автореферат диссертации по социологии, специальность ВАК РФ 22.00.08
диссертация на тему: Влияние потенциала предприятия на процесс организационных изменений

Оглавление научной работы автор диссертации — кандидата социологических наук Колобова, Наталья Владимировна

Введение.

Раздел 1. Теоретические основы исследования потенциала предприятия.

Раздел 2. Концептуальная модель потенциала предприятия.

Раздел 3. Социологический анализ результатов диагностики потенциала предприятия в условиях организационных изменений.

Введение диссертации2001 год, автореферат по социологии, Колобова, Наталья Владимировна

Актуальность темы исследования. В переходный период, который переживает российская экономика, важнейшей задачей является реорганизация или создание новых конкурентоспособных предприятий. Неготовность к возникшей экономической ситуации привела многие прежде успешные предприятия к состоянию кризиса. Существующие материально-технические, кадровые ресурсы и накопленный производственный потенциал во многих случаях оказались недостаточными для обеспечения жизнеспособности предприятий. Большинство предприятий попали в кризисную ситуацию, связанную с резким падением покупательского спроса, отсутствием оборотных средств и дополнительного финансирования на обновление производственнотехнологической базы, неспособностью эффективно использовать существующие внутренние ресурсы в соответствии с потребностями рынка.Возникла необходимость реорганизовать систему управления, видоизменить деятельность существующих подразделений и создать новые, в частности по управлению маркетинговой и финансовой деятельностью, кадрами, развитием и т. п.Анализ процессов развития предприятий показывает, что при примерно равных «стартовых условиях» (производственно-технологическая база, конкурентоспособность продукции и положение на рынке) в условиях одного региона, т.е. в одинаковых внешних условиях предприятия могут достигать разных результатов: от ухудшения состояния и банкротства до стабилизации и активного роста. Вместе с тем, дополнительное финансирование, государственное кредитование не приводит к реорганизации деятельности таких предприятий, а только позволяет отложить банкротство на некоторое время. В других случаях недостаточное финансирование «извне» заставляет руководителей и собственников опираться на существующие внутренние ресурсы, изменяя организацию работы, развивая в первую очередь организационно-управленческую систему и кадровый потенциал. - 4 Необходимость выживать без внешней поддержки активизирует процессы саморазвития, направленные на создание основы дальнейшей конкурентоспособности и эффективности предприятия. Но даже в отсутствие кризиса на стабильно работающих предприятиях возникает необходимость в качественных изменениях, позволяющих управлять развитием внутреннего потенциала предприятия.Основной проблемой диссертационного исследования является противоречие между наличием потенциала предприятий и его недостаточным использованием руководителями в процессе организационных изменений. Это проявляется в неспособности руководителей прежде всего анализировать потенциал предприятия и проектировать его изменение в соответствии с существующим состоянием и целями развития. Необходимость более эффективного использования всех внутренних ресурсов предприятия, особенно при отсутствии внешней поддержки, часто является важной причиной реорганизации предприятий, задача активизации внутренних ресурсов — одной из основных задач при проведении преобразований.Характеристики ресурсов предприятия, в частности организационноуправленческой системы, индивидуальных и профессиональных качеств руководителей, производственно-технологической базы, существенно влияют на возможность, необходимые условия и результативность изменений. Этим продиктована актуальность исследования влияния потенциала предприятия на процесс организационных изменений.Степень изученности проблемы Ресурсы, потенциал предприятия являются объектом анализа преимущественно в экономических, социологических, психологических . исследованиях. Ученые обращаются к проблеме управления развитием ресурсов организации, предприятия при оценке финансово-экономических, социальных, организационно-управленческих и других аспектов деятельности, прогнозировании тенденций развития, проектировании и управлении изменениями. Анализ теоретических концепций потенциала предприятия - 5 позволяет выделить два основных аспекта его изучения: обеспечение равновесия и устойчивого функционирования социально-экономической системы, и создание необходимых условий для инновационного развития, в котором основную роль играет человек.Исследованию условий, необходимых для стабильного функционирования организации, посвящены, в частности, работы М. Вебера, Ф. Тейлора, А. Файоля, Л. Урвика, Р. Мертона, Т. Парсонса, М. Портера, Е. А. Венгерова, А. П. Градова, Т. Г. Долгопятова, Т. И. Заславской, С В . Ильдеменова, В. А. Ирикова, Курдюмова, А. И. Пригожина, B. Н. Самочкина, В. Ш. Рапопорта, В. В. Щербины, В. А. Ядова, А. А. Яковлева и др. В меньшей степени изучены процессы радикальных преобразований, активного развития предприятий. Известны работы в области инноватики, проведения организационных изменений таких исследователей, как А. И. Пригожий, В. Хайниш, А. К. Зайцев, Г. П. Щедровицкий, Ю. Д. Красовский, C. И. Ляпунов, С В . Ильдеменов, П. Н. Завлин, Б. Ф. Усманов, Г. Минтцберг, И. Ансофф, Р. Акофф, Т. Петере, Р. Уотерман, П. Дракер, И. Шумпетер. Особое значение имеют идеи И. Пригожина о развитии систем в состоянии неравновесия, роли в этих процессах активного элемента и самоорганизации.Практически все исследователи отмечают, что результативность и управляемость преобразований зависит от состояния различных видов ресурсов предприятия и адекватной оценки обеспеченности ими до начала и в процессе изменений. Известны понятия производственного потенциала, функционального потенциала, предпринимательского потенциала, стратегического потенциала, инновационного потенциала и др. Некоторые авторы (например, И. Ансофф) отмечают необходимость системного, комплексного подхода к оценке потенциала предприятия, необходимость учитывать и проектировать его изменение в процессе организационного развития. В то же время, диссертанту не удалось обнаружить концепции потенциала предприятия, которая объединяла бы все виды ресурсов, в - 6 широком смысле слова, и устанавливала взаимосвязь между потенциалом предприятия и управляемостью его изменениями.