в первую очередь проявляться в работе?

335. Профессиональные знания 63,1% 53,3% 50,0% 55,6%

336. Общеобразовательные знания 16,9% 13,3% 23,4% 17,8%

337. Высокий интеллект 6,7% 23,3% 13,3% 14,4%)

338. Готовность принимать на себя ответственность 13,3% 10,1% 13,3% 12,2%

339. Психологические черты 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

340. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%)

341. Итого 100%, 100% 100% 100%

342. Как Вы оцениваете психологический климат в Вашей организации?

343. Психологический климат благоприятствует эффективной работе 60,0% 49,5% 56,1% 55,6%

344. Психологический климат не оказывает какого-либо влияния на работу организации 23,3% 30,2% 23,9% 25,6%

345. Психологический климат отрицательно влияет на 16,7% 20,3% 20,0% 18,8%работу организации

346. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%)1. Итого 100% 100% 100% 100%

347. Что формирует социально-психологический климат в организации?

348. Стиль руководства 23,3% 20,2% 30,2% 24,4%

349. Характер официальных связей в организации 33,8% 30,0% 26,6% 30,0%

350. Межличностные отношения сотрудников 26,2% 33,1% 26,6% 28,9%

351. Ситуации в личной жизни сотрудников 16,7% 16,7% 16,6% 16,7%

352. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

353. Какие качества личности определяют возможность более полного использования потенциала сотрудников организации?

354. Честность 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

355. Способность ладить с другими людьми 11,7% 6,6% 10,6% 9,4%

356. Трудолюбие 48,3% 45,0% 48,3% 47,2%

357. Интеллект 20,2% 25,3% 21,4% 22,2%

358. Профессиональные знания 13,1% 16,4% 13,3% 14,4%

359. Способность быть лидером 6,7% 6,7% 6,4% 6,7%

360. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

361. Существуют ли традиции в Вашей организации?

362. Да, в организации существуют свои традиции 86,7% 96,4% 89,5% 91,1%

363. Нет, в организации отмечаются только официальные праздники 13,3% 3,6% 10,5% 8,9%

364. Нет, традиции в организации нет 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

365. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

366. Ваши взаимоотношения с руководством?

367. Существуют только формальные отношения руководителя и подчиненного 90,8% 83,3% 86,6% 86,7%

368. Наряду с формальными, присутствуют и неформальные отношения 9,2% 16,7% 13,4% 13,3%

369. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

370. По Вашему мнению, какой уровень коммуникабельности существует на предприятии?

371. Высокий уровень коммуникабельности 70,0% 73,1% 86,7% 53,3%

372. Средний уровень коммуникабельности 23,3% 20,2% 6,6% 8,9%

373. Низкий уровень коммуникабельности 6,7% 6,7% 6,7% 4,4%

374. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 67%

375. Стратегия социального развития организации

376. Главной целью социальной стратегии развития в Вашей организации являются?

377. Улучшение социально-психологического климата внутри коллектива 13,5% 16,7% 13,3% 14,4%

378. Создание эффективной социально-экономической политики в организации 56,5% 46,6% 60,0% 54,4%

379. Улучшение социальных взаимоотношений внутри организации 26,7% 30,0% 23,4% 28,0%

380. Стабилизация финансового состояния 3,3% 6,7% 3,3% 3,2%

381. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

382. Что, прежде всего, изучается при принятии социальных стратегических решений?

383. Внешняя среда организации 50,0% 56,2% 53,6% 53,4%

384. Финансовые возможности организации 46,7% 40,5% 39,8% 42,2%

385. Потенциал сотрудников организации 3,3% 3,3% 6,6% 4,4%

386. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

387. При определении общей стратегии организации прежде всего должны выявляться?

388. Стратегия маркетинга 22,2% 20,0% 24,4% 22,2%

389. Финансовая стратегия 38,9% 36,7% 37,8% 37,8%

390. Стратегия производства 28,9% 31,1% 27,8% 29,3%

391. Социальная стратегия 10,0% 12,2% 10,0% 10,7%

392. Стратегия организационных изменений 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

393. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

394. Принимаются ли в Вашей организации коллективные социальные стратегические решения?

395. В принятии социальных стратегических решений участвуют большинство сотрудников 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

396. Да, но в принятии социальных стратегических решений участвуют только некоторые сотрудники 79,2% 73,3% 76,8% 76,7%

397. Нет, социальные стратегические решения принимаются только руководством организации 20,8% 26,7% 23,2% 23,3%

398. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

399. Каким образом повышается лояльность сотрудников к организации?