Недостаточная изученность комплекса внутренних ресурсов, составляющих потенциал предприятия, и его влияния на осуществление управляемых изменений определили объект, предмет, цели и задачи данного исследования.Объект исследования — потенциал предприятия в условиях организационных изменений.Предмет исследования — влияние потенциала предприятия на процесс организационных изменений.Целью диссертационной работы является построение и обоснование концептуальной модели потенциала предприятия на основе исследования его влияния на процесс организационных изменений.Поставленная цель предполагает решение следующих задач: — охарактеризовать сущность, структуру и основные составляющие потенциала предприятия; — разработать и обосновать концептуальную модель потенциала предприятия; — выявить характер взаимосвязей между составляющими элементами потенциала предприятия; — разработать и апробировать схему диагностики потенциала предприятия.Методологической основой исследования является социологическая теория организаций, концепции эффективности функционирования предприятия, активной роли человека в развитии социальных организаций.Особое значение имеют комплексный подход к исследованию ресурсов предприятия, концепции и практические результаты работ по проведению организационных изменений А. И. Пригожина, В. Хайнища, Ю. Д. Красовского, И. Ансоффа, Г. Минтцберга. - 7 При проведении исследования автором применялись методы системного и структурно-функционального анализа, экспертный опрос, включенное наблюдение, анализ документов, социальное и управленческое проектирование, социальный эксперимент.Эмпирическую базу исследования составили — результаты эмпирического исследования потенциала и особенностей изменений 23 производственно-коммерческих предприятий (проведенного автором в 1996-2000 годах); — опыт и результаты проведенных автором консультационных работ по проектированию и сопровождению изменений на 14 предприятиях (формирование команды, обучение руководителей, разработка и внедрение организационной структуры, стратегическое и бизнес-планирование); — статистические данные об использовании производственных мощностей предприятиями Челябинской области.Основные результаты работы, составляющие ее научную новизну, состоят в следующем: 1. Обосновано понятие потенциала предприятия как комплекса и конфигурации всех внутренних ресурсов предприятия, влияющих на его жизнеспособность.2. Разработана концептуальная модель потенциала предприятия, основанная на следующих положениях: а) потенциал предприятия включает две составляющие — функциональную и инновационную, которые находятся в динамическом противоречии и обеспечивают соответственно эффективное функционирование и качественное изменение предприятия; б) функциональный потенциал предприятия составляют: организационная система, производственно-технологические ресурсы, человеческие ресурсы, уровень организации. Наиболее значимыми являются степень согласованности и уровень развития организационной системы; в) инновационный потенциал включает: наличие и степень рассогласованности элементов организационной системы, инновационные характеристики - 8 человеческих ресурсов, коэффициент использования производственнотехнологических ресурсов предприятия, гибкость организации и готовность к изменениям. Наиболее важными являются инновационные характеристики человеческих ресурсов организации и гибкость организационной системы.3. Выявлена зависимость процесса изменения предприятия от его потенциала. Установлено, что способность к поступательным управляемым изменениям обеспечивается функциональным потенциалом, а возможность проведения изменений, степень радикальности и «глубина» преобразований зависят от инновационного потенциала. Выбор приоритета развития, разрешение противоречия между функциональной и инновационной составляющими потенциала зависят от состояния предприятия, стадии развития, стратегических целей и особенностей руководства.4. Охарактеризованы необходимые условия управляемого поступательного и активного изменения предприятия. Основой поступательного управляемого изменения является наращивание функционального потенциала при поддержании достаточного уровня инновационного потенциала через привлечение и эффективное освоение дополнительных ресурсов. Основой активного управляемого изменения являются использование инновационного потенциала для поиска и актуализации внутренних ресурсов предприятия и управление изменением состояния предприятия при сохранении достаточного уровня функционального потенциала. Управление потенциалом предприятия обеспечивает упорядоченность процесса организационных изменений.Разработана и апробирована схема диагностики потенциала предприятия.Практическая значимость работы.Использование разработанной автором концептуальной модели потенциала предприятия, схемы диагностики потенциала может способствовать более эффективной реализации внутренних ресурсов конкретного предприятия в соответствии с его целями. Оценка влияния потенциала на процессы организационных изменений на предприятиях позволяет создавать - 9 благоприятные условия для достижения более высоких уровней эффективности. Полученные результаты исследования, схема диагностики потенциала могут быть использованы практикующими консультантами по управлению, руководителями предприятий для диагностики состояния предприятия, разработки стратегии развития, проектирования и проведения изменений.Результаты диссертации могут быть использованы при разработке и преподавании курсов «Социология управления», «Социология организаций», «Управленческое консультирование», «Социальное проектирование и прогнозирование», «Стратегическое управление».Апробация результатов исследования Основные результаты исследования представлены в публикациях, а также апробированы при проведении консультационных работ на предприятиях Челябинской области.Результаты диссертации докладывались на конференциях Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) в 1997 и 2000 гг. (г. Москва), обсуждались на заседаниях ученого совета Научноисследовательского института открытых горных работ (г. Челябинск), кафедры социологии Московской гуманитарно-социальной академии (г. Москва).Структура диссертации Работа состоит из Введения, трех разделов. Заключения и приложений, содержит схемы, таблицы, рисунки, список литературы. - 10