400. Защита социальных ценностей сотрудников 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

401. Рационализация приемов и методов труда 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

402. Совершенствование нормирования труда 13,3% 16,7% 20,3% 16,7%

403. Моральное и материальное стимулирование 56,7% 56,2% 46,2% 53,3%

404. П одготовка и повышение квалификации 23,2% 16,7% 30,0% 23,3%

405. Улучшение социально-психологического климата в коллективе 6,8% 10,5% 3,5% 6,7%

406. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

407. По Вашему мнению, наиболее важным направлением использования социальных технологий в стратегии социального развития является?

408. Повышение профессионально-квалификационного потенциала сотрудников 40,0% 53,6% 66,7% 53,3%

409. Организация труда кадров управления 43,3% 30,5% 16,7% 30,0%

410. Мотивация персонала 16,7% 15,9% 16,6% 16,7%

411. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

412. Участвуют ли сотрудники отдела кадров в принятии социальных стратегических решений?

413. Да, специалисты по персоналу принимают непосредственное участие в принятии социальных стратегических решений 56,7% 46,6% 33,3% 45,6%

414. Да, руководство выслушивает мнение специалистов по персоналу, но принимает решение без их участия 30,0% 36,7% 43,4% 36,6%

415. Нет, мнение специалистов по персоналу не учитывается при принятии социальных стратегических решений 13,3% 16,7% 23,3% 17,8%

416. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

417. Что должно выступать в качестве целей социального стратегического развития организации?

418. Увеличение доходов сотрудников 36,7% 30,0% 43,1% 36,7%

419. Укрепление здоровья сотрудников 6,7% 0,0% 3,6% 3,3%

420. Социальная безопасность сотрудников 50,0% 63,3% 46,5% 53,3%

421. Стабилизация кадрового состава в организации 6,6% 6,7% 6,8% 6,7%

422. Обеспечение условий для самосовершенствования и творческого развития сотрудников 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

423. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

424. Какие характеристики персонала учитываются при формировании социальной стратегии организации?

425. Мотивационные особенности 36,7% 46,7% 46,8% 43,3%

426. Интеллектуальные качества 36,5% 33,3% 39,9% 36,7%

427. Коммуникационные характеристики 20,1% 10,0% 10,0% 13,3%

428. Социально-психологические характеристики 6,7% 10,0% 3,3% 6,7%

429. Инновационные качества 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

430. Другое 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%1. Итого 100% 100% 100% 100%б.Немного о себе 1. Пол

431. Мужской 69,5% 83,3% 80,2% 77,8%

432. Женский 30,5% 16,7% 19,8% 22,2%

433. Итого | 100% 10и% 100% 100%1. Возраст

434. До 18 лет 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%18 20 лет 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%20 25 лет 9,8% 10,0% 0,0% 6,7%25 -35 лет 20,0% 6,7% 6,6% 11,1%35 -50 лет 70,2% 80,0% 86,7% 78,9%50 лет и старше 0,0% 3,3% 6,7% 3,3%

435. Итого 100% 100% 100% 100%1. Семейное положение

436. Женат (замужем) 83,4% 86, о% 93,8% 87,8%

437. Холост (не замужем) 16,6% 13,4% 6,2% 12,2%

438. Итого 100% 100% 100% 100%

439. Варианты ответов СМАРТС Мегафон Билайн Средняя оценка

440. Ваша должность в организации в настоящее время

441. Руководитель, заместитель руководителя 10% 13% 10% 11%

442. Начальник отдела, заместитель 40% 30% 37% 36%

443. Начальник участка 50% 43% 37% 43%

444. Специалист 0% 13% 17% 10%1. Другое 0% 0% 0% 0%

445. Итого 100% 100% 100% 100%1. Ваш общий трудовой стаж

446. До 1 года 13% 13% 13% 13%1 -2 года 0% 17% 23% 13%3.5 лет 53% 37% 43% 44%6.10 лет 7% 3% 7% 6%11.15 лет 0% 17% 10% 9%16.20 лет 17% 13% 3% 11%21.25 лет 3% 0% 0% 1%

447. Более 25 лет 7% 0% 0% 2%

448. Итого 100% 100% 100% 100%

449. Ваш стаж в данной организации

450. До 1 года 10% 20% 23% 18%1 -2 года 13% 20% 27% 20%3.5 лет 40% 60% 50% 50%6.10 лет 37% 0% 0% 12%11.15 лет 0% 0% 0% 0%16.20 лет 0% 0% 0% 0%21.25 лет 0% 0% 0% 0%

451. Более 25 лет 0% 0% 0% 0%

452. Итого 100% 100% 100% 100%

453. Ваш стаж на настоящей должности

454. До 1 года 10% 20% 23% 18%1.2 года 63% 80% 77% 73%3.5 лет 27% 0% 0% 9%6.10 лет 0% 0% 0% 0%11.15 лет 0% 0% 0% 0%16.20 лет 0% 0% 0% 0%21 -25 лет 0% 0% 0% 0%

455. Более 25 лет 0% 0% 0% 0%

456. Итого 100% 100% 100% 100%1. Ваше образование

457. Среднее, средне-специальное неэкономического профиля 0% 0% 0% 0%

458. Средне-специальное экономического профиля 10% 10% 10% 10%

459. Неполное высшее 0% 0% 0% 0%

460. Высшее неэкономического профиля 43% 53% 47% 48%

461. Высшее экономического или управленческого профиля 20% 23% 23% 22%

462. Свыше одного высшего 17% 7% 13% 12%

463. Аспирантура, ученая степень 10% 7% 7% 8%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

464. Социальный аспект работы с персоналом в орг анизации

465. Существуют ли в Вашей организации социальные программы по работе с персоналом?

466. Да, такие программы существуют. 80% 73% 77% 77%

467. Нет, но такие программы необходимы в организации. 7% 13% .10% 10%

468. Нет, такие программы не нужны. 13% 14% 13% 13%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

469. Какой уровень социальных гарантий, на Ваш взгляд, обеспечивается в Вашей организации?

470. Высокий уровень. 17% 10% 6% 11%

471. Средний уровень 47% 50% 57% 51%

472. Низкий уровень 36% 40% 37% 38%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

473. Оказывает ли Ваша организация социальную поддержку сотрудникам?

474. Да, организация предоставляет социальную поддержку в полном объеме. 20% 27% 33% 27%

475. Организация предоставляет только материальную поддержку. 60% 53% 53% 55%

476. Нет, организация не предоставляет социальной поддержки сотрудникам. 20% 20% 14% 18%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

477. Сколько времени длится испытательный срок в Вашей организации?

478. До 1 месяца 20% 7% 14% 13%2 месяца 0% 13% 13% 9%

479. Более 2 месяцев 80% 80% 73% 78%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

480. Какие требования существуют в Вашей организации при принятии новых сотрудников?1. Возраст 9% 10% 13% 11%

481. Образование 28% 24°/ 27% 26%

482. Опыт работы 31% 29% 31% 30%

483. Коммуникабельность 13% 17% 12% 14%

484. Темперамент и эмоциональные черты 12% 11% 11% 11%

485. Темперамент и эмоциональные черты 7% 9% 6% 7%

486. Природные задатки и врожденные свойства 0% 0% 0% 0%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

487. Существует ли в Вашей организации социальная служба?

488. Да, такая служба существует. 0% 0% 0% 0%

489. Нет, отдельно такая служба не существует, но ее функции выполняет отдел кадров 40% 43% 40% 41%

490. Нет, такой службы не существует. 60% 57% 60% 59%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

491. Сколько времени продолжается адаптация на новом рабочем месте?1 неделя 0% 0% 0% 0%2 недели 20% 23% 16% 20%

492. От 2-х недель до месяца 47% 37% 37% 40%

493. Более месяца 33% 40% 47% 40%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

494. Когда проходит первая аттестация нового сотрудника?1. Через 1 месяц 0% 0% 0% 0%

495. Через 2 месяца 13% 7% 17% 12%

496. В период от 2 месяцев до полугода 87% 93% 83% 88%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

497. Оценивается ли в процедуре аттестации социальные характеристики сотрудника?1. Да 30% 23% 23% 26%1. Нет 70% 77% 77% 74%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

498. Как часто проводится аттестация персонала в Вашей организации?

499. Раз в полгода 0% 7% 10% 6%1. Раз в год 60% 43% 50% 51%

500. Не проводится 40% 50% 40% 43%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

501. Какое место в процедуре аттестации занимает социально-психологическая оценка сотрудника?

502. Социально-психологическая оценка занимает имеет одно из первостепенных значений 7% 13% 7% 8%

503. Социально-психологическая оценка имеет второстепенное значение 23% 27% 26% 26%

504. Такая оценка в организации не проводится 70% 60% 67% 66%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

505. З.Мотивация персонала в системе социального стратегического управления организацией

506. Удовлетворены ли Вы результатами своей работы?