Заключение научной работыдиссертация на тему "Влияние потенциала предприятия на процесс организационных изменений"

Основные результаты анкетирования (по четырем цехам):

- Наиболее важным фактором повышения производительности труда руководители и специалисты считали своевременную выплату заработной платы (около 22%-26%); следующим по значимости фактором повышения производительности являлось изменение системы оплаты труда и повышения зарплаты; далее следуют улучшение состояния оборудования и организации труда; информирования руководителей и специалистов о реструктуризации и повышение квалификации руководителей.

- Основными трудностями при разукрупнении предприятия руководители специалисты считали невозможность повысить производительность на старом оборудовании и проблемы во взаимодействии с заводом (30%-53%); далее по значимости следовали проблемы с открытием второй смены; неспособности руководства сдержать свои обещания опрошенные опасались менее всего.

- Предложения, высказанные руководителями и специалистами цехов, касались в первую очередь погашения задолженности по зарплате, материальных стимулов для поддержания активности и инициативы «снизу», и конкретных действий по организации работы цехов. Большинство из них были приняты к сведению руководством и внедрены в рабочем порядке.

Более подробные отчеты о результатах анкетирования приведены в Приложении 6.

В процессе разукрупнения непосредственно решались только некоторые из перечисленных трудностей; остальные, кроме устаревшего оборудования, были частично или полностью решены в процессе проведения реформ. Проблема устаревшего оборудования не была решена, но потеряла свою значимость для руководителей и рабочих. Трудности и проблемы были переформулированы, требования по выплате зарплаты удовлетворены. Сравнение отношения руководителей разных уровней управления к разукрупнению до и в процессе реформ показывает существенное изменение позиции руководителей - от критической и пассивной - к конструктивной, подкрепленной обоснованными и конкретными предложениями. Можно отметить достаточно большой уровень доверия руководителей цехов к обещаниям руководства завода, и попытку собственников и инициаторов разукрупнения преодолеть сопротивление изменением путем конструктивного диалога. Основной задачей по созданию условий для проведения реструктуризации было изменение отношения руководителей и работников к реструктуризации, поиск и активизация резервов эффективности в изменении производственного процесса и системы управления. Работа консультантов с руководителями среднего и нижнего уровней управления, привлечение их к активному участию в преобразованиях (инновационный потенциал) позволила достигнуть значительных финансово-экономических результатов без существенного изменения функционального потенциала (за исключением совершенствования системы управления).