507. Вполне удовлетворен 63% 73% 63% 67%

508. Удовлетворен 27% 20% 30% 26%

509. Не удовлетворен 10% 7% 7% 7%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

510. Как Вы оцениваете занимаемую должность?

511. Должность соответствует способностям и ожиданиям 70% 87% 93% 83%

512. Должность не соответствует способностям и ожиданиям 30% 13% 7% 17%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

513. Какую должность Вы хотели бы занимать в настоящее время?

514. Я хотел бы сохранить занимаемую должность 53% 43% 50% 49%

515. Я хотел бы занимать вышестоящую должность 47% 57%> 50% 51%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

516. Видите ли Вы перспективу должностного роста в организации?

517. Да, я могу в будущем продвинуть по служебной лестнице 77% 63% 73% 71%

518. Нет, организация предпочитает нанимать сотрудников «со стороны» 23% 37% 27% 29%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

519. Видите ли Вы перспективу профессионального роста?

520. Да, в организации есть перспектива профессионального роста. 83% 70% 77% 77%

521. Нет, я не вижу профессионального роста в организации. 17% 30% 23% 23%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

522. Какой тип мотивации должен преобладать в организации?

523. Материальная 37% 37% 37% 37%

524. Нематериальная 17% 17% 17% 17%

525. Комбинированная система мотивации 47% 47% 47% 46%1. Другое 0% 0% 0% 0%

526. Итого 100% 100%> 100% 100%

527. Что должно способствовать продвижению по службе?

528. Профессиональные знания 27% 37% 43% 36%

529. Результаты деятельности 50% 40% 33% 41%

530. Способности личности 10% 13% 10% 11%

531. Специальное образование 13% 10% 13% 12%

532. Социально-психологические знания 0% 0% 0% 0%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

533. Часто ли Вы попадаете в конфликтные ситуации?1. Часто 53% 43% 40% 46%1. Редко 40% 53% 43% 46%

534. Никогда не попадаю 7% 3% 17% 8%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

535. По Вашему мнению, что чаще всего становится причиной конфликтных ситуаций?

536. Неблагоприятный психологический климате коллективе 40% 37% 33% 37%

537. Неэффективная рабочая атмосфера 27% 40% 47% 38%

538. Негармоничные межличностные отношения 33% 23% 20% 26%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

539. Какие факторы влияют на социальную гармонизацию отношений на предприятии?

540. Настроения сотрудников 23% 17% 27% 22%

541. Отношение сотрудников к выполняемой работе 40% 50% 43% 44%

542. Отношения сотрудников между собой 37% 33% 30% 34%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

543. Какие методы решения конфликтных ситуаций Вы используете в работе?

544. Административные методы 17% 27% 20% 21%

545. Методы материального наказания и поощрения 70% 63% 57% 63%

546. Методы социального регулирования 13% 10% 23% 16%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

547. Социальное управление в организации

548. Существуют ли социальные программы в управлении Вашей организации?1. Да 87% 73% 93% 84%1. Нет 13% 27% 7% 16%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%1. Если «Да», то какие?

549. Программы социальной защиты, принятые законодательством РФ 35% 55% 36% 41%

550. Оплата отдыха сотрудников организации 54% 32% 50% 46%

551. Материальное стимулирование от результатов работы 12% 14% 14% 13%

552. Льготное кредитование 0% 0% 0% 0%

553. Участие в строительстве или в приобретении жилья 0% 0% 0% 0%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

554. На Ваш взгляд, с какой степенью эффективности используются социальные методы управления в Вашей организации?

555. Социальные методы используются эффективно 7% 7% 7% 7% .

556. Социальные методы используются, но эффективность невысока 33% 37% 53% 41%

557. Социальные методы используются неэффективно 43% 40°/ 33% 39%

558. Социальные методы не используются 17% 17% 7% 13%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

559. Какие социальные особенности личности учитываются при работе с персоналом?

560. Темперамент и эмоциональные черты 13% 20% 17% 17%

561. Индивидуальные черты 40% 33% 33% 36%

562. Характер сотрудника 37% 23% 40% 33%

563. Природные задатки и врожденные свойства 10% 23% 10% 14%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

564. Как часто Вы принимаете участие в совещаниях?

565. Принимаю участие во всех совещаниях 17% 20% 13% 17%

566. Принимаю участие в совещаниях по стратегическим вопросам 27% 27% 23% 26%

567. Принимаю участие в совещаниях по оперативным 57% 53% 40% 50%вопросам

568. Не принимаю участие в совещаниях 0% 0% 23% 8%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

569. Необходимы ли Вам какие-либо дополнительные знания для Вашей работы?

570. Профессиональные 53% 40% 47% 29%

571. Организационные 13% 20% 13% 16%

572. Управленческие 20% 23% 20% 21%

573. Социально-психологические 13% 17% 20% 17%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 82%

574. Проходит ли дополнительное обучение персонал Вашей организации?1. Да 70% 73% 83% 76%1. Нет 30% 27% 17% 24%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

575. Какие характеристики персонала, на Ваш взгляд, должны в первую очередь проявляться в работе?

576. Профессиональные знания 63% 53% 50% 56%

577. Образовательные знания 17% 13% 23% 18%

578. Высокий интеллект 7% 23% 13% 14%

579. Готовность принимать на себя ответственность 13% 10% 13% 12%

580. Психологические черты 0% 0% 0% 0%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

581. Как Вы оцениваете психологический климат в Вашей организации?

582. Психологический климат благоприятствует эффективной работе 60% 50% 57% 56%

583. Психологический климат не оказывает какого-либо влияния на работу организации 23% 30% 23% 26%

584. Психологический климат отрицательно влияет на работу организации 17% 20% 20% 18%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

585. Что формирует социально-психологический климат в организации?

586. Настроения сотрудников 23% 20% 30% 24%

587. Отношение сотрудников к работе 33% 30% 27% 30%

588. Межличностные отношения сотрудников 27% 33% 27% 29%

589. Ситуации в личной жизни сотрудников 17% 17% 17% 17%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

590. Какие качества личности определяют возможность более полного использования потенциала сотрудников организации?1. Честность 0% 0% 0% 0%

591. Способность ладить с другими людьми 12% Т/о 10% 9%

592. Трудолюбие 48% 45% 48% 47%1. Интеллект 20% 25% 22% 22%

593. Профессиональные знания 13% 17% 13% 14%

594. Способность быть лидером 7% 7% 7% 7%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

595. Существуют ли традиции в Вашей организации?

596. Да, в организации существуют свои традиции 87% 97% 90% 91%

597. Нет, в организации отмечаются только официальные праздники 13% 3% 10% 9%

598. Нет, традиции в организации нет 0% 0% 0% 0%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

599. Ваши взаимоотношения с руководством?

600. Существуют только формальные отношения руководителя и подчиненного 90% 83% 87% 87%

601. Наряду с формальными, присутствуют и неформальные отношения 10% 17% 13% 13%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

602. По Вашему мнению, какой уровень коммуникабельности существует на предприятии?

603. Высокий уровень коммуникабельности 70% 73% 87% 53%

604. Средний уровень коммуникабельности 23% 20% 7% 9%

605. Низкий уровень коммуникабельности 7% 7% 7% 4%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 67%

606. Стратегия социального развития организации

607. Главной целью социальной стратегии развития в Вашей организации являются?

608. Улучшение социально-психологического климата внутри коллектива 13% 17% 13% 14%

609. Создание эффективной социально-экономической политики в организации 57% 47% 60% 54%

610. Улучшение социальных взаимоотношений внутри организации 27% 30% 23% 28%

611. Стабилизация финансового состояния 3% 7% 3% 4%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

612. Что, прежде всего, изучается при принятии социальных стратегических решений?

613. Внешняя среда организации 50% 57% 53% 53%

614. Внутренние возможности организации 47% 40% 40% 42%

615. Потенциал сотрудников организации 3% 3% 7% 4%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

616. При определении общей стратегии организации прежде всего должны выявляться?

617. Стратегия маркетинга 22% 20% 24% 22%

618. Финансовая стратегия 39% 37% 38% 38%

619. Стратегия производства 29% 31% 28% 29%

620. Социальная стратегия 10% 12% 10% 11%

621. Стратегия организационных изменений 0% 0% 0% 0%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

622. Принимаются ли в Вашей организации коллективные социальные стратегические решения?

623. В принятии социальных стратегических решений участвуют большинство сотрудников 0% 0% 0% 0%

624. Да, но в принятии социальных стратегических решений участвуют только некоторые сотрудники 80% 73% 77% 77%

625. Нет, социальные стратегические решения принимаются только руководством организации 20% 27% 23% 23%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

626. Каким образом повышается лояльность сотрудников к организации?