3. Эффект от проведения консультационных работ (диагностика, обучение, проблемные семинары) имел двойное значение: с одной стороны, проведение анализа, разработка программ и схем, повышение профессионального уровня руководителей; с другой - вовлечение всех руководителей в реформы, снятие сопротивление, поиск резервов на каждом рабочем месте, активное накопление и осмысление опыта реструктуризации. Работы проводились в соответствии с основными задачами - поиск и активизация внутренних, прежде всего - человеческих ресурсов: творчества и инициативы всех уровней работников, при четкой постановке задач и широкой информированности о стратегии преобразований. Проведение консультационных работ позволило снять сопротивление, повысить уровень квалификации руководителей, реализовать принятую стратегию, создать условия для управляемости активного развития.

4. Решение о разукрупнение было стратегическим: не существовало однозначных точных расчетов, подтверждающих возможность достичь запланированных результатов. Необоснованность и отсутствие примеров положительных результатов разукрупнения были основными аргументами противников реструктуризации. Тем не менее, все экономические цели реструктуризации (объем производства, себестоимость, стабильная работа предприятия, стабильная зарплата) были достигнуты.

5. В результате разукрупнения произошло смещение акцента в управлении - от приоритета производства к приоритету продаж. За короткое время изменилась организационная культура - возникла внутренняя предпринимательская среда, поддержка инициатив, но и - внутренняя конкуренция, неоднозначность структуры системы предприятий и взаимоотношений между ними; снизилась управляемость системой.

6. Один из основных принципов разукрупнения - выявление "узких мест", выделение соответствующих цехов в предприятие, приоритетное обеспечение этих предприятий всем необходимым (зарплата, снабжение) и экономико-финансовое обеспечение управления. С помощью этих мероприятий, во-первых, "расшивались узкие места", во-вторых, обеспечивалась привлекательность разукрупнения для остальных подразделений. В результате были созданы четыре предприятия: одно основное, где производилась основная продукция, и три вспомогательных, работающих как на основное предприятие, так и на сторонних заказчиков.

7. Разукрупнение имело несколько целей; кроме основной - повышения эффективности производства, дополнительные, в том числе минимизация и уход от налогов. В результате реструктуризации повысилась привлекательность бизнеса для других собственников, а примененные схемы вывода активов и ухода от налогов создали риск передела собственности: объявления предприятия банкротом на формальных основаниях, при фактически устойчиво развивающемся бизнесе.

8. Проведение реструктуризации, как следствие, вызвало изменение системы управления группой предприятий в целом: изменились взаимоотношения производства и продавцов, появились новые партнерские связи, начала складываться специализация продавцов, производиться модификация продукции и создание новой техники в соответствии с потребностями рынка. Эти процессы были частично управляемы, в большей части происходили стихийно, под влиянием общих реформ.

9. Стратегия существовала в виде замысла, идеи; планы формировались на каждый этап, в зависимости от общей ситуации. Существовала система оперативного планирования и управления по генеральным направлениям разукрупнения, и контроль за изменением основных показателей. Собственник контролировал отклонение от планов по всем составляющим производства (снабжение, качество, сроки изготовления, и т.п.). То есть, активное развитие, которое опиралось на инновационный потенциал предприятия, управлялось в основном через контроль за изменением состояния, оперативное управление осуществлялось достаточно ситуативно, в соответствии со стратегией; такой способ управления стал возможен благодаря высокой предпринимательской способности собственника и группы руководителей (инновационный потенциал).

10. Реструктуризация проводилась командой. Командность - один из показателей высокого уровня инновационного потенциала. Собственник имел решающее слово, но не контролировал все процессы, замысел и стратегия реформ принадлежали его заместителю; коммерческие предприятия участвовали настолько, насколько участие было коммерчески выгодно (эта позиция поддерживалась собственником). Взаимодействие внутри команды было достаточно сложным: большая степень самостоятельности в действиях и принятии решении с одной стороны, и признание руководящей роли собственника с другой. Основной рычаг управления - внутренняя конкуренция и личные взаимоотношения, состязательность. Взаимоотношения в команде обуславливались личностью и стилем управления собственника, "естественным отбором" членов команды по лидерским качествам и предпринимательским способностям, молодостью и отсутствием опыта управления. По оценке практически всех участников реформ "это была очень хорошая школа бизнеса". Многие коммерсанты стали успешными собственниками и руководителями бизнеса, отделившись от системы.

Характеристика развития потенциала системы предприятий.

Первоначальное состояние.

Группа предприятий состояла из двух основных групп, имеющих различные характеристики потенциала. Производственное предприятие: достаточно высокий функциональный потенциал: производственная база, зарекомендовавшие себя технологии, сложившаяся структура, сохранившееся ядро руководителей, специалистов и рабочих (такое состояние характерна для большинства машиностроительных предприятий); отсутствие инновационного потенциала, которое привело к затариванию продукцией и началу падения объемов производства. Группа коммерческих предприятий: высокий инновационный потенциал группы молодых предприимчивых коммерсантов, успешно конкурирующих не только с внешним рынком, но и друг с другом; высокая обучаемость и стремление обучаться, новаторство в ведении бизнеса, самоценность новизны и развития. Вместе с тем - низкий функциональный потенциал - отсутствие четкой структуры и правил, управление, основанное на личной силе и отношениях, приоритет перспектив и новых возможностей перед эффективностью и явной выгодой (внутренняя конкуренция), стихийность. Такой разный тип предприятий вызвал острые противоречия в системе, противостояние производства и коммерции.

Развитие потенциала при проведении реформ.

Коммерсанты "вынудили" производство начать развиваться инновационно. Сопротивление в большой степени было вызвано неприятием такого способа развития, страхом перед нестабильностью и неопределенности в период преобразований. Несколько месяцев принятия решения были попыткой найти общий язык, ответить на аргументы противника найти новые. Процесс переговоров ни к чему не привел - стороны не могли услышать друг друга. Решение о разукрупнении было стратегическим - основанным не на тенденциях развития и обоснованных программах, а на будущих возможностях; реформы были качественным изменением управления (особенно показательно то, что результаты были достигнуты всего за 1,5 года без технического перевооружения, которое производственники называли главным условием достижения целей реформ). В процессе разукрупнения инновационный потенциал системы стал резко возрастать, возникла предпринимательская среда, поддерживалась инициатива и творческая активность работников, проводилось обучение, руководители всех уровней были вынуждены решать задачи, которые раньше казались им неразрешимыми. Активно велись инженерно-технические разработки - кроме модификаций существующих моделей техники, за 2 года было разработано и запущено в производство две новых модели. Функциональный потенциал увеличился незначительно (более четкая система оперативного управления производством). Мало усовершенствовалась система управления группой предприятия, хотя попытки были предприняты. Производственные мощности использовались на 97%. То есть, инновационный потенциал явно превысил функциональный, и собственник продолжал развивать систему инновационным способом.

Результаты реформ.

Финансово-экономические цели были достигнуты, но не была обеспечена безопасность бизнеса: при поддержке администрации было проведено банкротство предприятия, бизнес перешел к другим собственникам. Достигнутые результаты по объему производства сохранились при сменах собственника.

Вывод: процесс активного управляемого развития - достаточно рискованный способ развития бизнеса, так как управляемость предприятием снижается, возрастает нестабильность. Результативность и управляемость такого типа развития зависит от инновационных характеристик организации, в первую очередь - предпринимательской способности собственника и первых руководителей, активизации творческой активности и инициативы всех работников, преодоления сопротивления изменениям. Увеличение функционального потенциала, которое при первой оценке руководителей необходимо для выживания и выхода предприятия из кризиса, становится и II II второстепенной задачей, следствием, но не менее важно после запуска инновационных процессов.

Заключение

Исследования, проведенные автором диссертации, показали, что влияние субъективных факторов (стиля руководства и культуры организации) на тип развития тем больше, чем больше неустойчивость и изменчивость внутренней или внешней среды: при создании или радикальном реформировании компании, появлении новых незанятых рынков, глобальных изменениях в экономической или политической жизни региона. Экономические показатели, состояние производственно-технологической базы характеризуют степень устойчивости предприятия и позволяют прогнозировать развитие при сохранении этих тенденций, мониторинг финансово-экономических показателей может служить основой для оценки эффективности проведенных изменений. В то же время, экономические показатели не могут дать представления о происходящих процессах изменениях в организации. Задача повышения общего потенциала, влияющего на процессы развития предприятия, только частично может быть решена в рамках исследования предприятия как производственно-экономической системы. Процессы качественного развития происходят в рамках модели организации как открытой системы, где действуют законы неравномерности, качественных переходов за короткий промежуток времени, большой доли неопределенности и непредсказуемости процессов; эти особенности могут быть исследованы только в рамках социологии организации, при учете активной и решающей роли людей в качественных преобразованиях организации.

По мнению автора диссертации, наибольший интерес для исследования механизмов развития предприятия представляют процессы активного развития. Для оценки потенциала предприятия, обеспечивающего эволюционное развитие, предложено достаточно определений и методик; некоторые из них представлены в первой части этой главы. Гораздо менее исследована способность предприятия к активному развитию, хотя именно этот тип развития характерен для преодоления кризисной ситуации и создания принципиально новых направлений бизнеса. Для качественного изменения предприятия необходима другая структура потенциала - обеспечивающая, в первую очередь, изменяемость и жизнеспособность в условиях большой степени неопределенности.