627. Защита социальных ценностей сотрудников 0% 0% 0% 0%

628. Рационализация приемов и методов труда 0% 0% 0% 0%

629. Совершенствование нормирования труда 13% 17% 20% 17%

630. Моральное и материальное стимулирование 57% 57% 47% 53%

631. Улучшение условий труда, подготовка и повышение квалификации 23% 17% 30% 23%

632. Повышение творческой активности сотрудников 0% 0% 0% 0%

633. Улучшение организации рабочего места сотрудников 0% 0% 0% 0%

634. Улучшение социально-психологического климата в коллективе 7% 10% 3% 7%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

635. По Вашему мнению, наиболее важным направлением использования социальных технологий в стратегии социального развития является?

636. Повышение профессионально-квалификационного потенциала сотрудников 40% 53% 67% 53%

637. Организация труда кадров управления 43% 30% 17% 30%

638. Мотивация персонала 17% 17% 17% 17%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

639. Участвуют ли сотрудники отдела кадров в принятии социальных стратегических решений?

640. Да, специалисты по персоналу принимают непосредственное участие в принятии социальных стратегических решений 57% 47% 33% 46%

641. Да, руководство выслушивает мнение специалистов по персоналу, но принимает решение без их участия 30% 37% 43% 37%

642. Нет, мнение специалистов по персоналу не учитывается при принятии социальных стратегических решений 13% 17% 23% 18%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

643. Что должно выступать в качестве целей социального стратегического развития организации?

644. Увеличение доходов сотрудников 37% 30% 43% 37%

645. Укрепление здоровья сотрудников 7% 0% 3% 3%

646. Социальная безопасность сотрудников 50% 63% 47% 53%

647. Стабилизация кадрового состава в организации 7% 7% 7% 7%

648. Обеспечение условий для самосовершенствования и творческого развития сотрудников 0% 0% 0% 0%1. Другое 0% 0% 0% 0%1. Итого 100% 100% 100% 100%

649. Какие характеристики персонала учитываются при формировании социальной стратегии организации?

650. Мотивационные особенности 37% 47% 47% 43%

651. Интеллектуальные качества 37% 33% 40% 37%

652. Информационные характеристики 20% 10% 10% 13%

653. Социально-психологические характеристики 7% 10% 3% 1%

654. Женат (замужем) 83% 87%> 93% 88%

655. Холост (не замужем) 17% 13% 7% 12%1. Итого 1. УТВЕРЖДАЮ»

656. Ректор Пензенского государственного

657. СПРАВКА о внедрении результатов диссертационной работы Фионина С. В.

658. Управление социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли»

659. Результаты работы Фионина Станислава Владимировича «Управление социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли» внедрены в учебный процесс Пензенского государственного педагогического университета им. В. Г. Белинского. В частности:

660. Разработана Программа обучения руководителей и специалистов кад1. УТВЕРЖДАЮ»ральный директор » СМАРТС И. В. Сироткин 2007 г.

661. СПРАВКА о внедрении результатов исследования, полученных в диссертации С. В. Фионина «Управление социальным развитием организаций телекоммуникационной отрасли»

662. К наиболее важным результатам выполненного автором исследования можно отнести следующие положения:

663. Проведена оценка управления социальным развитием в организации, с целью определения основных тенденций развития социальной стратегии.

664. Разработана структура социального паспорта организации, позволяющая проанализировать степень обеспеченности объектами социальной инфраструктуры работников и на основании этого улучшить условия труда и быта.

665. Определены приоритеты в деятельности кадровой службы в зависимости от реализуемой стратегии социального развития организации.

666. Разработана методика оценки уровня социального развития коллектива, суть которой состоит в расчете и сопоставлении фактических показателей социального развития предприятия с нормативными значениями этих параметров.

667. Разработано Положение о социальной службе организации, предусматривающее создание социальной службы.

668. Осуществлена реструктуризация отдела кадров организации с целью придания ей дополнительных функций по управлению социальным развитием.

669. Организована систематическая переподготовка управленческих кадров и специалистов с целью повышения уровня знаний о стратегических подходах к управлению социальным развитием организацией.

670. Разработана и утверждена Программа по проведению мероприятий по внутрифирменному повышению квалификации персонала в сфере социального развития.

671. Все проводимые мероприятия осуществлялись на основе подготовленных с участием Фионина С. В. проектов приказов по ЗАО «Пенза-GSM» СМАРТС.