В диссертации предложена и обоснована концептуальная модель потенциала предприятия, влияющего на стабильность его состояния и процессы изменений, в том числе - стратегического развития. Автор диссертации устанавливает взаимосвязь между функциональной составляющей потенциала и бескризисным развитием, и инновационной составляющей и способностью к быстрым управляемым изменениям. Понимание этой взаимосвязи и механизмов управления изменением разных составляющих потенциала, общей структуры потенциала позволяет управлять чередованием двух этапов развития, управлять предприятием в состоянии неопределенности.

Теоретические исследования, подтвержденные эмпирическим опытом, позволяют обосновать специфическое влияние именно внутренних ресурсов предприятия и их конфигурации на возникновение кризиса, возможность выживания и дальнейшей конкурентоспособности предприятий, особенно в условиях переходной экономики. Исследования подтвердили, что возможность привлечения внешних ресурсов для развития не всегда обеспечивает выживаемость и конкурентоспособность, а является фактором, обеспечивающим проведение преобразований; основой преобразований является эффективное управление внутренними ресурсами. Это положение особенно важно для преодоления кризиса и формирования основы обновленного преобразования, так как позволяет перейти от поиска причин и ресурсов "извне" к актуализации и управлению собственного потенциала предприятий. В настоящее время отсутствие благоприятных внешних условий (финансы, производственная база, рыночное положение и т.п.) часто становится труднопреодолимым препятствием к изменению положения предприятия для его руководителей.

Актуализация потенциала предприятия заключается не только в наращивании всех его ресурсов, но и в управлении изменением его конфигурации, в соответствии с существующим этапом развития, целями, стратегией и состоянием самого потенциала. Одновременное наращивание его потенциала принципиально невозможно из-за противоречивости основных составляющих - функциональной и инновационной, поэтому задача увеличения потенциала не может рассматриваться отдельно от целей и стратегии развития.

В своем исследовании автор предлагает модель потенциала, схему его диагностики и предлагает схемы управляемых типов развития, основанных на управлении изменением потенциала. Они могут быть дополнены и видоизменены, так как модель является концептуальной, применительно к конкретным ситуациям; основной идеей является исследование достаточно жесткой зависимости управляемости процессов изменений от конфигурации внутренних ресурсов предприятия, которые объединены в модель потенциала.

Актуализация потенциала предприятия заключается не только в наращивании всех его ресурсов, но и в управлении изменением его конфигурации, в соответствии с существующим этапом развития, целями, стратегией и состоянием самого потенциала. Одновременное наращивание его потенциала принципиально невозможно из-за противоречивости основных составляющих - функциональной и инновационной, поэтому задача увеличения потенциала не может рассматриваться отдельно от целей и стратегии развития.

В своем исследовании автор предлагает модель потенциала, схему его диагностики и предлагает схемы управляемых типов развития, основанных на управлении изменением потенциала. Они могут быть дополнены и видоизменены, так как модель является концептуальной, применительно к конкретным ситуациям; основной идеей является исследование достаточно жесткой зависимости управляемости процессов изменений от конфигурации внутренних ресурсов предприятия, которые объединены в модель потенциала.

- 135

Список научной литературыКолобова, Наталья Владимировна, диссертация по теме "Социология управления"

1. Аврамова Е., Гурков И. Адаптация промышленого предприятия к рыночным условиям//Вопосы экономики, 1996, №11.

2. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению// под ред.Г.П.Иванова. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995.

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.:Питер, 1999

5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989

6. Артемова Т.А. Консультирование по проблемам стратегического управления современных российских предприятий. Дис. . кан.соц. наук. М., 1996.

7. Баев Л.А., Шугуров В.Э. Системный подход к определению инновации//Современные технологии в социально-экономических системах. Челябинск ЧГТУ, 1995.

8. Баранов П.В. Организационно-деятельностная игра по теме "Стратегия развития предприятия в условиях неопределенности". М.:МНИИПУ , 1987.

9. Бездудный Ф.Ф., Смирнова Г.А., Нечаева О.Д. Сущность понятия "инновация" и его классификация// Инновации. 1998 №2-3 913).

10. Ю.Богданов А.И. Стратегическое управление научно-техническим прогрессом на предприятии. М.: Экономика, 1991.11 .Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. Предпринимательство и координация в децентрализованной компании. М., 1996.

11. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. М., 1989.

12. З.Власов А.Г. Активизация человеческого фактора на японских предприятиях. М., 1989.

13. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М.: Экономика, 1989.

14. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. М.:Дело, 1991

15. Гапоненко Н. Инновации и инновационная политика на этапе перехода к новому техническому порядку// Вопросы экономики. 1997. №9

16. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 1972.

17. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие. СПб., 1995.

18. Гуардиано Д. Мифы, препятствующие экономической реформе в России. //ЭКО, 1993,№5.

19. Дракер П.Ф. Инновации и предпринимательство. М.: Экономика, 1992.

20. Дракер П. Рынок: как выйти в лидеры: Практика и принципы. М., 1992.

21. Де Калуве Д., Маркс Э., Петри М. Развитие школы: модели и изменение. Калуга, 1993.

22. Елекоев С., Зондхов Г., Кролл X. Реструктуризация промышленных предприятий (опыт Российского центра приватизации)//Вопросы экономики, 1997, №9.24.3авлин П.Н., Васильев A.B. Оценка эффективности инноваций. СПб.: Бизнес-Пресса, 1998.

23. Завлин. П.Н., Ипатов A.A., Кулагин A.C. Инновационная деятельность в условиях рынка. СПб.: Наука, 1994.

24. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга: КаИС, 1993.27.3дравомыслов А.Г. Потребности, интересы, ценности. М.,1986.28.3омбарт В. Буржуа. М., 1994.

25. Ильдеменов C.B. Управление нововведениями в промышленности. Л., 1991.

26. Ильдеменов C.B. и др. Финансовый кризис: мифы или реальность.// Экономика и жизнь, Санкт-Петербургский выпуск, 1994, №29

27. Ириков В.А., Ильдеменов C.B. и др. Спасение утопающих дело рук самих утопающих. Технология и опыт использования внутренних резервов предприятия.// Экономика и жизнь, 1996, №23

28. Исуровлев А.Л., Позняков В.П. Деловая активность предпринимателей, методы оценки и воздействия. М., 1995.

29. Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей: Практическое пособие. СПб.: Бизнес-пресса, 2000.

30. Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991.

31. Клейнер Г., Нагрудная Н. Структурно-интеграционные процессы в экономике: принципы формирования и возможности финансовых групп.// Экономика и математические методы. Вып. 2., 1995.

32. Кондратьев Н.Д. Особое мнение. КнЛ.М., 1993.

33. Костюк В.Н. История экономических учений. М., Центр, 1998.

34. Котляревский Ю.Л., Шанцер A.C. Искусство моделирования и природа игры. М, 1992.

35. Кочубей В.Н. Понятие и концепция предпринимательства: Лекция. М.:Социум, 2001.

36. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999.

37. Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования. М., 2000

38. Кунц P.M. Стратегия диверсификации и успех предприятия //Проблемы теории и практики управления. 1994, №1.43 .Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. 1991, №4.

39. Кхойл Й. Эффективность управленческих решений. М., 1975.

40. Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. М.: Наука, 1996.

41. Ляпунов С.И. Опыт реструктуризации Чебоксарского производственного объединения "Промприбор".//Предпринимательство в России, 1995, №2.

42. Маршев .И., Айвазян З.С. О стратегии выживания российских предприятий в переходный период. Опыт управленческого консультирования. М., 1996.48.0йхман, Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. М.: Финансы и статистика, 1997.

43. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика// под ред. Завлина П.Н. и др. М.: Экономика, 2000.50.0учи У. Методы организации производства: японский и американский подходы. М., 1990.

44. Павлова Н.Ф. Диагностика социальных процессов переходного периода в трудовых коллективах. Дис. .кан.экон.наук. М., 1995.

45. Петере Т. Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. М., 1986.

46. Портер М. Конкуренция. СПб, 2000

47. Поршев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М.: РИЦЛО "Мегаполис-контакт", 1993.

48. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. Социальные проблемы инноватики. М., 1989.

49. Пригожин А.И. Организация: системы и люди. Эффективность трудовых организаций в социалистическом обществе. М., 1983.

50. Пригожин А.И. Практическая деловая игра как метод выработки решений в социальном проектировании //Теоретико-методологические проблемы социального прогнозирования и социального проектирования в условиях ускорения НТП. М., 1986.

51. Пригожин А.И. Перестройка: переходные процессы и механизмы. М., 1990.

52. Пригожин А.И. Проектирование и организация нововведений. М.:ВНИИСИ, 1987.

53. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 1995.

54. Пригожин А.И. Теоретико-методологические проблемы социологии. Дис. . док. Филос. наук. М., 1986.

55. Пригожин И., Стенгерс И. Порядок из хаоса: новый диалог человека с природой. М.: Прогресс, 1986.

56. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления (Практический опыт и рекомендации). М., 1988.

57. Сазонов Б.В. Структура комплексной диагностики инновационных процессов// Проблемы интенсификации и диагностики нововведений: Труды семинара. М., 1994.

58. Самочкин В.Н. Фактор гибкости предприятия в условиях рынка. Дис. . кан.экон.наук. М., 1996.

59. Самочкин В.Н. Стратегическое развитие предприятия в условиях конкуренции и нестабильности (теория, методология и практика). Дис. . док.экон.наук. М., 1999.

60. Санталайне Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссенен И. Управление по результатам. М., 1993.

61. Сей Ж.Б. Трактат политической экономии. М., 1896, с. 17, 20.

62. Секреты успеха: уроки гениев бизнеса. М., 1992.

63. Смолкин A.M. Организационная перестройка на предприятии.М., 1991.

64. Социальная психология предпринимательства. Ярославль, 1996.

65. Социальное управление в производственных коллективах: опыт, проблемы, перспективы. Под ред. А.К.Зайцева М., 1985.

66. Статистика науки и инноваций: Краткий терминологический словарь //Под редакцией JI.M. Гохберга. М.:ЦИСН, 1996.

67. Стратегическое управления и планирование: основные стили и подходы // ЭКО. 1993, №6.

68. Тарасов В.К. Персонал-технология. Отбор и подготовка менеджеров. Д., 1989.

69. Технология и опыт вывода предприятия из критического и банкротного состояния в конкурентоспособное: Методика. Годовой опыт ЗАО "Чайковский текстиль".// под ред. Ирикова В.А. М., 1996

70. Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизщации. Из опыта американских корпораций. М., 1990.7 8. Тюрина В.Ю. Инновационная способность и инновационная восприимчивость: Конспект лекций. Саратов:СГТУ, 1994.

71. Тьехиро К. Стратегия и структура японских предприятий. М., 1987.

72. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М., 1988.

73. Усманов Б.Ф. Социальная инноватика: Учебное пособие. М., 2000

74. Факторы становления социального облика молодого российского предпринимателя. Н.Новгород, 1995.

75. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М., 1998.

76. Федорова Е.А. Стратегическое управление машиностроительным предприятием в условиях нестабильной экономики. Дис. . док.экон.нау. М., 2000.

77. Фоммен У. Ответственная ориентация предприятия //Проблемы теории и практики управления. 1993. №6.

78. Фонотов А. От мобилизационного к инновационному типу развития//Вопросы экономики. 1993. №11.

79. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М., 1987.

80. Хайниш C.B. Нестандартные ситуации: практикум для хозяйственных руководителей. М., 1992.

81. Хайниш С.В Баранов П.В., Ляпунов С.И. и др Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий: Методическое пособие. М. :КОНСЭКО, 1998.

82. Хайниш C.B., Гиттик Ю.Л., Заяшников E.H. Механизм активного развития предприятия. М., 1990.

83. Хайниш. C.B., Никитин A.M. Человеко-машинные обучающие системы решения слабоструктурированных задач управления (из опыта управленческого консультирования). М., 1992.

84. Хайниш C.B., Харченко В.Л. Ассортиментная политика предприятий (из опыта управленческого консультирования). М., 1992.

85. Хамер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. СПб.: Изд-во СпбГУ, 1997.

86. Чандлер А. Стратегия и структура.

87. Щедровицкий Г.П. Организационно-деятельностная игра, как новая форма организации коллективной жизнедеятельности //Методы исследования диагностики развития международных трудовых коллективов. М., 1983.

88. Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе управления. МГУ, 1993.

89. Шумпетер Й. Теория экономического развития. М., 1982.

90. Яковлев А.А.Адаптация промышленного предприятия к рыночным условиям.// Вопросы экономики, 1996 №11

91. Якокка Ли. Карьера менеджера: Пер.с англ. М.: Прогресс, 1991.

92. Kline S., Rosenberg N., An Overview of Innovation. In: The Positiv Sum Strategy. Harnessing Tecnology for Economic Growth. Wash., National Academy Press, 1986.

93. Maxwell J.C. Science and Free Will. In: Cambell L., Garnet W. The Life of James Clere Maxwell - L.: Macmillan, 1882, h.443.

94. Mintzberg H. The structuring of organization. End-lewood Cliffs, Prentisce Hall, 1979.

95. Популярный энциклопедический словарь. M., 1999.

96. Российская социологическая энциклопедия. Под ред. Г.В.Осипова. М., 1998.

97. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2001.